如何为企业量身定做最合适的岗位评价方法

如何为企业量身定做最适宜的岗位评判方法岗位评判〔JobEvaluation〕，又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的根底上，摘用一定的方法对企业中各个岗位的相对价值进行评定的过程，岗位评判的结果是建立企业工资分配体系的重要依据。企业在建立或优化自身的薪酬体系时，岗位评判是必经环节，那么有哪些岗位评判方法，各方法的适用范围有何特点，操作灵活性与客观性如何，企业是选择源自国外咨询公司的岗位评判方法，还是选择国内本行业内的通常评判方法，亦或是根据自身的开展阶段、战略要求等设计适用于本企业的岗位评判体系——此类问题是企业治理者必然要面对的。原策咨询结合岗位评判咨询工程的操作实践，对“如何选择岗位评判方法〞提供如下建议。在选择岗位评判方法之前需树立的观念岗位评判本身不是治理的目的，它是为企业的鼓励体系配套的一个工作模块，因此在对岗位评判方法进行取舍以及操作过程中，必须时刻以其所在系统〔人力资源治理中的鼓励体系〕所要实现的根本价值为指导。基于此，我们认为在分析岗位评判具体方法之前，企业中的相关治理者必须明确：岗位评判方法的选择必须与公司所定战略、所处阶段相匹配。具体来说，在选择岗位评判方法之前，需树立以下观念：岗位评判方法不可一味依循企业现状“岗位〞是岗位评判的客体对象，而岗位存在的根本意义是为了实现企业的战略、业绩目标，岗位所需要的能力是应战略所需，不同阶段的能力规划表达在不同的岗位设置上，因此，岗位评判应该在现阶段的企业能力规划框架之下进行，而不是一味地就着企业现状进行。岗位评判方法的标准不是固定不可调的岗位评判方法本身是通过预先设立评判标准及标准间的差距，再根据预设的方法来进行评判的过程，而“预设的评判标准及标准间差距〞实质上反映的是企业所认定的“付薪因素〞。不同企业所情愿付薪的因素受行业、地域等影响具有差异，且对同一企业，在不同时期、不同战略要求下，付薪因素的选择以及各因素间的权重分布也会发生变化。所以，岗位评判方法中所包含的标准及标准间差距必须是动态可调整的，同时也应该是表达企业战略导向的。岗位评判方法不需要一统天下、以一盖全岗位评判最直接的目的是为薪酬体系提供分级依据，那么“薪酬〞的目的是通过对组织中的个体进行鼓励，来促进战略的实现、企业竞争力的提升。企业中的鼓励对象〔各类员工〕具有不同的鼓励预期与偏好特点，这将直接影响企业的薪酬鼓励策略——在某一时期对不同的对象可能需要适用不同的薪酬结构，而对同一类对象在不同的时期也可能需要适用不同的薪酬结构。与企业战略相配套的人力资源规划中包含了根据企业战略对人力资源能力配置的阶段性要求以及策略重点。作为人力资源体系中的一局部，企业中的鼓励体系需要与其他模块配套、分步推进，因此，在选择岗位评判方法前，需要明确此次岗位评判活动的适用范围——适用的时间段及岗位类别，由此确定是在全公司范围内使用同一种评判方法、在绝对同一的平台上进行衡量，还是选择不同的评判方法对某一职系/职类的岗位进行评判，然后在此类岗位中应用评判结果。岗位评判不应包括对外部人才市场的价格判断外部人才市场的价格水平对于企业薪酬水平的定位有很大的影响，但是“是否能够反映外部人才市场价格〞不应成为选择岗位评判方法的考虑因素。岗位评判是针对岗位在组织内部的相对价值进行的评判，如果组织内部的产品结构、业务流程等不发生变化，岗位间价值的相对关系应该是不变的。而从外部人才供应的角度来看，外部人才市场的价格是实时变化的，如果将岗位评判因素与外部人才市场的价格相关联，就意味着即使公司业务与结构不变化，岗位评判也需要经常进行、评判结果随之也会经常变化。如果提高岗位评判的频次，从公司治理的角度将会大大增加治理本钱，而如果不保持一定频度的关联调整，岗位评判结果作为薪酬设计的根底依据将失去公允性，薪酬体系的公平客观性将受到质疑与影响，这又是鼓励体系的大忌。需要说明的是，“因素比拟法〞是常用的岗位评判方法中唯一一个对评判因素进行定价，进而通过比拟汇总直接对各岗位进行定价的方法，该法也因其操作复杂性而很少为企业摘用。岗位评判方法特点的比拟分析岗位评判方法本身的产生背景、开展历史本身决定了各方法在评判因素选择、分级等方面所具有的特性，因而也决定其适用性上的优劣处。下文将从岗位评判方法的综合比拟、产生背景及标准差异等方面进行简单的比拟分析，以助于我们选择适合本企业、本阶段治理要点以及文化特点的岗位评判方法。复杂性岗位评判方法可以归为四类：〔1〕排序法，〔2〕分类法，〔3〕计点法，〔4〕因素比拟法。从操作复杂程度看，由〔1〕到〔4〕，操作复杂性由低至高。〔1〕和〔2〕属于定性法，都是直接对岗位进行比拟、评判，差异之处在于〔2〕事先划分了等级数量以及相应的级别标准，然后将岗位直接归类至各级别。显然，〔1〕很简单，但只适合岗位数量少、岗位性质差异较大的企业，且该法受评判者的主观影响很大。〔2〕可以适用规模大、岗位数量多的企业，操作过程比拟简单，但是这简单的过程也决定了其缺点所在：对岗位等级的划分和界定都是定性的，没有量化标准，等级也难以细分，因此对相对价值确实定还是相当模糊。〔3〕和〔4〕属定量法，此两法均是预先将工作分解为假设干评判因素并划分级别标准、对各级别赋予一定的分数〔因素比拟法中表达为具体的价格〕，然后在这些因素框架下，对各岗位在各评判因素中所能到达的级别进行评定，确定各因素所对应的分数，最后将分数汇总、根据此量化的分数来确定岗位次序。两个方法均比〔1〕和〔2〕复杂，复杂之处在于初始评判框架的建构，但正因为建构了稳定、可预期的评判框架，所以可以彰显其评判过程更强的客观性，自然，评判结果的说服力〔或可接受性〕也就更强。对于〔3〕、〔4〕两类方法，真正在完成了评判框架的建构之后，真正的评判过程其实是比〔1〕〔2〕这类定性法简单的，评判结果的使用也更方便。对于〔3〕，由于评判结果是量化数据〔汇总的分数〕，在调整薪酬等级数量、级差时，只要评判因素没有变化，就不需要重新进行岗位评判活动，直接根据评判结果重新分治理上的便利性也较好。对于〔4〕，只要确定了标杆岗位及其薪酬水平，进而确定了各级评判因素对应的价格，在对其他岗位进行评判时，评判结果直接显示为薪酬价格。由上可以知道，〔3〕、〔4〕法的缺点是：建模过程复杂，如果应用国外或其他公司的评判模型，有可能不适合本企业的特点。特别是〔4〕，因为与外部市场水平相关，价格水平的变动要求该法必须经常调整，员工预期无法稳定，鼓励性就会有所下降，同时，由于不同类别岗位性质差异大、市场价格水平差异也很大，〔4〕法主要适合于同类岗位，而不适合于整个企业不同类别岗位间的比拟。另需说明的是，所谓定性、定量之分，都只是相对而言，就其内涵，四种方法都可看成是一种“选择决策模式〞，都是先选定比拟点〔差异所在〕、划定标准、参照标准排序。只不过在这其中，所谓定量方法的过程是用表格与描述性语言确定标准，预设数字进行量化，而定性方法的过程那么是使用人脑中的自我评判框架。但我们知道，基于大数定律，人们对一些事物的认识具有概率上的类似性，所以定性并不意味着不科学。另一方面，也没有绝对的定量法，即使在计点法、因素比拟法中，绝大局部标准也都是定性描述的，需要由评判者根据对工作的具体判断进行定级。所以，定性还是定量，并不重要，最重要的是评判结果的客观准确性与治理过程的操作便利性〔治理本钱〕间的权衡。在四类方法中，〔3〕计点法是目前应用最广泛的岗位评判方法，海氏、CRG、美世、翰威特、华信惠悦、日内瓦范本岗位评判法等方法均是计点法的模型化应用。对于特定企业而言，因评判模型可以进行个性化设计，且设计后可以在较长的时间内使用，员工对公司的鼓励因素〔评判因素〕导向可以预期，评判结果对于人力资源其他模块的工作也易进行关联，所以计点法亦是咨询公司推举企业使用频率最高的方法。因此本文将集中分析计点法中常见方法的特点比拟〔以下的“岗位评判方法〞均特指计点法中的方法〕。共同之逻辑不同岗位在组织中的价值创造可以分解为三个环节：投入+过程+产出，与此对应，企业的付薪因素亦可归为三大类：员工的投入〔工作能力存量：体力、脑力〕、生产过程〔摸索、解决问题的过程〕、产出〔岗位要求的责任/风险的担当、工作绩效以及实际的超额绩效〕以及市场竞争者所情愿支付的溢价〔可以理解为是对前面三项各自的加分比例〕。此三项是企业所情愿〔或不得不〕支付薪水的内容，不同岗位在此三项内容上的特性差异即决定了岗位价值间的相对差异。这就是计点法的评判框架建构的逻辑根底。当然，不同企业会根据各自的文化价值导向，增加特定的付薪因素，如忠诚度〔司龄〕、技能工资〔职称〕等，但这些与所要进行评定的“岗位价值〞无关，因此在进行岗位评判方法选择时可不予考虑。不同付薪因素的比例组合、水平确定，就决定了公司的薪酬等级结构，这个结构需要满足的条件包括：内部公平〔职位等级——工作责任与工作能力要求〕、外部公平〔劳动力市场〕、员工奉献〔工作绩效〕。我们综合常见的岗位评判方法，就会发现，各种岗位评判方法对于评判因素的选取，无外乎前三者〔工作责任、工作能力、劳动力市场〕间的组合，它们是针对相对静态的岗位而言，而最后一项“员工奉献〞那么是随员工个体而变化，在岗位评判时将不予关注。各方法在共同的逻辑根底上，对“工作责任、工作能力、劳动力市场〞因素进行了不同的分解、分级及赋分，由此发生了变化，而方法的本质差异不大。具体而言，各岗位评判方法的因素可以概括为：体力〔劳动强度、劳动环境、劳动平安〕、知识技能〔专业知识、治理知识〕、能力〔沟通能力、解决问题能力——创新、决策等〕、影响与责任〔督导、失责风险、影响范围〕等。标准之差异岗位评判的对象是岗位，而岗位是在现代企业形式出现后产生的，是应科学治理的要求而生，最初的评判需求来自于制造企业的生产岗位，体力方面的评判要素为主导；机器大生产与科技的开展，进一步产生了熟练工、技术工岗位的差异，再往后开展，岗位的分类更加细化，治理岗位、销售岗位、技术研究岗位等，因此评判要素不断添加新成员。随着生产规模的增大，企业组织不断扩张，区域公司、跨国公司等出现，衡量不同公司间的岗位价值成为现实问题，因此“企业的规模〞开始作为必须的要素被纳入到岗位评判中。从上面体力、知识技能、能力、影响的粗略划分中，我们可以发现，有的子要素放在哪个要素中都是可以的，而在同一方法中，也是存在重复交叉因子的。这种情况的存在并不会影响评判的科学性〔实用性〕。岗位评判是为企业薪酬体系效劳的，需要的是易操作性、理解性与员工接受度，它不需要科学实验的精确性与严谨性。由上面各大公司的标准选择，可以确定这些标准是为群众所普遍接受的，所以我们并不需要在指标上进行过多的比拟，我们需要关注的，应该是这些方法对各指标所分的等级、各级别所赋的分数，与本企业的特点是否相匹配。下文就海氏评判法、翰威特法、CRG法〔即美世IPE2.0〕、IPE3.0、IPE3.1及日内瓦范本法分别进行说明。海氏评判法产生于20世纪50年代，其评判因素的框架是逻辑性最强的，按照“投入+过程+产出〞来评判，而且对于不同岗位所要求的产出是偏于结果还是偏于过程进行了区分〔此即海氏所提出的“职务形状〞概念〕。在点数的设置上，每增一级那么对应分数随之增大15%，此是以心理测量学中所谓“韦伯律〞的分组原那么为依据，即在对物体进行比拟时，人们感知的不是它们间差异的绝对值大小，而是此差异相对于两物体本身大小之比例，而恰能被人感知和觉察到的相对差异，便是15%。海氏的方法中，得分最低值与最高值的比例关系超过1.12%，也就是说，最高值可以到达最低值的90倍以上，对于大型企业，最高层级与最低层级同时进行评判时，此法的实用性较好，在我们常用的几种方法中，海氏方法的上下点数差是最大的。海氏方法的缺点在于：在方法说明上，不易理解，如：为何知能与解决问题的乘积代表人力资本的存量，而承当的职责责任就代表增量？这增加了该法为员工所理解接受的难度。同时，海氏的方法缺少组织规模的衡量要素，亦无工作环境要素。这也是受其产生年代所限制。翰威特的标准关系看起来与海氏的相类，但做了归纳〔如：影响与责任就是一种高度概括〕，无“组织规模〞因素，但有“工作环境〞因素。翰威特的标准框架非常简单，点数/权重设置也简单化：所有六项因素的权重相同、级数相同、低值与高值也相同，点数间为等比数列，级差就是200到20、100到10之间的等比系数。而此法最高值与最低值的倍数是10倍。简单是本法的一大优点，缺点也就是它背后的科学性较低，评判结果的差异性较小。CRG方法〔即美世IPE2.0〕标准框架的内在逻辑，仍是在海氏的逻辑体系〔也就是生产-计酬的逻辑体系〕下，对相关的要素进行的另一种组合，而这种组合强调的：一是易于让评判者与被评判者理解，二是操作简单。如职责大小、职责范围、工作复杂性三个工程的简单汇总即是岗位价值，较之海氏的方法更易接受，而“易于接受〞这一点在实际操作中非常重要。CRG的标准〔评判因素〕是几种常用方法中最多的，共计16项。标准数量多，评判时的灵活性会增大，但同时也会带来标准间的重合风险增大，也就是说，在统计时，某些付薪因素可能会被累加计算，从而使结果出现不公平性。在此情况下，可以理解，美世对该法进行升级、标准减化就是必然的了。CRG的治理维度与海氏相比，更加细分，更显科学性，同时在评判定位时也更加简单：与海氏、翰法不同，不再出现同一标准级别上设定“+〞档或“－〞档，评判标准的等级说明更容易理解，界限更加清晰，几个维度锁定的得分将是唯一的，从这一点上看，它的客观性更强，即人为操控性减弱了。CRG产生于20世纪80年代，原是欧洲的学者为配合欧洲一体化进程而设计的岗位评判的统一标准，以保证欧洲共同体所有国家的各类企业都能运用，它的产生背景决定了它需要解决不同区域不同行业不同规模的企业间的岗位评判问题，因此“组织规模〞要素是它的一大特点。除了可以在全球不同行业不同规模的企业中进行岗位比拟，它的标准还可用于对大型集团企业中各个分〔子〕公司中的岗位进行比拟。而且，此法中的规模参数是考虑地方通胀率和汇率浮动〔兑美金〕的因素，以地方货币为单位，每年更新一次，因而使它具有了“与时俱进〞特性。CRG法中值得我们注意的一点是：该法中最高值与最低值的倍数关系是18.35倍，而影响权重最大的因素是“对组织的影响〞，也就是说，它的假设是，岗位在组织中的位置与组织规模大小决定了岗位奉献的2/5，而治理要求、沟通所占比重较低，创新和知识加在一起，可以算作42%。这一点，对于国内组织层级不够多、规模不算大、创新性不强的企业，是否适合直接使用该法是需要考虑的。美世收购CRG后，在2000年将IPE2.0升级到IPE3.0，其原因是他们认为在2.0中的要素具有复合性，导致有的因素在评判过程中被重复计算，从而使的评判结果不科学，因而进行了精减。其中最为明显的是删掉“工作环境〞一项。但是在2005年，美世IPE又升级到3.1，将原2.0中的“环境条件〞作为可选项，重新纳入评判体系，变为4+1因素。从IPE2.0到3.0，再到3.1，每一版本中，对于组织规模的影响程度的判断分级都进行了调整，由此可看出岗位评判的方法之“与时俱进〞。IP