竞争营销四步法满振辉哈尔滨电信

竞争营销四步法满振辉哈尔滨电信

第一部分：竞争营销四步法内容结构大纲1导论竞争性营销基础6建立持久竞争优势机会分析影响决策流程明确竞争定位选择竞争战术2345案例来看看大家对市场，特别是竞争性市场的认识程度。第一章：

导论：竞争性营销基础竞争营销的基础本章学习目标

1、认识决定竞争胜负的内外在基础

2、摆正竞争对手和客户价值诉求在整体营销战略中的关系；

3、把握邮政营销的“咨询”和“企业级”特征，做到资源的有的放矢；

竞争营销四步法简介

本培训课程是针对邮政大客户销售、服务的有一定营销理论功底的优秀的营销人员开发的，把竞争激烈的邮政大客户营销工作总结到最关键的四个步骤上：机会分析、关键决策流程、竞争定位、竞争战术。(O–OpportunityAnalysis,K-KeyDecision-MakingProcess,C-CompetitivePositioning,T-Tactics)，通过学习本课程，学员将会在项目竞争的层面上，从四个核心方面系统地展开竞争,从而避免一般营销人员的通病——把激烈的竞争简单地归结到“价格”或“关系”方面。

导论：竞争营销的基础内部基础

除了产品或服务内容必须具备竞争力外，内部的竞争基础很大程度上是销售人员的素质、经验、以及团队的配合作战能力外部基础

客户关系的历史和当前关系质量是除了竞争环境外最基本的外部竞争基础；销售方法和资源配置

每个销售情景都有其特点，不存在一种或一套简单的“成功法则”可以适用于你将面临的各种情况；但是通过系统学习竞争性营销方法，你不但可以从一开始就避免犯一些基本的错误，而且可以锻炼自己的思维能力，针对不同类型的销售实行有针对性的资源配置。竞争策略的基本知识一、识别竞争者二、行业竞争三、市场竞争三种基本竞争战略模式目标集聚战略差异化战略总成本领先战略企业战略目标整个行业特定市场竞争优势来源产品特性成本优势行业竞争行业竞争四种格局完全垄断（水、电、气、铁路）垄断完全竞争（日用品……）垄断竞争（寡头垄断）（医院、大型超市）纯粹垄断(邮政石油、钢铁）差别垄断(汽车、照相机)竞争战略决策市场领导者40%战略一：扩大总市场（总需求）：1、新用户2、新用途3、更多使用战略二：保护市场份额：不断创新战略三：扩大市场份额外包服务，抢占竞争对手份额战略一：确定目标市场和竞争对手战略二：进攻战略：正面（功能、价格、渠道）、侧翼（细分市场、对手弱点）、包围、迂回（多元化、新市场、新技术、服务牌）、游击战（骚扰）特殊战略（廉价品、创新品、低成本、密集促销）市场挑战者30%战略一：紧随战略二：有距离的追随战略三：有选择的追随市场追随者20%战略：成为细分市场的领导者，或传统市场的补缺者市场补缺者10%竞争战略的基本知识5种基本竞争力产业竞争对手现有公司间的竞争潜在进入者买方供方替代品买方侃价实力供方侃价实力新进入者的威胁替代产品服务的威胁竞争优势的基础1、竞争优势---公司所具备的超越竞争对手的资源的总和

2、竞争优势的基础是价值创造，而不是单独谈价格。被动营销:基于对手的作战策略主动营销:基于客户价值的作战策略为什么要你死我活?怎么不考虑

我的感受呢?生命诚可贵爱情价更高!完全、彻底跟进 78％为争取客户作战的意愿 59％市场知识、愿意分享 40％产品知识 40％产品与客户需求的匹配度 29％产品线知识 28％销售前的准备 20％外交礼仪 15％经常与客户保持联系 9％技术知识教育 9％行为 百分比内在基础：销售人员行为素质

一项对客户的调研显示，多数成功的销售人员有突出的坚韧不拔、锲而不舍的“行动导向”行为素质。尤其是善于对可能的业务机会，从不轻易放弃。他们的知识面较宽广，不仅仅限于对自己公司产品的了解。优秀的销售人员似乎是一个集分析能力、沟通能力、创造力、社交能力、和团队能力于一身的“复合型”人才。为什么我整天疲于奔命，而销售成功率却不高呢？在有限的时间内，我该如何提高销售业绩呢？我该拥有什么样的销售技能呢？工欲善事，必先利其器提升销售技能销售人员素质等级的四个台阶竞争因素客户因素企业文化政治影响商业利益产品服务第一层：一级客户经理第二层：二、三级客户经理第三层：四、五级客户经理第四层：各级局长玻璃天花板卖单一产品卖解决方案卖利益与价值卖影响各级局长四、五级客户经理二、三级客户经理一级客户经理能够对客户购买产生集中式的影响力，而且能创造需求希望能够拥有客户的一个业务，并产生一连串的业务对客户进行有规律的狂轰，尤其在季度和财年结束时希望生存下去并能在事业上有所发展目的注意力客户关系能够看到客户的客户，并且帮助客户战胜其竞争对手在产品和客户之外，还注视竞争对手的情况能够从客户的角度来看待产品仅限于对产品本身优劣性的了解彼此是共生的关系，相互依靠建立起互惠的关系但仍然可能被挖走能够被客户逐渐产生信任临时的，不经意的对客户的战略发展做出了具体的贡献能够为客户带来具体的生意上的贡献为客户的提供一揽子服务提供给客户本公司产品和服务的选项价值第四级销售人员能建立共存生态链客户关系客户拉链战略调整产品或服务建立紧密的合作关系夹子战略

纯粹的买卖关系，提供标准产品，非个性化产品尼龙搭钩战略

按客户需求设计产品，建立紧密的相互依赖关系最紧密的客户关系按照关系紧密程度，可以将客户关系分成：松散型（夹子）、熟悉型（拉链）、紧密型（尼龙搭钩）三类客户关系战略夹子拉链尼龙搭扣客户适应我们我们适应客户向大客户提供的多数业务都属于“个性化方案”类的咨询型销售。需要按照客户的具体情况量身定制，从某种程度上讲，这十分有利于我们用“尼龙搭钩”的关系战略来和客户发展长期的、紧密型关系。没有客户关系基础的竞争性营销是被动性营销，除了我们的产品或服务过硬外，信赖、理解、信息渠道都会成为障碍。交易型企业型咨询型价格和功能解决方案共存生态销售方法和资源配置不能错位

买卖双方企业在各层次上结盟合作，很难因为个人因素改善或阻挠销售的竞争力

买卖双方交易过程简单，产品标准化或大众化，易于比较选择；价格竞争力和销售人员的韧劲是关键

客户很难简单地或快速地说出产品的优劣，需要销售人员的专业知识帮忙。

提供针对客户的个性化产品

客户端是个人影响力重要

交易额大，项目结构复杂，需要外部技能或资源的配合没有经验的销售人员，会简单地把销售成功的关键归结为“关系”和“价格”。如果把各类销售归纳一下的话，实际上大概可以分为以下三类。为什么要学习竞争营销四步法？竞争营销是…竞争营销不是…

一套系统的营销实战操作方法一套基于客户价值的竞争策略基于具体项目层面的销售指导四个方面不断循环、调整的过程训练竞争营销的思维习惯训练竞争营销的行为习惯

MBA营销理论仅仅基于竞争的营销策略宏观的市场或行业分析静态、抽取某个战术就用得上传输营销理念传输营销的案例故事项目目标机会分析选择竞争战术明确竞争定位影响决策流程竞争营销四步法围绕目标的调整循环过程循环使用随时整调本章学习目标

1、学会战前准备的系统检查步骤

2、掌握判断竞争胜负的几项指标

3、学会设立项目的销售目标

第二章：机会分析战前准备：机会分析这个项目要不要做？许多在激烈的竞争中失败的销售其实在一开始就注定失败！管理者时常对此批评销售人员无能，其实决定参与竞争这个项目本身就可能是错误。开始参与竞争之前，我们必须得清楚回答：该项目是否应当做？从业务收入增长的角度，所有的项目都应当做；从竞争力、资源支持、客户价值诉求等方面考虑，这个问题变得很难！如果应当做，我们成功的把握有多大？关键的成功要素我们具备哪些？不具备的要素能否克服？因此，竞争性营销的第一步是清楚地回答两个问题：这个项目是否应当做？如果做，成功把握有多大？此后，我们才能考虑制定具体的项目销售目标。把握有多大？指标程度分数13或以上：很有价值8-12：价值一般7或以下：价值很低业务产生的影响-5（无）0（一般）5（有积极影响）邮政业务提供能力-4（妨碍进展）0（一般）4（支持进展）领导重视程度-4（低）0（一般）4（高）项目硬指标：资金-3（少）0（可接受）3（很理想）是否是跨域服务-2（不现实）0（可接受）2（很理想）机会分析评分表基本信息

客户名称:客户行业:

考虑提供的产品或服务:合同估计价值:预期合同决策日期:

主要竞争者:我方和竞争对手的得分比较总分：18或以上：成功可能性大；12-17：可能性一般；11或以下：可能性很小当前竞争状态总分差值〓我们的总分–竞争对手总分3或以上：基本有把握；–2：有风险；-3或以下：希望渺茫指标程度分数项目战略意义-4（无）0（一般）4（有战略意义）项目效益-5（无）0（一般）5（很可观）和其他邮政业务是否冲突-4（冲突）0（中等）4（不冲突）历史交往-3（关系差）0（一般）3（关系良好）高层重视程度-5（低）0（一般）5（高）主要竞争对手分数通过机会分析决定对项目的取舍项目的客户

价值分析项目的竞争

压力分析项目的我方

能力和资源分析放弃决定项目是否应当做？最理想目标确定项目目标力争目标保底目标影响决策流程明确竞争定位选择竞争战术不放弃放弃项目，但不放弃客户关系有策略性的放弃：搅局、拖延、其他案例上第三章：影响客户的决策流程本章学习目标

1、学会分析客户的招标方案从提出、草拟、正式提交、到关键指标的设置过程；

2、学会认清客户端不同层次人员在决策过程中的角色；

3、掌握影响客户决策的最佳渠道和时机。

厂长生产副总研发副总销售副总计划和调度采购设备维护研发部副经理产品A系列产品B系列供应商评估质量检验客户投诉总工商务合同销售总监地区经理销售代表产品服务合同副总工信息办主任ERP项目计算机中心IT平台经理项目经理市场沟通客户=黑箱子?厂长生产副总研发副总销售副总计划和调度采购设备维护研发部副经理产品A系列产品B系列供应商评估质量检验客户投诉总工商务合同销售总监地区经理销售代表产品服务合同副总工信息办主任ERP项目计算机中心IT平台经理项目经理市场沟通优秀大客户经理:让黑箱子透明天哪!我天天都在忙!运气为什么这么差!三流客户经理:累积了一堆黑箱子理解客户的决策流程（1）项目决策中扮演的角色：决策成员在项目决策中扮演着不同的角色，他们的详细定义如下：D：决策者（decider）

对项目进行拍板定夺。E：评估者（evaluator）

对项目具有评估权。S：过滤者（screener）

对投标单位进行筛选。U：产品使用者（user）

工作态度：为了有效影响决策成员，我们必须对他们对该项目的态度了如指掌。决策成员的工作态度如下：

A：积极的态度（active）。

P：被动的态度（passive）。

R：抵触的态度（resistant）。与我方的关系：决策成员与我方关系的广度和深度分析如下：N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。C：啦啦队员（chion）：能够替我方在客户端积极宣传、

摇旗呐喊。S：支持者（supporter）：支持我方方案。E：对立方（enemy）：从内心对我方进行抵触的人。B：阻挡者（blocker）：表面不发表反对意见，但暗地里对决策过程起着阻挡作用。要想有效影响客户端的决策流程，首先必须对其了如指掌。通常而言，客户端的决策小组由多人组成，不同的成员扮演着不同的角色。因此，只有事先清晰了解他们的角色分工、工作态度以及与我方的关系，我们才能有的放矢开展工作，使客户的最终决策倾向于我方。

一般而言，针对任一立项项目，客户端都有相应的决策流程。因此，为了更好的推动工作进展，我们必须从决策小组成员的角色、工作态度以及同我方的关系这三个维度进行分析。

理解客户的决策流程（2）确定对决策人最有效的影响渠道（1）相关杂志新产品发布会关于企业的评价行业刊物内部报告竞争对手客户的评价其他影响力来源一览表

客户内部的关系同样是把双刃剑！决策小组成员相互之间的关系将对项目的最终归属产生不可忽视的作用。因此，客户经理在同客户端接触时必须具有高度的敏感性，因为客户端关系越广，我方踩雷的概率越大。为了有效规避雷区，客户经理必须清晰客户端决策小组成员之间的微妙关系，唯有如此，我方才能增加胜算把握！把握决策成员之间的微妙关系（1）关系一般师兄关系关系对立关系紧密亲戚关系把握决策成员之间的微妙关系（2）客户：XX公司关系计划决策小组成员角色评估决策小组角色工作关系D、EESSSUUSUSUAPRAAPRARPPNENSESCNBNN王丹赵跃陈虹张欣李青夏云王薇刘军宋江孙林杨雄王丹李青夏云刘军王薇杨雄赵跃陈虹张欣宋江孙林内部关系可以用不同颜色表示不同的关系融洽程度

所谓决策人员和外部单位的关系是指决策小组成员跟银行、政府的某些部门，甚至跟竞争对手的关系。这里所说的外部联系是一个广义的概念。实践证明，巧用决策小组成员与企业外部的关系能够能够拓宽客户经理的思维，能够使得销售工作起到事半功倍的效果。

巧用决策成员与外部单位的关系（1）客户与外部千丝万缕的联系客户

从某种意义上讲，个人动机决定着个人的偏好和行动。正是由于动机的各异，才使得个人的行动和决策不一样。总的来讲，他们的动机可分为三类：出于工作职责的考虑、出于个人需求考虑以及出于自身角色考虑。正是由于存在各异的动机，才导致决策流程变得异常复杂，增添了工作难度。因此，客户经理应当尽可能清楚地了解决策成员的个人动机，唯有如此，我方才能实行针对性的攻关活动，满足相关决策人的动机实现，从而提高我方的胜算。

探明决策成员的个人动机（1）迥异的个人动机通常客户经理在分析客户端决策流程时，所关注的都是那些“浮在水面”、清晰可见的人员，如决策小组成员，往往“不识庐山真面目”，忽视那些真正具有决定权的“幕后人”。一般而言，大家都会将公司的最高领导层列为重点攻关目标，而忽视居于组织架构较低层级的其他人员。但如上图所示，该公司的副总裁A、副总裁C和副总裁E虽然位居高位，但实际影响力甚微；而小王虽然处于组织架构的较低层次，但却位于公司的权力中心之列。因此，客户经理除了关注决策小组成员，还要千方百计找出那些真正具有决定权的“幕后人”。留意幕后决策人总裁副总裁B副总裁C副总裁D小刘小李小王小张副总裁A副总裁E小高小刘小包小魏小姚小白小韩留意幕后决策人——狐狸精留意幕后决策人——狐狸精如左图所示，我们以影响力代表横坐标，以权力代表纵坐标，这样可以将客户端的人员划分成如下4类：处于第一象限的，既拥有很高的权力，也有很大的影响力，我们称之为“有影响力的当权者”。他既可能是公司的CEO，也可能是某部门的主管。处于第二象限的是“没有影响力的当权者”，这些人虽然拥有足够的权力，却没有足够的信服力，对他人没有多大的影响力。处于第三象限的，既没有权利，也没有影响力，我们称之为“无影响力的无权者”。处于第四象限的，虽然没有很高的职务和权力，但却拥有一种无形的影响力，我们称之为“有影响力的无权者”。我们称谓的“狐狸精”，介于“有影响力的当权者”和“有影响力的无权者”之间。能够称作为“狐狸精”的人必须具有相当的影响力，他既可以有权，也可以无权。某些情况下，“狐狸精”并不是客户端决策小组成员。因此，客户经理不能被表面情形所蒙蔽，而应努力寻找“狐狸精”，使其成为我方的助力器。

无影响力的当权者有影响力的当权者无影响力的无权者有影响力的无权者影响力狐狸精权力案例下第四章：明确竞争定位本章学习目标

1、学会如何确定我们自己的竞争定位

2、掌握竞争定位的三个维度

3、学会把竞争定位的描述具体落实到对客户的价值命题

什么是竞争定位？竞争定位是在我们了解了客户的需求，然后结合对竞争对手可能提供的产品进行分析的基础上，选择一个最有利于发挥我们优势的位置，以满足对客户价值的最大化。在下面的课程中,我们将从以下三个方面对三个维度——客户购买价值因素、业务提供能力以及客户关系能力-——进行分析，确立自己公司的竞争定位.客户需求竞争对手自己公司对客户最有价值的竞争定位示例：客户购买价值因素与竞争对手的位置匹配客户的购买价值因素1、价格2、信誉3、品牌4、服务5、灵活性6、业务的种类7、业务提供范围8、企业实力9、友情10、信赖11、长期合作潜力竞争对手可能的位置高 中 低高 中 低强 中 弱优 一般 差高 一般 差多 中 少 广 一般 差无 低 高很好 一般 差高 中 低高 中 无在一般的竞争销售中，我们通常可以碰到诸如下面列出的不同的客户价值构成的种类，以及竞争对手相应可能占据的位置。举例:一把椅子的十种不同定位对于不同的客户,同样的产品可以有不同的“价值视角”。一个舒适地坐靠的用具一件摆设一件古董一个支架一样投资一件柴火木一件婚礼礼物一件旧家具一个银行户头上的窟窿她的形象的一部分竞争定位的第一个维度：客户购买价值因素低高客户购买价值因素的匹配业务提供能力客户关系能力提供服务的企业的诚信提供服务的企业的实力对客户的服务能力客户经理的的素质价格竞争定位的第二个维度：业务的提供能力高低高高客户购买关键因素的匹配客户关系能力业务提供能力服务质量产品变更能力提供速度异地服务能力服务时限1、速递业务2、物流服务3、保险代理4、新业务5、报刊发行6、金融服务7、个性化产品设计的实际能力竞争定位的第三个维度:客户关系能力业务提供能力低高高高客户购买关键因素的匹配客户关系能力邮政内部协调能力自己公司高层对项目的重视程度与客户历史交往和口碑

长期合作的潜力竞争定位的确定通过对“客户购买关键因素”、“业务的提供能力”、以及“客户关系能力”比较分析之后。我们能够对自身的竞争定位有清晰的了解。这样，我们对于自身的优劣势将一目了然，从而对于确定自己的销售价值命题以及可能采用的竞争战术做到了如指掌。例如，如下图所示，相对于竞争对手A而言，我方在客户购买关键因素的匹配、业务提供能力方面占有相对优势，而在客户关系能力方面居于相对劣势地位；而相对竞争对手B而言，我方在业务提供能力和客户关系能力方面居于相对优势地位，而在客户购买关键因素匹配方面则处于相对劣势。业务提供能力客户关系能力低高高高客户购买关键因素的匹配我方对手A对手B第五章：选择竞争战术本章学习目标

1、树立正确认识：价格不是失败的关键因素

2、学会如何分析竞争对手的战略战术

3、学会如何从战术上应对不同强度的竞争

请牢记：价格不是失败的唯一原因没有经验的销售人员最易犯的错误，就是老是担心自己公司的报价太高，或把客户对价格的要求简单地归结为决定竞争胜负的关键。他们忘了两个基本的事实：每个客户都希望价格最低（最好是赠送！）、每个企业的定价都有自己的逻辑体系（不是客户经理随心所欲选的价位！）。大量的销售事实证明：价格决不是唯一重要的因素！尤其对大客户来讲，邮政产品的复杂性远高于一般大众消费品，客户很难用“货比三家”逛商店式的购买方式。如果客户坚持在价格上做文章，也不意味着简单地“降价”。不同的价格应当反映在不同的业务组合（或价值组合）上。在你向客户提供的方案中，哪些是“可变量”，哪些是“不变量”，一开始你必须心中有数。“你们的报价能否再降一些？”“我的姑奶奶，实话对您讲吧，我们真得不能再降了！”“你们公司怎么这么死板！人家XX公司第一轮报价就比你们低两成！”“哎吆，我的亲姑奶奶，你这是让我丢饭碗！再降价，

我肯定给炒尤鱼了，以后我得去XX公司找工作了！”“你们的报价能否再降一些？”客户为什么坚持要降价？？？竞争对手价格低没有购买的诚意价值视角不同没有向我们购买的诚意为压价而压价预算或支付能力有限引起和竞争对手竞价对方案缺乏理解必须分析客户要求降价的真实原因新的价格不是对原价格的否定“你们的报价能否再降一些？”客户为什么坚持要降价？？？如果要降价重新组合可变量新价格要反映

新的价值组合方案中的不变量、可变量竞争对手常用的竞争手段1.奏效2.奏效

3.可能奏效1.建立长期牢固的关系2.提高产品竞争力3.为客户提供更多价值5.业务组合6.其他1.奏效2.奏效1.扩充实力2.争取更多的合作机会4.资本纽带1.可能奏效2.可能奏效1.深入客户内部了解更多情况2.建立长期牢固的关系3.公关1.可能奏效2.可能奏效1.弥补产品劣势2.迎合客户要求2.违规1.如果用户对服务要求严格，不会奏效2.可能奏效3.可能奏效1.弥补服务等方面劣势2.着眼于未来的长期合作3.扩大市场份额1.低价是否奏效采用手段的动机对手常用的竞争手段我方可能采取的竞争策略迫使对手分项计算价格透明、单一的低报价5.业务组合1.削弱或抵消对手攻势2.有利于长远合作1.实施业务组合2.加强品牌优势4.资本纽带1.削弱其关系链条某些环节2.以实力服人1.公关2.改善产品、服务各方面指标3.公关1.阻止对手达到预期效果2.减少未来类似违规现象1.媒体曝光2.上报监管部门2.违规1.削弱对手低价优势2.防范恶性价格战3.维护品牌形象、保住收入4.针对注重质量的客户5.使价格不可比1.降价幅度与对手相同2.降价幅度高于对手3.价格不变，但提升服务水平4.提价同时提升服务5.复合型价格1.低价预期效果我方可能采取的反击策略对手常用的竞争手段认知任何竞争战术的实施必须协调三个因素通过向客户做说明、汇报等，让客户从服务、价格、品牌等方面充分了解我方产品。认知因素是最显而易见的。情感利益因素既包括企业的业务和政治利益，也包括个人的物质、政治、事业等利益，它们能在很大程度上左右客户的决策。情感因素包含对客户情绪的了解、机构之间的历史交往，以及我方给客户的诚信印象等，需要认真观察。利益根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术借力战术瓦解战术以强制弱战术迂回战术+价值组合战术拖延战术陷阱战术分割战术根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术+以强制弱战术的前提是我方具有明显优势我方具有明显优势强大产品竞争力卓越服务竞争力渠道的优越性强大的公司品牌跨域服务能力制定行业标准竞争对手以强制弱战术是实现销售目标最直接的方法。在这种战术思想的指导下，你集中所有兵力与敌人做面对面的较量，在实力上彻底压倒对方。采用直接战术，一般要求我们的企业处于明显的优势，比如说有一个好的产品结构、高质量的服务、强大的渠道支撑能力、非常强大的品牌优势，提供的行业标准是领先的或是主流的标准。

瓦解战术案例：破坏对手的竞争基础某公司A部门是我方目标客户，但竞争对手产品优势更明显，该公司采用招标形式，我方似乎胜算不大。了解到B部门领导与A部门领导关系密切后，我方设法让B部门参与到A部门的招标中。最终A部门的招标计划加入了B部门的需求。对手的产品不足以满足全部需求，而我方早做好充分准备，最终击败对手，成功中标。在此案例中，对手的竞争基础只是满足A部门的需求，而没有意识到B部门的参与有何影响。由于我方的努力，使得招标范围扩大，从而破坏了对手的竞争基础，使自己得以胜出。只能满足A部门需求对手从A部门需求扩大到A、B两部门需求我方能满足两部门需求成功中标借力战术案例：借助第三方成功中标在市场竞争中，巧妙利用第三方力量有时能起到事半功倍的效用，打破竞标过程中的坚冰。局长太太同事同学局长原来的老领导迂回战术通过改变竞争规则能够扭转被动局面当处于竞争劣势时，你需要考虑迂回战术。迂回战术是通过改变竞争规则，让客户的决策指标趋向于对我们有利的一面。

将指标转向敌弱我强的地方某公司第一轮招标的指标参数是在价格方面。但是我方成功说服客户，使得第二轮招标的指标参数变为价值要素，因为我公司在价值提供方面占有优势。举例改变规则的方法结果我方凭借价值提供方面的优势可以抵消竞争对手的价格优势.分割战术将独特的业务或产品作为切入点分割战术一般是指当竞争对手在客户端根基稳固并且占有优势的情况下，我方通过寻找一个独特的业务领域，从而为自己的产品找到立足点。简而言之，分割战术就是与竞争对手和平相处。这种战术不是直接短兵相接去攻打竞争对手的要塞，那样只会激起强大的报复，相反，它是一种渗透，甚至在竞争对手注意你之前就已经这样去做了。（案例）

采用此种战术，你并非要取代对手，而是致力于拓宽消费对象的选择范围，巧妙地成为对手产品的补充和完善，为市场增添一些原来未曾有的新意。

陷阱战术当招标项目的信息对敌我双方都非常不透明,但我们确实又掌握着较准确的“内线消息”时,我们可以利用这种信息的极为不对称来迷惑竞争对手,使其错误地判断局面,做出对我们有力的决策。陷阱战术双方都在9.5折或9折上较劲开标的那天我方突然报价7折客户诉求竞争聚焦拖延战术着眼于减慢客户决策流程的速度当我们处于非常不利的被动情况下，竞争对手胜利在望，而我们的价格审批需要更多的时间来完成，拖延战术就是最佳的选择。通过尽量减慢客户决策流程的速度，减小竞争对手胜利的概率，可为我们重新获得竞争优势争取到更多的时间。在使用拖延战术时你可以采取多种多样的方法，比如说引进新人或咨询顾问到项目小组，以正当的理由把客户引入到新的话题，占用客户的时间资源，减慢其决策流程。在延长销售周期的过程中，客户经理可以设法烘托温暖友好的客户关系，比如邀请客户参加运动比赛和娱乐活动，引荐新老客户互相结识，告知客户如何运用我们的产品来解决类似问题等。甚至在一种极端的情况下，你可以有目的地引进与你有互补性的新的竞争对手。这样可以预防对你威胁最大的竞争对手，减少将来销售损失的程度。（美国人的做法）价值组合战术在市场竞争中，当我方和竞争对手实力相当或者我方略处下风时，我方通过实施业务捆绑销售、引入合作伙伴、以及和能满足客户其他需求的提供商，结成联盟等方法进行攻击，这样我方提供的是一个价值的组合，相对于竞争对手的单一价值提供，我方则能获得相对竞争优势地位。++博弈论简介（1）最近，战略研究人员试图借用在经济学界开始流行的另外一个领域即博弈论。该理论是由冯•纽曼和摩根斯塔尔（vonNeumannandMorgrnstern，1947）所发展起来的，最早是用来分析冷战时期两个超级大国之间的核平衡。而在经济学中，博弈论是用来分析在小型集团企业内的竞争与合作关系。博弈论提供了—个严谨的方法，帮助我们发现理性的行动者在一个明确界定的环境里从自身利益出发最可能采取的行动。其最著名的例子就是所谓“囚徒困境”。甲和乙被警方怀疑犯下了一起严重罪行。警方有足够的证据证明他们犯下了一个较轻的罪行，但缺少能证明他们犯下严重罪行的另外的证据。因此，罪犯的供认对于成功地进行诉讼是再理想不过的了。首席审讯员对甲和乙分别提出如下建议：“我们有足够的证据能证明你有罪，正常的情况下你要被判3年监禁，但如果你招供的话将会只判1年监禁，如果你不招供，而你的同伴招供了，那么你会受到更严厉的处罚，你要被判10年监禁。另外，我必须警告你的是如果你们俩都招供的话，你们每个人都会被判7年监禁。”如果这两个罪犯能够互相商量一下、然后订下一个双方都不招供的约定，他们都将只会被判3年监禁。不幸的是，警察把他们分开了，这样每一名疑犯都必须考虑同伴最可能的行为后才能做出决定。作为理性的行动者，他们都会假定对方会顾及自己的最佳利益而招供，因此每个人除了招供外别无选择。因此，他们最后都被判7年监禁。犯人甲犯人乙招供不招供招供不招供7年，7年10年，1年1年，10年3年，3年博弈论简介（2）

像囚徒困境中，这种好的意图与坏的结果之间不正常的反差，非常贴切地反应了企业管理中的普遍现象。企业通常处在对谁都不利的、毫无节制的竞争环境中。在这种情况下，企业投身于无情的市场竞争中是非常客观的。除非找到其他不同的战略，否则，将这种只有一方获利的竞争，转变成所有竞争者都获利的竞争是不可能的。（红黑大战）

价格战：主动定价的操作原则

邮政业务竞标的过程中报价常常是个难题。一种常见的错误是销售人员过多地担心竞争者的可能报价优于自己，因而出现“竞争驱动”的报价习惯；另一错误倾向是以“产品驱动”，即对自己的服务方案或产品持有过度的信心，坚信客户会认清我们的优势所在。下图展示的原则，引导我们从客户的感知价值出发、结合竞争博弈的考虑，最后把利润指标纳入，总体上把握定价的原则。评估客户对价值的接受程度价值感知的客户差异价格敏感度反应分析收入和服务成本大小价格细分政策预估对手反应确定实际成交价格水平实现预期目标可能引发价格战无价格战调整价格策略优化报价结构价格战：被动还击的定价原则对价格战的通常反应是“我们是否应当相应调整价格？”。要回答这个问题，需要首先做些分析工作。没有经验的销售人员，常常简单地建议降价，但降价后仍可能没有拿下项目。因为价格是竞争中多个关键因素之一，不是竞争游戏的全部。是否应当降价，至少要做四个方面的分析之后才能决定。我们把这四个方面归结为四个C，即英语中的

客户（CUSTOMER）、

互补者（CONTRIBUTOR）、

竞争者（COMPETITOR）、

自己（COMPANY）。分析之后，我们可能采取不在价格上做任何反应而选择其它攻势（非价格手段还击），也可以按分析的结果做价格上的调整，但这个调整不一定是简单的降价（价格手段还击）。4C分析非价格手段还击价格手段还击价格战：两类还击的手段非价格手段价格手段质量竞争互补者合作揭示降价能力新产品捆绑调整价格复合型报价质量竞争互补者合作让竞争对手知道我们可以在价格上竞争，比如偶尔的大折价和赠送等举动；让竞争对手知道我们的成本结构是有足够的优势、足够的后劲、足以维持任何降价的行为。这些做法对那些没有成本优势的竞争者通常是起作用的，但如果对方不计成本降价，则很难制止。从长远利益来看，所有竞争者都应考虑利润指标，除非是为了争夺有特殊战略意义的客户或特别的市场进入策略。案例用非价格手段还击：揭示降价能力揭示降价能力

宣布价格优惠保证政策可定期发布邮政的运营效率指标，远低于同一地区的其它竞争者的变动成本结构使竞争对手们回避在价格上的较量用非价格手段还击：质量竞争质量竞争互补者合作揭示降价能力通过增添新产品或开发新的服务项目，或通过强化对现有产品或服务特点的市场沟通，以增强产品或服务的差异化，从而削弱客户对价格的敏感度；有时，强调低价产品或服务的可能运营风险甚至是不可估量的负面后果，会使某些对质量或服务特别敏感的客户彻底放弃价格指标而以质量指标为首选条件。案例邮政可定期发布市场占有情况和客户满意度报告用非价格手段还击：互补者合作质量竞争互补者合作揭示降价能力通过向合作者签署独家合作协议，形成战略合作联盟；联盟成员的经济或业务战略利益时常可以和我们捆绑在一起，有时甚至是和客户的利益捆绑在一起；竞争者降价的行为可能引起连锁反应而殃及我们的连盟成员，可以考虑调动连盟的力量来共同还击或削弱客户的价格敏感度。在价值链上看，连盟成员是我们的业务“互补者”。案例和地方政府联手搞邮政服务计划，提升竞争的政治含金量新产品捆绑调整价格用价格手段还击：复合型报价复合型报价大客户需要的服务通常不是单一的产品或项目，比如同一家客户在选择一项产品的同时，还有其他业务的需求。这种“一揽子”或“打包”式的服务，在定价上可以方便地采用复合型定价，比如部分特价、部分市场价、部分、部分按量打折等。复合报价使竞争者难以简单地用价格来攻击我们。相反，当我们难以克服竞争者巧妙的复合报价时，应当说服客户采用透明价、分项计算。案例邮政“限定”价格战，只是在某些产品上进行价格竞争用价格手段还击：新产品捆绑新产品捆绑调整价格复合型报价有时我们可以考虑引入“边缘品牌”产品或服务项目，来专门满足某些低价位细分市场的需求，尤其是当这些市场开始出现竞争对手的产品。这样做的战略目的是保护我们的原有的价格体系不受侵蚀，把竞争对手的价格战锁定在特定的细分市场上，从而杜绝全线降价的局面。案例买企业年金保险送处级以上干部航空意外险用价格手段还击：调整价格新产品捆绑调整价格复合型报价当竞争对手的价格策略直接威胁到我们的重要客户资源时，我们有时必须在价格上针锋相对、以牙还牙。在这种情况下，果断快速的降价反应比慢慢的逐步的让步要有利；因为快速的价格反应通常会给竞争者一个明确的信号：我们决心志在必得！案例某邮政用优于竞争对手的报价、改变客户3年合同为10年合同。单纯的降价行为容易引起品牌认可度下降容易引起顾客对产品的品质和企业的诚信产生怀疑给代理渠道带来不满没有利润的服务不是好的服务我们不可能永远成为最低价格所有者顾客买的是价值，而非价格降价会使大客户不满还未到降价的时候好的销售是卖给客户他可以接受的最高的价格会使现有接受降价的客户对你前段行为不满会使现有接受降价的客户撕开了你一个口子以后变得更加贪婪索取会造就一批向你索要条件的客户是一把双刃剑，可以杀死敌人，也可以自杀

总之：不可以轻易降价有13个原因！！！卖产品还是卖方案？案例第六章：建立持久竞争优势本章学习目标

1、学会对已有大客户的动态管理

2、掌握强化客户关系的四个手段

3、学会从长计划、共建相互依存的生态系统

强化客户关系开发业务共存生态机会分析影响决策流程明确竞争定位选择竞争战术建立持久竞争优势两个方面如上图所示，除了运用竞争营销四步法进行项目层面的竞争之外，我们还必须将这种单个项目层面的竞争优势进行系统化，形成整个组织层面的竞争优势，从而避免一个项目一个项目的单兵作战。要形成持续的竞争优势，我们应从以下两大切入点突破：一是强化现有的客户关系，二是建立共存的业务生态系统，这也就是我们经常讲的如何实现双赢乃至多赢。客户关系的维护绝不是一日之功！要想建立牢固共赢的客户关系，能否提供细微入致的服务、能否充分发挥品牌优势、能否不断进行业务创新、能否在客户端建立足够气势便成为了重中之重！强化客户关系：四个方面

服务为王业务包装及创新品牌优势变革机遇建立信赖、相互依赖的关系适时满足客户需求，引导需求令人放心的产品服务质量，令人信服的企业声誉抓住变革机遇，化劣势为优势，或形成持续性竞争优势“想对方之所想、急对方之所急”当为服务的公共标准。激烈的市场竞争实质上在相当程度上是服务的竞争。因此，要想成功拴住客户的心，高质的服务必不可少。服务是中国邮政创建杰出品牌的重要内涵，也是体现品牌价值的重要载体，是企业发展的永恒主题，任何时候都不能放松，我们必须努力使“优质服务”成为每位员工的自觉行动。

服务为王

便利服务零距离贴近客户亲情服务服务为王一站式服务差异化个性化服务其他规范化标准化服务业务包装及创新

不断推出能够满足并创造市场需求的新产品，是邮政可持续发展的基础。在原有的常规业务的基础上推出新业务，吸引客户，挖掘新的利润增长点。一旦新业务由“问题类”业务（目前占业务收入的比重小但增长率快的业务）转变为“明星类”业务（业务收入的比重和增长率都很快的业务），将给企业带来丰厚的利润。

奥迪桑塔纳拖拉机价格与服务的配套性中国邮政经过多年的运作，形成了深厚的品牌优势，拥有最高的品牌认知度，在众多客户心中享有较高声誉。

发挥品牌优势－举例开发业务的共存生态

所谓开发业务共存生态，指的是如何从一个价值链的角度与上下游进行捆绑，实现强强联手、拿下订单的目的。

参与客户的业务或战略规划过程和客户共同组建项目工作组和客户建立在线信息交流平台在客户投资企业担任非执行董事为客户开办管理或技术课程班（案例）互相参股投资举