薪酬战略与艺术

薪酬战略与艺术

祁凡骅一、对薪酬的认知薪酬不是表面的分蛋糕，薪酬释放的信号是员工下一个阶段行为的指引人力资源管理的原始须要基本激励手段人力资源管理各职能中技术难度最大的部分干脆影响公司的财务运作对组织战略和组织文化影响最大最直白的竞争最有效的工具薪酬演化Wage—蓝领Salary—白领薪资Pay薪酬Compensation全面薪酬TotalCompensation全面酬劳TotalReward基本薪资职位描述职位评价基本薪酬浮动薪酬奖金高层股权基本薪酬浮动薪酬奖金股权福利薪酬（含股权）福利工作体验全部工作收益工作收益赞扬与地位学习的机会雇佣平安挑战性工作劳动爱护服务津贴基本工资长期激励休息时间奖金短期红利全部薪酬形式其他薪酬形式间接：福利与服务干脆：现金薪酬的地位解决员工对薪酬制度的不满将花费大量的时间和精力，极大地增加了组织管理的成本合理设计和管理薪酬体系，可以提高成本有效性和避开冲突，但其在提高员工实力和培育献身精神方面的潜力有限一般状况下，薪酬制度和薪酬政策应服务于而不是领导其它的人力资源政策薪酬模型战略问题薪酬技巧战略目标一样性工作职位职位内部薪酬分析说明书评价结构竞争力市场市场政策薪酬界定调查线结构贡献者年功绩效激励激励界定定酬指导方案管理规划预算沟通评价效率绩效质量顾客成本公允合法整体薪酬的战略角度微软（MS）惠普（HP）目标内部一样性外部竞争力员工贡献薪酬管理支持经营目标支持微软聘请、激励和维系优秀人才支持微软核心价值观能持续地吸纳具有创建性和激情的人才确保人人机会同等反映员工的相对贡献微软价值观的组成部分支持微软的绩效推动支配以经营/技术为基础的组织结构设计反映惠普之道支持跨职能协调支持惠普的职业生涯设计对公司长期责任感整体薪酬领先基本工资滞后策略奖金和股票期权领先奖金和期权以个人绩效为基础公开、透亮的沟通集权管理管理软件支持领先水平的薪酬惠普之道的组成部分优效加薪和利润共享以个人绩效为基础公开沟通二、薪酬制度与组织战略的匹配经营战略商业反馈人力资源方面的协作薪酬制度创新者：提高产品的困难性，缩短产品生命周期产品的领导地位转向大众化生产和创新周期灵敏、有冒险精神、富创新意识的人嘉奖对产品创新和生产过程的改革薪酬以市场为基础敏捷的工作描述成本限制者：留意效率关注顾客：提高顾客期望操作精确寻求节约成本的方法亲密与顾客的关系售后服务对市场反应快速少用人，多办事取悦顾客、超过顾客期望重视竞争对手的劳动成本提高可变工资重视生产力重视系统限制和工作分工以顾客满足为基础的激励工资以与顾客的交往为依据评价工作和技能战略性选择我们该经营什么？我们如何在这些经营中获胜？人力资源对我们取胜有何作用？整体薪酬制度如何帮助我们取胜？企业目标战略方案战略前景价值观业务部门战略人力资源战略社会环境竞争环境法律环境薪酬战略薪酬管理薪酬确定薪酬管理体系雇员看法和行为竞争优势薪酬战略的关键步骤1.评价薪酬含义文化和价值观社会环境，经济形势，政治环境全球竞争压力员工/工会须要其他人力资源制度2.使薪酬决策与组织战略相适应薪酬目标内部一样外部竞争员工奉献薪酬管理4.重新评价适应性依据企业战略变更进行调整依据环境变更进行调整3.实施薪酬战略设计薪酬制度使战略变为实践选择薪酬技巧以适应薪酬战略三、内部薪酬结构的影响因素外部因素组织因素文化与风俗经济环境政府政策\法律\法规技术方面:

组织设计工作性质从业资格人力资源政策员工接受程度成本内部结构等级\级差标准市场market薪资体系设计要素3P－M模型PayforPositionPayforPerformancePayforPersonMarketOriented职位Position工作绩效表现Performance人Person职位薪酬方案重视的内容薪酬要素价值的量化转化为酬劳的机制薪酬结构薪酬提升管理者关切的问题要素的权重安排反映标准薪酬结构的点数基于从事的工作/市场1把员工与工作联系在一起2晋升与安置3通过职位薪酬和增加预算对成本进行限制晋升职位薪酬方案员工关切的问题寻求获得更多薪酬的机会程序优点局限性工作分析职位评价1期望明确2有进取精神3开展工作的价值潜在的繁文缛节潜在的刚性技能薪酬方案重视的内容技能模块价值的量化转化为酬劳的机制薪酬结构薪酬提升管理者关切的问题技能水平外部市场中技能的鉴定与定价基于所鉴定的技能/市场1有效地运用技能2供应培训3对培训/鉴定和工作任务的成本限制技能的驾驭技能薪酬方案员工关切的问题找寻技能程序优点局限性技能分析技能鉴定1不断学习2敏捷性3劳动力数量的削减潜在的繁文缛节须要成本限制实力薪酬方案重视的内容实力价值的量化转化为酬劳的机制薪酬结构薪酬提升管理者关切的问题实力水平外部市场中实力的鉴定与定价基于所培育的实力/市场1具有真实的实力与价值2供应提升实力的机会3对培训/鉴定和工作任务的成本限制实力的培育实力薪酬方案员工关切的问题找寻实力程序优点局限性实力分析实力鉴定1不断学习2敏捷性3易横向调动潜在的繁文缛节须要成本限制五、外部薪酬策略外部竞争力产品市场因素竞争程度产品需求水平劳动市场因素需求特征供应特征组织因素行业\战略\规模管理者个人外部竞争力外部薪酬策略与薪酬目标之相互关系

薪酬目标

薪酬策略吸纳能力留住能力劳动成本控制减少员工对薪酬的不满提高劳动生产率领先型跟随型滞后型权变型雇主的抉择++?+?====?-?+-???+?++++-?薪酬水平的功能总薪酬水平的竞争性限制运作费用(劳动成本)增加高素养员工提高素养,增加工作阅历削减自愿跳槽人数较少与薪酬有关的停工六、确定薪酬等级

最大值工资最小值

等级12345涵盖的职位ABCDEFGHIJKLMNOP工资政策线中位线下限=中点÷[100%+(1/2浮动幅度)]上限=下限+[浮动幅度×下限]薪酬浮动与工资带之间的比较薪酬浮动幅度的作用相对稳定的组织设计通过等级或职位的晋升业绩得到承认中点限制,可作比较全部的限制均设计成制度给管理人员指导的自由浮动幅度达50%工资带的作用层级较少的组织职能的阅历获得和横向开发参考市场薪酬率和浮动幅度预算限制,少有制度给管理者管理薪酬的自由浮动幅度在100%--400%

七、激励薪酬

激励薪酬制度的基本假设是：（1）雇员个人和团队为组织所做贡献的区分，不仅在于做什么，而且在于做的质量。（2）组织运转的结果很大程度上取决于组织内部雇员个人与团队的工作状况。（3）为体现薪酬的公允原则，以及能够留住、激励优秀雇员，有必要依据雇员的不同表现，赐予不同的酬劳嘉奖。马斯洛需求理论人们受内在须要所激励须要形成了从基本须要到高层次须要的层次当低层次须要得到满足时，高层次须要变得富有激励性须要从来不能完全满足，它们循环运转当须要没有得到满足时，人们产生挫折感1.基本薪酬必需足够高，以满足个体的基本生活须要2.假如具有风险的支配限制了员工满足低层次须要的实力，则其不能激励员工3.共享成功的支配因其有助于满足员工高层次的须要，因而可能具有激励作用1.绩效薪酬假如减弱了员工满足日常生活须要的实力，则不行能具有激励作用2.绩效薪酬假如与成就、认可或赞同相协作，则具有激励作用核心特征对绩效薪酬的影响指南赫兹伯格双因素理论员工受两种因素所激励：保健因素和激励因素保健因素属维持因素，假如缺乏，将阻碍行为。但具备也不能产生激励。认同、晋升、成就等属于激励因素，能够激励绩效1.基本薪酬必需足够高，以为个体供应满足保健须要的经济手段，但它不具备激励功能2.绩效通过酬劳来获得；酬劳必需超过满足基本须要的水平3.当绩效薪酬与满足员工的认同须要、消遣须要、成就须要等结合起来的话，则绩效薪酬更具有激励作用4.其它一些因素，诸如人际关系、责任、工作类型和工作条件都会影响绩效薪酬的绩效1.薪酬水平很重要，必需满足在绩效薪酬作为激励因素运转之前的最低须要2.保障支配将会引起最低但不是特殊的绩效。共享成功的支配具有激励作用。具有风险的支配将不具有激励作用3.工作关系中的其他条件将会影响绩效薪酬的效果核心特征对绩效薪酬的影响指南期望理论激励是三个方面的结果：期望、手段和效价期望是员工对自己完成工作实力的估计手段是员工认为工作绩效将会被组织所嘉奖效价是员工对组织依据满足的工作所赐予的酬劳的评价1.工作任务和责任必需明确界定2.薪酬－绩效相关很重要3.绩效薪酬确定要很高，以此被认为是对绩效的嘉奖4.员工选择导致最大酬劳的行为1.较多的嘉奖比较少的嘉奖要好2.清晰很关键，确定要让员工信任他们能够影响绩效目标3.员工对自己实力的评估也很重要－－组织确定要意识到达成目标实力的培训和资源配置核心特征对绩效薪酬的影响指南公允理论当员工感觉产出和投入对等时，将会受到激励在投入产出之间不平衡时，人们将感觉不舒适假如员工感觉对同样的努力程度而言，别人的薪酬比自己的多得话，他们将做出消极行为，以变更投入与产出之间的平衡1.薪酬绩效相关很重要，绩效增加应伴随薪酬的增加2.确定要清晰界定绩效投入和期望的产出3.员工通过与其他人进行比较来获得自己薪酬是否充分的感觉1.必需明确界定绩效测量，并让员工能够通过自己的工作行为影响绩效2.假如所得与期望不对称，员工将会实行消极行为3.组织内部对全体员工的绩效薪酬公允对待和前后一样很重要4.相对工资很重要核心特征对绩效薪酬的影响指南强化理论酬劳强化绩效行为一旦被强化后，酬劳确定要马上跟上没有酬劳的行为将不再接着1.以绩效为基础的支付确定要紧跟绩效2.酬劳确定要与期望的绩效目标相连接3.决绝支付是消减非期望行为的一种方式1.支付的时间很重要核心特征对绩效薪酬的影响指南目标设定理论富有挑战性的绩效目标影响员工绩效的强度和长久度目标可以作为员工与自己绩效相比较的标准假如将实现目标与接受有价值的酬劳相联系的话，个体就能受到激励1.薪酬绩效确定要随时与完成重要绩效目标相协作2.绩效目标应当是富有挑战性和具体的3.奖金的数目应当与目标完成的难度相匹配1.一目了然很重要，并让员工确信他们能够影响绩效目标2.应当依据具体的、清晰的路径来传达绩效目标3.绩效反馈很重要4.关于绩效的支付应依靠于目标的完成状况核心特征对绩效薪酬的影响指南代理理论薪酬能够引导和激励员工的绩效与绩效薪酬相比，员工更宠爱固定薪酬假如绩效能够精确监控，那么薪酬支付也应当以工作职责的完成状况为基准假如绩效不能够监控，则薪酬应依据组织目标完成状况来调整1.绩效薪酬应与组织目标紧密相连2.员工不宠爱具有风险的薪酬，因而员工须要一种薪酬奖赏，以作为接受绩效薪酬的条件3.绩效薪酬能够指导和引诱员工的绩效1.对大多数难以监控的困难工作而言，绩效薪酬是最佳的薪酬选择2.绩效目标应与组织目标相挂钩3.运用绩效薪酬有可能须要支付更高的工资总额核心特征对绩效薪酬的影响指南个人激励

个人激励的有效实施有赖于三个前提条件：（1）雇员的工作绩效的好坏，具有客观的评判标准。（2）雇员有足够的实力限制工作绩效。（3）个人激励不会造成雇员之间的不良竞争，不会有害于实施个人激励的初衷。个人激励类型计件制（PieceworkPlans）类似于计件薪酬，不过这里是用来衡量奖金而已。管理激励支配（ManagementIncentivePlans）旨在激励达到部门业绩目标的管理者。其绩效目标所包含的因素要比个人激励支配多，目标管理是典型的管理激励支配。行为激励支配（BehaviorEncouragementPlans）旨在提倡和激励雇员所做出的符合组织愿望的行为。举荐激励支配（RecommendationIncentivePlans）旨在激励为组织举荐人才、新客户的雇员。团队激励

小组激励支配（Team-BasedIncentive）是指小组成员个人的嘉奖必需在小组的整体目标达到后才能获得。小组激励支配与个人嘉奖支配的绩效标准类似，包括质量、平安记录、顾客满足度等。利润共享支配（GainSharing）（1）斯坎隆支配（ScanlonPlan）约瑟夫·斯坎隆于1935年提出的利润共享支配，其特点是强调雇员参与斯坎隆支配包含三个组成部分：第一，在管理层供应组织有关运作信息的基础上，通过团队合作降低成本；其次，雇员提出的降低成本的建议，有一个特地的管理委员会负责具体落实和监督；第三，依据组织业绩提高的程度对雇员进行嘉奖，激励员工参与。劳动力成本斯坎隆比率=产品销售价值（2）拉克支配（Ruckerplan）艾伦·W·拉克于1933年提出拉克支配关注产品销售价值与原材料购买值之间的差价，即增加值。增加值拉克比率=总雇佣成本（3）提高共享支配（Improshare——ImprovedProductivityThroughSharing）米歇尔·费恩于1973年提出，其方法是依据劳动时间比率来衡量生产力水平的凹凸，进而确定团体的嘉奖。即通过统计或历史资料分析，得诞生产一件产品所需的标准时间，然后将实际劳动时间与标准时间相比较，以此确定每周雇员的奖金。提高共享支配之所以称为提高，还在于此支配包含回购规定，也就是说，组织对团体的嘉奖金额是有最高限额的，假如奖金超出这个限额，组织就将超出部分储存起来。假如，奖金重复超过限额，组织可以一次性向雇员付款回购超过限额的储存部分，然后，组织可以提高标准劳动时间。组织整体激励

（1）利润共享支配（ProfitSharingPlans）利润共享支配也就是将组织的利润拿出一部分，与雇员共同共享，分为现金制（CurrentProfitSharing）和递延制（DeferredProfitSharing）两种。奖金额度一般通过三种方式来确定：第一种是固定比例法其次种是升级比例法第三种是获利界限法（2）雇员持股支配（EmployeeStockOptionPlans）

高级管理人员薪酬

有四部分组成：年薪、股票薪酬、金色着陆伞、各种保障支配和福利补助。金色着陆伞（GoldenParachutes）是指在组织全部权更换，或被兼并重组时，组织给高级管理人员供应确定的薪酬和福利保障，比方为金色着陆伞。金色着陆伞旨在降低突发事务中高级管理人员的风险，组织意在凭借此类措施吸引和留住优秀管理人才。国际期权激励模式

1、经营者股票期权（ExecutiveStockOption）ESO--授予经营者，在将来以确定的价格购买股票的选择权，即在签订合同时向经营者供应一种在确定期限内依据某一既定价格购买确定数量本公司股份的权利。期权的有效期一般为3-10年购买额一般为总股本的1%--10%之间股票期权分类1、激励股票期权（IncentiveStockOption,ISO）和非法定股票期权（Non-qualifiedStockOption,NQSO）。企业的股票期权支配必需满足以下条件：