项目成本过程控制管理方法

项目成本过程控制管理办法QZ/ZA-GGC-06-20081目的为进一步加强公公司项目成本本的过程控制制与管理，特特制定本管理理办法。2适用范围本办法适用公司司所有合同造造价(剔除甲供主主材、设备)高于50万元的施工项项目。该项目目成本是指合合同承接后到到竣工决算完完项目所发生生的成本，不不包括公司（分分公司）的管管理成本与投投标等前期经经营过程中发发生的成本。分分公司部门设设置或部门职职责与本管理理职责设定的的部门不一致致的，可整合合本管理职责责的相关内容容执行。3管理职责3.1公司工工程管理部是是项目成本过过程控制的归归口管理部门门，负责项目目成本过程控控制管理办法法的制定与修修改，对分公公司的项目成成本过程控制制实施进行监监督、指导。3.2分公司司经营（预算算）管理部门门负责测算、调调整与下达项项目计划成本本，对项目部部合同管理评评审的书面交交底。3.3分公司司工程管理部部门负责组织织协调分公司司相关部门参参与、监督项项目部的成本本过程控制与与管理。3.4分公司司材料设备管管理部门负责责参与、监督督项目部的成成本过程控制制与管理。3.5分公司人人力资源管理理部门负责组组织成本核算算员的培训与与项目部人力力资源的统筹筹调配，并参参与、监督项项目部的成本本过程控制与与管理。3.6分公司司财务（决算算）部门负责责督促、配合合并参与项目目部做好项目目工程决算。3.7项目部部负责制定项项目的计划目目标成本，并并实施项目成成本的过程控控制。4过程控制项目成本的控制制应坚持增收收节支、全面面控制、责权权利相结合的的原则，用目目标管理和动动态控制的方方法对成本发发生的全过程程进行有效管管理。4.1项目计计划成本的测测算4.1.1分分公司经营管管理部门在参参加投标或签签约合同之前前，应按三合合一管理体系系要求组织对对招标文件、投投标文件和工工程合同进行行评审。在合合同签约之后后，根据项目目承接的不同同情况，分公公司经营管理理部门应及时时组织人员测测算出项目的的计划成本。4.1.2承承接项目时报报价类别一般般可分为：94定额的工料料机单价、2003定额的综合合单价、定额额费率、总价价包干等方式式。4.1.3项项目计划成本本的测算可以以参照以下几几种方法确定定：4.1.3.11以直接工程程费下浮一定定的百分点确确定。4.1.3.22采用“实际成本推推算法”，即根据同同类项目以往往发生的实际际成本发生额额，结合当前前成本费用趋趋势推算确定定。4.1.3.33采用“预计成本汇汇总法”，即先测算算出人工费、材材料费、机械械费等相关费费用，汇总后后作为项目的的计划成本。4.1.3.44对于以费率率形式承接的的项目，分公公司经营管理理部门应先估估算项目的计计划成本，等等施工图到位位后再作相应应调整。4.1.3.55对于以总价价包干形式承承接的项目，可可采用总价下下浮一定的百百分点确定。4.1.3.66分公司也可可以根据项目目的具体情况况采用其它相相应的方式进进行确定。4.2项目计计划成本的下下达分公司经营管理理部门在测算算出项目的计计划成本后，根根据承接项目目时报价类别别的不同情况况填写成本测测算表（表一一），报分公公司主管领导导审核同意。在在项目实施前前，由分公司司经营管理部部门负责向项项目部下达项项目的计划成成本，项目计计划成本可以以在项目承包包责任书或项项目承包合同同中予以明确确，也可以采采用由分公司司领导与项目目经理签订项项目计划成本本责任书（表表二）的形式式，责任书主主要包括项目目计划成本、责责任范围和其其它等三方面面内容，同时时应对项目的的计划成本及及其包括的人人工费、材料料费、机械费费等相关费用用进行明确。4.3合同管管理评审情况况的交底由于项目一般由由分公司经营营管理部门进进行投标与签签约，所以分分公司经营管管理部门在进进行项目计划划成本下达时时，应将合同同评审情况以以及与建设单单位（或总包包）在合同签签订过程中的的洽谈情况向向项目部作书书面的交底。4.4项目计计划目标成本本的制定项目经理是项目目目标成本管管理的责任人人，对项目成成本过程控制制负全面责任任。结合分公公司经营管理理部门下达的的计划成本，项项目经理主持持制定项目的的计划目标成成本，落实项项目部成本责责任制，并确确保项目成本本目标的实现现。为便于比比较分析，项项目计划目标标成本组成的的几部分内容容原则上应与与分公司测算算的项目计划划成本相一致致。4.5项目成成本的控制项目部在实施项项目时应根据据提供的图纸纸和相关技术术资料分别编编制施工图预预算和材料预预算，并以此此结合项目部部制定的计划划目标成本，编编制项目计划划目标成本的的人工费、材材料费、机械械使用费等的的控制预算，并并根据施工进进度计划按月月进行分解，并并报分公司工工程、材料设设备、人力资资源等管理部部门审核备案案。项目部根根据控制预算算进行项目成成本的过程控控制与管理。在在控制过程中中，若合同内内容发生变更更（包括工程程量、工期、质质量要求、供供货范围等变变更）造成项项目成本发生生变化时，项项目部应及时时将信息反馈馈至分公司工工程管理部门门，工程管理理部门配合经经营管理部门门做好变更部部分的重新管管理评审，并并对项目成本本进行重新测测算（或对变变更部分进行行成本测算）。经经营管理部门门根据测算的的结果重新下下达项目计划划成本（或对对原先下达的的项目计划成成本进行调整整或修正）。4.5.1人人工费：是指指直接从事建建筑安装工程程施工的生产产工人开支的的各项费用，包包括基本工资资、工资性补补贴、生产工工人辅助工资资、职工福利利费、生产工工人劳动保护护费。人工费费一般可按以以下两方面进进行控制：4.5.1.11项目部应根根据项目的动动态需求，及及时编制与调调整人力资源源需求计划，以以减少用工数数量，并尽量量避免短暂的的施工高峰期期。分公司人人力资源管理理部门应根据据项目部提交交的人力资源源需求计划，及及时组织符合合要求的人力力资源，并按按时派送到位位。4.5.1.22项目部应结结合绩效考核核，提高工人人的操作技能能与工时效率率。分公司人人力资源管理理部门应不定定期地组织作作业人员的业业务能力、操操作技能培训训，使其能迅迅速适应并满满足项目施工工的要求。4.5.2材材料费：是指指施工过程中中耗费的构成成工程实体的的原材料、辅辅助材料、构构配件、零件件、半成品的的费用。包括括材料原价（或或供应价格）、材材料运杂费、运运输损耗费、采采购及保管费费、检验试验验费。材料费费一般可按以以下两方面进进行控制：4.5.2.11项目部应根根据材料预算算与施工进度度及时编制材材料需求计划划，严格实行行按计划用料料，实现对材材料消耗量的的控制。4.5.2.22根据材料需需求计划在材材料采购过程程中，应坚持持“三比一算”的原则，通通用、大宗材材料宜采取招招标方式，实实现对材料价价格的控制。4.5.3机机械费：是指指施工机械作作业所发生的的机械使用费费以及机械安安拆费和场外外运费。机械械费一般可按按以下三方面面进行控制：：4.5.3.11项目部应通通过优化施工工组织设计与与施工（专项项）方案等，避避免或减少大大型机械设备备的投入。4.5.3.22项目部应根根据施工网络络进度计划，通通过统畴策划划与科学编制制施工机具使使用计划，使使大型机械作作业有一定的的作业段，从从而减少大型型施工机具台台班的消耗量量。4.5.3.33项目部对现现场使用的机机械设备应通通过合理组织织与优化配置置，避免机械械设备的闲置置与浪费，提提高其现场利利用率。4.5.4措措施费：是指指为完成工程程项目施工，发发生于该工程程施工前和施施工过程中非非工程实体项项目的费用。措措施费的控制制主要对环境境保护、文明明施工、安全全施工、临时时设施、夜间间施工、二次次搬运、大型型机械设备进进出场及安拆拆、脚手架、已已完工程及设设备保护、施施工排水与降降水等进行精精心组织与科科学管理，使使相关费用控控制在合理的的支出范围内内。4.5.5项项目管理费：：是指建筑安安装企业组织织项目施工生生产和经营管管理所需费用用。项目管理理费的控制主主要对项目管管理人员工资资、办公费、差差旅交通费、固固定资产使用用费、工具用用具使用费、业业务招待费等等可控费用的的支出进行控控制。4.6成本控控制的监督项目部应做好项项目成本管理理的各项基础础工作，按月月如实填写项项目实际发生生的成本（表表三），并于于每月25日前上交交分公司工程程管理部门，工工程管理部门门会同材料设设备、人力资资源、财务等等管理部门进进行审核，审审核可采用现现场核对与资资料审核两种种方式，并将将意见反馈至至项目部。如如未认真履行行职责导致项项目成本失控控，并造成较较大损失的，将将追究相关部部门及责任人人的责任。4.6.1分分公司工程管管理部门对项项目部每月提提交的实际发发生措施费、项项目管理费与与其它费用进进行审核，重重点对项目实实际发生的上上述费用与下下达的计划成成本进行分析析比较。4.6.2分分公司材料设设备管理部门门根据项目部部的当月材料料计划、机械械设备计划和和当月实际发发生的材料机机械设备费用用进行比较。4.6.3分分公司人力资资源管理部门门对项目部当当月发生的人人工费用开支支情况进行审审核。4.6.4分分公司其它部部门负责配合合、参与对项项目部当月发发生实际费用用的审核。4.6.5分分公司财务部部门按照工程程、材料设备备、人力资源源等管理部门门审核后的项项目实际发生生成本，并结结合分公司的的相关财务制制度支付当月月费用。4.6.6项项目部接到分分公司部门的的反馈意见后后，若项目实实际成本超出出计划成本的的，项目经理理应组织有关关人员对项目目发生的实际际成本与完成成的工作量进进行比较，通通过总结与分分析找出原因因，制定纠偏偏措施，并于于7日内反馈至至分公司工程程管理部门。5工程决算工程完工后，按按照《经营工工作管理办法法》做好工程程决算工作。附：《项目成本本过程控制流流程图》表一项目计划成成本测算汇总总表（1-1）表一项目计划划成本测算汇汇总表（1-2）表二项目计划划成本责任书书表三项目实际际发生成本表表（3-1～6）表三项目实际际发生成本汇汇总表（3-7）项目成本过程控控制流程图分公司经营（预算）部门分公司经营（预算）部门测算项目计划成本项目部确定控制预算项目部确定控制预算分公司经营（预算）部门分公司经营（预算）部门下达项目计划成本与交底合同管理评审项目部制定项目计划目标成本项目部制定项目计划目标成本编制施工图预算编制施工图预算编制材料预算编制材料预算成本控制的监督工程部门审核措施费、项目管理费与其它费用成本控制的监督工程部门审核措施费、项目管理费与其它费用项目部实施项目成本控制其它相关部门配合工程决算合同变更机械费的控制措施费的控制项目管理费的控制人工费的控制材料费的控制材料设备部门审核材料费、机械费人力资源部门审核人工费财务部门审核当月费用的支付项目部实施项目成本控制其它相关部门配合工程决算合同变更机械费的控制措施费的控制项目管理费的控制人工费的控制材料费的控制材料设备部门审核材料费、机械费人力资源部门审核人工费财务部门审核当月费用的支付表一项目计划成本测测算汇总表1-1（94定额的工工料机单价）工程名称：年月日第页共页序号单位工程名称分部分项名称设备主材安装费其中备注人工费机械费1、1.11.2小计2、2.12.2小计合计其它费用项目计划成本制表人：日期：经营部门负责人人：日期：主管领导：日期：表一项目计划成本测测算汇总表1-2（2003定额额的综合单价价）工程名称：年月日第页共页序号费用名称单位工程分部分项备注名称造价名称造价其中人工费材料费机械费一、三大费用小计二、措施费三、项目管理费费四、其它费用项目计划成本制表人：日期：经营部门负责人人：日期：主管领导：日期：表二项目计划成本责责任书工程名称：编号：为进一步加强项项目成本的过过程控制与管管理，优质、高高效、安全地地履行施工合合同，分公司司与项目经理理部特签订本本责任书。一、项目计划成成本为。其中中：1、人工费：2、材料费：3、机械费：4、措施费：5、项目管理费费：6、其它费用：：二、责任范围：：1、合同约约定的工作；；2、。三、其它：1、按要求做好好竣工资料的的填写、整理理与移交工作作。2、做好项目的的决算以及工工程尾款的催催收工作。3、配合财务部部门做好项目目的成本核算算与经济活动动分析工作。4、。分公司领导：项项目经理：年月日年月日填表人：日期：表三项目实际发发生成本表3-1（人工费下下达指标：万元）第页共页工程名称：年月单位：万元元序号名称金额自行施工/分包包备注本月小计本月占下达成本本比例项目开工累计累计占下达成本本比例填表人：日期：项目经理：日期：表三项目实际发发生成本表3-2（材料费下达指指标：万元）工程名称：年月单位：万元元序号名称规格单位数量单价金额自行施工/分包包备注本月小计本月占下达成本本比例项目开工累计累计占下达成本本比例填表人：日期：项目经理：日期：表三项目实际发发生成本表3-3（机械费下下达指标：万元）工程名称：年月单位：万元元序号名称规格单位数量单价金额租赁方式（内部/外部）自行施工/分包备注本月小计本月占下达成本本比例项目开工累计累计占下达成本本比例填表人：日期：项目经理：日期：表三项目实际发发生成本表3-4（措施费下达指指标：万元）工程名称：年月单位：万元元序号名称金额自行施工/分包包备注本月小计本月占下达成本本比例项目开工累计累计占下达成本本比例填表人：日期：项目经理：日期：表三项目实际发发生成本表3-5（项目管理费下下达指标：万元）工程名称：年月单位：万元元序号名称金额自行施工/分包包备注本月小计本月占下达成本本比例项目开工累计累计占下达成本本比例填表人：