企业绩效管理体系优化方案

企业绩效管理体系优化方案第1页/共62页主要内容整体项目进度前期对现状的分析诊断工作绩效管理优化方案第2页/共62页绩效管理优化项目整体进度项目准备和信息收集现状诊断绩效管理体系优化方案信息收集步骤1.3项目计划步骤1.1战略厘清步骤2.2部门绩效指标体系建立确认步骤3.1岗位指标体系建立确认步骤3.2管理层访谈步骤2.1绩效管理沟通和培训二、三级管理层沟通步骤4.1员工沟通步骤4.2交付和实施现场实施支持步骤6.3

启动会议步骤1.2绩效管理办法确认步骤3.4营销人员激励方案设计确认步骤3.312346试点分公司方案设计及沟通管理层访谈步骤5.1绩效指标体系建立步骤5.2理念、操作培训步骤5.35绩效管理体系诊断步骤2.3人力资源管理人员培训步骤4.3项目方案汇报步骤6.1交付项目材料步骤6.2第3页/共62页目录绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案第4页/共62页目录XXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系的诊断其它管理制度的问题绩效管理优化方案第5页/共62页XXXX绩效管理现状诊断主要发现之一：

绩效指标落实到部门，但尚未分解落实到基层岗位有明确的指标体系和考核管理办法公司的指标已经清晰地分解到各个部门/直属单位，在部门/直属单位层级形成较为完整的指标体系；部门经理/中心主任明确自身的职责和绩效指标要求试点分公司已经将指标分解到业务岗位，形成较为完整的指标体系绩效指标设定现状解决方案设计指标分解原则，辅导部门经理/中心主任将部门/中心指标分解落实到岗位设计绩效指标设定流程，规范指标设定时考核人与被考核人之间的双向沟通行为逐步完善数据统计技术平台，或者采取抽查的方式对指标数据进行抽样统计，避免好的绩效指标无法使用的情况指标共保现象普遍基层岗位的指标个数繁多，不能突出考核重点部门绩效指标没有分解落实到岗位由于缺乏必要的数据统计支持，导致一些指标无法使用，例如：客户经理知晓率、集团客户服务，成为送分指标缺乏对绩效期望值的事先沟通和辅导

优点

缺点第6页/共62页XXXX绩效管理现状诊断主要发现之二：绩效监控和指导被疏忽了绩效监控与指导现状解决方案设计绩效监控和指导流程及记录表格，规范绩效监控和指导行为部分管理者没有把绩效监控和指导当作日常管理工作的重要组成部分部分管理者会进行不定期的绩效监控和指导行为，但并没有把它规范化、长期化，更没有把绩效指导当作绩效激励的重要手段

缺点部分管理层意识到绩效指导的重要

优点第7页/共62页XXXX绩效管理现状诊断主要发现之三：绩效考核与评估需要正确和及时的沟通绩效考核与评估现状解决方案设计绩效评估流程，规范评估标准和绩效结果的沟通行为以团结绩效占员工绩效40%（其中：省公司绩效占20%；部门绩效占20%）的形式体现团队绩效的作用为突出团队绩效而采取的层层相乘的考核计分方式容易造成不必要的负激励作用缺乏严谨的评判标准使得考核结果的正态分布出现“轮流坐庄”的现象对于员工的绩效结果缺乏明确的沟通管理工具，导致员工不理解考核过程和结果，挫伤员工积极性，影响绩效管理效果

缺点大多数部门和直属单位，以及试点分公司建立了员工绩效考核档案绩效管理办法中明确规定绩效考核结果需要对员工本人沟通

优点第8页/共62页XXXX绩效管理现状诊断主要发现之四：绩效结果的应用方式有待多样化绩效考核结果应用现状解决方案设计多样激励措施在其他人力资源管理措施中，加强对绩效结果的考虑比重，例如：晋升、淘汰、培训、年度调薪绩效结果主要用于奖金发放，与其他人力资源管理制度的结合有限，绩效激励效果有限与绩效结果相结合的激励措施有限，对塑造绩效导向的企业文化的作用有限

缺点绩效结果与个人奖金的对应关系明确、联系紧密，形成了良性的绩效压力，引起了各级员工的足够重视

优点第9页/共62页XXXX在绩效管理实施中的误区（1/5）实施误区建议绩效计划中关键绩效指标（KPI）的重要性大于工作目标（GS）；

KPI比GS难完成。关键绩效指标的结果是客观的，工作目标的结果是主观的。综合部门承担的KPI和工作目标都比较容易完成。绩效计划中，KPI重要还是GS重要，是与岗位的特性联系在一起的；对于市场类和网络类的岗位KPI权重比较大；对于综合管理类岗位GS权重比较大；对同一岗位，KPI与GS是同等重要的。设立工作目标时，要尽量细化、量化、具体化、要有结果的要求。根据公司战略，从长期发展的角度对综合部门设置相应的KPI和工作目标，以确保各个部门的KPI和工作目标完成的难易程度是相当的。原因这个问题的是一个概念问题。关键绩效指标用来考核对公司经营业绩指标和战略举措做直接贡献的工作的结果；而工作目标使用来考核岗位重点工作的效果。工作目标的结果只能主观考核是因为设立工作目标不是”SMART“的，不够具体，缺乏衡量标准。第10页/共62页XXXX在绩效管理实施中的误区（2/5）实施误区建议人力资源部推行的绩效管理办法是人力资源部的。部门有自己的绩效管理办法。如果一定要推行人力资源部的绩效管理办法，就把岗位绩效指标库发给各个岗位的员工，由员工自己填写自己的绩效考核评分表。如果员工有问题，找人力资源部/顾问。由部门经理/直属单位主任亲自完成绩效指标的设定，并将设置中的问题归纳总结与人力资源部/顾问沟通。人力资源部作为专业人员对各级管理层和员工的绩效管理工作提供专业支持，但并不是绩效管理的执行人。原因指标设置作为绩效管理的重要组成步骤，是管理者必须亲自做的。管理者为每个岗位设置好指标之后，与员工沟通并解答员工的疑问，而不是让员工自己给自己设定指标。绩效管理是一项战略项目，是保证公司完成战略目标的管理体系，是每一位公司管理层和员工的职责所在，不是人力资源部的工作。第11页/共62页XXXX在绩效管理实施中的误区（3/5）实施误区建议绩效管理系统的建立要“十分完整、一步到位”，指标分解“百分百科学”。绩效管理需要建立在科学合理完善的组织结构、岗位设置的基础之上。如果组织结构或岗位设置有问题，就不能做设置绩效指标。以后组织结构或岗位设置调整了，还得重新设置指标，现在设置指标是在做无谓的工作。绩效体系实施的初期，最重要的是让大家接受这种管理方式，并且接受企业的管理制度、组织结构、职责分工等随市场和环境的变化而变化的规则。基于XXXX本身的特点，稳步发展，逐步改善是改革之道。综合考虑起见，以绩效管理为入手点进行调整是整体效益最高的办法。组织结构和岗位设置的调整可以安排为下一步的工作。每年都要对公司的绩效的完成情况进行总结，找出需要改进的地方，并提出绩效或其他管理体系的修订意见。原因绩效管理是一项长久的管理改革项目，它是与企业其他的管理体系息息相关的；同时任何战略、组织、流程的改变，都会影响绩效的结果。企业需要随着市场环境的变化，调整战略、流程、组织结构、和岗位设置等等。变化和调整是持续的，不是一次调整到位之后就可以保持不变的。这本身是企业自我完善自我发展的过程。所以，企业需要周期性的对绩效管理系统进行不断的调整和优化，才能使绩效体系能不断的适应公司和市场的不断变化。第12页/共62页XXXX在绩效管理实施中的误区（4/5）实施误区建议“绩效管理是十分重要的，绩效管理可以解决一切管理问题”。沟通本次绩效管理优化项目的主要目标：绩效指标的优化、绩效指导沟通的加强；向各级员工推介绩效管理的优化方案；修正大家的期望。在加强绩效管理的同时，进一步完善其他管理体系的建设。原因绩效管理是企业各项管理制度的重要组成部分，但是并不能解决企业的全部问题。XXXX的员工普遍对某些管理制度的改革需求迫切，对本次绩效管理的优化寄予过高的期望。第13页/共62页薪酬管理绩效管理能力模型培训管理招聘淘汰职业发展。。。管理问题往往表现在管理价值链的后端，但其根源在前端，所以解决问题的着眼点需要适当前移职位管理组织结构和职责分工业务流程企业愿景和战略在管理的价值链上，前端决定或影响着后端；所以要解决后端发现的问题，需要从决定它的前端入手。第14页/共62页XXXX在绩效管理实施中的误区（5/5）实施误区建议强制正态分布挫伤了员工的积极性。大家都干得很辛苦。为什么一定要让一部分人得“中等”？正确理解正态分布。正态分部是为了区别绩效优秀、良好、中等和欠佳的员工，管理者针对不同的绩效水平给予不同的激励、指导、和培训，帮助员工不断提升自己的绩效水平、能力和价值。通过绩效指导和沟通，帮助大家提高绩效水平和工作能力，而不是强调“工作辛苦”。原因大家对正态分布的理解不全面。正态分布是一个群体的正常状态，请参看后页的图示。在绩效导向、强调执行力的企业里，“辛苦”与“高绩效”是没有必然联系的。工作态度不等于工作结果。第15页/共62页XXXX是哪一种群体？ABCDE10%20%50%20%ABCDE5%90%5%ABCDE10%20%40%20%10%正态分布的正常群体需要提高素质的群体ABCDE5%90%5%大锅饭的

群体？的群体第16页/共62页目录XXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系的诊断其它管理制度的问题绩效管理优化方案第17页/共62页XXXX在人力资源管理其它模块中还存在一些问题，有待深入分析和后续解决建议成立其它专项小组进行有针对性的改进工作，包括部门和岗位职责、编制、职级、流程、三类员工的薪酬和激励措施等部分部门承担的职责与其具备的权利之间不匹配，影响工作效率部门权责三类人员薪酬标准低，激励作用有限部分部门间的流程未理顺，尤其管理部门和中心之间的工作协调方面的迟滞，会造成信息不对称和影响市场反应速度等问题业务流程岗位和编制的设置没有随着业务发展和流程改进进行适时的更新和调整对岗位职级不认同的员工，缺乏良好的沟通岗位职级部分生产单位人员流失率较高，影响了相关单位的工作质量、效率和稳定性人员储备薪酬回报由于技术人员上升通道有限等原因，存在技术人才流失的潜在危险职业发展第18页/共62页目录XXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案第19页/共62页预期成果阐述绩效管理理念，统一员工对绩效管理的认识介绍优化的绩效管理办法，帮助员工理解优化办法第20页/共62页目录XXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效管理体系的持续改进第21页/共62页中国移动人力资源管理的提升以职位、薪酬和绩效开始GlobalGradingSystemTM职位明确化薪资(RMBp.m.)...............................................................惠悦职等薪酬架构设计薪酬市场化奖金绩效化以岗定级，体现差异夯实基础管理工作以距离直接创造公司的收入和效益的远近决定职级以级定薪，拉开差距薪酬结构市场化薪酬分配合理化控制人工总成本的不合理上升以绩定奖，突出贡献绩效管理系统化绩效目标明晰化绩效指导习惯化奖金绩效化沟通长期化绩效监控和指导绩效考核绩效结果应用绩效指标设定第22页/共62页绩效管理体系首先是一个沟通工具实施绩效管理的过程也是帮助沟通和落实企业战略目标的过程：各级管理层和员工对企业战略的理解，互相之间的沟通，并把这些理解具体落实到指标的分解和制度的执行过程中。公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划关键绩效指标工作目标能力发展计划部门和员工个人绩效计划的反馈企业经营战略目标的落实第23页/共62页绩效管理体系又是促进企业实现经营业绩目标的工具绩效管理公司战略组织结构岗位职责处室职责部门职责公司年度KPI处室季度

KPI部门年度KPI部门季度KPI岗位KPI作业程序核心业务流程系统流程通过规范化的绩效目标设定、沟通、绩效监控与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进员工工作方法、能力和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实，确保公司战略实现的作用。成为有效

管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。第24页/共62页层层分解的绩效指标体系可以实现多重作用XXXX战略落实公司/部门指标分解强化职责必要指标XXXX绩效指标库目标牵引压力传递职责强化第25页/共62页绩效管理理念总结绩效管理是一种系统方法要求管理层和员工对战略达成共识帮助经理们在组织中和员工沟通战略进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实将员工的行为与公司战略目标相联系帮助管理层与员工对工作要求达成共识，并明确努力的方向实现企业整体绩效水平最优第26页/共62页本次XXXX绩效管理办法的优化点平衡考核结果占用大量时间现有方法单向下达指标考核为主以人力资源部为主导绩效指标没有分解落实到岗位单一的季度活动绩效指标分解落实到岗位通过指标的合理设置和科学评估减少平衡结果的时间双向沟通指标指导为主各级经理人主导，经理与员工

共享责任、共同参与持续进行的业务对话优化方法第27页/共62页绩效管理优化方案的三个载体绩效管理通过3个载体实现对员工的导向作用：I.关键绩效指标即用来衡量评估员工工作绩效表现的具体量化指标，是对工作结果最直接的衡量方式。II.工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。III.绩效提升和能力发展计划是指主管领导和员工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标的过程中所必须的能力发展需要或绩效水平继续提升的计划，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。关键

绩效指标工作目标设定绩效提升和能力发展计划第28页/共62页目录XXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效管理体系的持续改进第29页/共62页绩效管理体系优化的方法论优化绩效管理体系是基于华信惠悦公司针对绩效管理体系设计的方法论进行的。绩效监控与指导绩效考核与评估绩效结果应用绩效指标设定公司战略规划与目标部门目标与行动计划第30页/共62页目录XXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效指标设定绩效监控与指导绩效考核与评估绩效结果应用绩效管理体系的持续改进第31页/共62页目录XXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效指标设定绩效监控与指导绩效考核与评估绩效结果应用绩效管理体系的持续改进第32页/共62页绩效指标设定的流程图总经理和

分管领导考核人人力资源部讨论确定

战略举措共同确定各部门的绩效指标，并填写部门经理的“员工绩效考核评分表”与被考核人一对一沟通绩效指标根据部门指标，逐级设置下属岗位的绩效指标，填写“员工绩效考核评分表”注:1. 本流程中提到的设定绩效指标都包括了KPI和GS的设定、目标值以及各指标之间的权重分配；2. 部门的绩效指标等同于部门负责人的绩效指标；将表格交人力资源部备查开始结束公司战略及

年度经营业绩指标部门经理的“员工绩效考核评分表”员工的“员工绩效考核评分表”第33页/共62页集团下达的经营绩效指标和公司战略举措自上而下分解为部门和岗位的关键绩效指标，而工作目标由部门和岗位的重要工作内容形成绩效指标设计的主要思路是将集团下达的经营绩效指标结合省公司自身的战略举措以自上而下的原则分解成为各个部门和岗位的关键绩效指标；而部门的重要工作和岗位的重要工作构成部门和岗位的工作目标。岗位关键绩效指标部门关键绩效指标岗位绩效考核评分表集团公司指标分解省公司战略举措部门重要工作/职责确定部门工作目标岗位工作目标分解岗位重要工作/职责第34页/共62页绩效指标的制定需要公司全员参与，直接上级是指标制定的主体组织者考核者被考核者征询、技术指导提交结果设立计划沟通反馈监督者监督反馈反馈征询反馈征询在实施员工绩效指标及目标设定的过程中，参与的相关方包括：组织者：人力资源部考核者：各部门/中心的各级管理人员，并且是直接上级被考核者：各部门/中心的员工，并且是直接下级监督者：考核者的直接上级第35页/共62页上下级都必须对绩效指标的设定承担相应的职责上级经理分解KPI，设定工作目标安排并协调绩效计划沟通会议记录绩效监控和指导内容，并保存绩效文件保证员工的积极参与，发挥员工的主动性沟通公司的总体目标与价值导向明确员工的职责与目标

与员工共同探讨，达成一致员工在沟通会议开始之前，对上级经理设置给自己的指标进行充分考虑积极参与绩效沟通（不参与绩效指标的制定）审视绩效指标的可实现性，并与经理积极交流，提出建设性意见总结自己对绩效目标的认识第36页/共62页绩效指标值的设定方式关键绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被考核人工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。 KPI设置目标值、挑战值和争创值。但是，不是每个KPI都需要设置争创值。关键业绩指标线性扣分1.2.3.4.5.

60分100分线性加分120分挑战值争创值目标值关键业绩指标线性扣分1.2.3.80分100分挑战值目标值集团下达的指标XXXX各部门/中心/岗位的指标第37页/共62页在对部门和岗位的工作目标进行打分时改用五档固定值评分的方法进行评估，具体档位数值及其含义如下：GS得分强制固定为60分、80分、100分、120分和140分5档，不同档位之间不存在中间分数（如70分，95分等）工作目标的评分标准采用五档固定值的方法GS得分具体含义60远低于工作目标的期望，影响部门或他人绩效80未完成或部分未完成工作目标100完成工作目标，达到主管领导的预期或要求120工作目标完成情况高于期望140工作目标完成情况高于期望，且对部门或他人的绩效也产生支持帮助作用第38页/共62页关键绩效指标和工作目标的比重设置1.KPI与工作目标各自所占的比重：市场部、网络部、客服、数据、发展计划和直属单位的KPI比重占70％；GS占30％（直属单位内部三级经理的KPI占60%，GS占40%；基层员工KPI占50%；GS占50%）其他各个部门的KPI比重占40%；工作目标占60%（承担内部客户满意度指标）2.各项指标的权重设置原则：每一项指标的权重一般不要小于5％，以5％递增，最高不超过30％的权重；岗位KPI与GS的数量各不超过5个；绩效指标得分权重关键绩效指标KPI1xx%70％（市场、网络、客服、设计、发展计划和直属单位）40％（其他部门）KPI2xx%KPI3xx%工作目标GS1xx%30％（市场、网络、客服、设计、发展计划和直属单位）60％（其他部门）GS2xx%GS3xx%总计100%第39页/共62页共保指标的处理原则1.由对共保指标承担主要职责的部门单独承担该指标。2.由上述主要责任部门根据完成指标所需要的配合工作，对相关配合部门设计衡量其配合程度的指标。这个指标必须不同于共保指标，其权重建议为5%。指标：坏帐率比重：30％指标：当月话费回收率比重：5％指标：

欠费自动停机准确率比重：5％现在未来第40页/共62页以相加的形式体现团队绩效对个人绩效的影响公司绩效得分和部门绩效得分在员工个人绩效总计得分中占有一定的比例，最终的绩效得分需要对不同得分进行加权计算。对于一部分无法分解到岗位的部门指标需要由部门经理和直属单位主任作为部门管理者承担，部门内员工则通过上述方式对团队绩效起到支撑作用。对于由于分工原因导致部门绩效指标无法分解到岗位的情况，建议在以后的职责调整中解决。对于直属单位下设科室，不同科室之间的职责相对独立，建议对于直属单位的员工可以按省公司绩效得分：中心绩效得分：科室绩效得分：个人绩效得分＝10%:15%:15%:60%的比例，计算个人绩效总得分岗位公司绩效得分部门绩效得分个人绩效得分个人绩效总计得分部门经理和直属单位主任50%50%-100%部门其他员工20%20%60%100%即：部门经理和直属单位主任个人绩效总分＝省公司绩效得分×50%+部门绩效得分×50%其他部门员工个人绩效总分＝所属部门经理个人绩效总分×40%+个人绩效得分×60%第41页/共62页目录XXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效指标设定绩效监控与指导绩效考核与评估绩效结果应用绩效管理体系的持续改进第42页/共62页绩效监控和指导的流程图考核人总经理和

分管领导与被考核人进行绩效面谈、监控和指导收集数据填写绩效监控表初步分析绩效指标的达成状况与原因，并制定改进方案，填写绩效监控表或绩效指导记录表向主管领导汇报总经理和分管领导审批绩效改进方案是否需要修订绩效指标或目标值？总经理和分管领导修改绩效指标或目标值并备案否是开始结束绩效监控记录表实际值与目标值差异较大？否是第43页/共62页绩效监控工具－绩效监控记录表绩效监控需要使用简便的表格作为记录工具，记录每个阶段各个部门/直属单位/岗位绩效指标的达成状况，同时为考核期末的绩效评估采集依据。警示灯可以比较形象地表示该绩效指标在这个阶段的达成状况，如果该绩效指标达成或超过期望值，用绿灯显示；如该指标未完全达成，但比较接近达成，容易改进，则为黄灯；如该指标离达成目标有较大距离，且不容易快速改进，则为红灯，需要最多的关注。对出现黄灯和红灯的绩效指标，都需要进行深入的分析，明确偏差原因，及时制定改善举措；在整体季度绩效指标的表现以及对警示指标进行分析的基础上可以制订季度的绩效监控报告。绩效指标阶段

目标值阶段

实际值偏差

比例警示灯原因分析改进方案绿灯黄灯红灯绩效监控记录表第44页/共62页绩效指导记录工具－绩效指导记录表在寻求主管绩效指导前，员工需要对每次的沟通有明确的议题；记录沟通中的要点，例如：员工的想法以及主管提供的反馈意见；记录双方达成的行动计划以及所需的资源要求；该季度绩效指导的累积会成为员工绩效考核时的重要参考之一。当出现绩效问题或其它个人无法解决的工作困惑时，员工可以向管理者求助，主动积极地寻求解决问题的方法和资源。绩效指导记录表绩效

指导议题关键事件/

指导要点记录行动计划及

所需资源第45页/共62页目录XXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效指标设定绩效监控与指导绩效考核与评估绩效结果应用绩效管理体系的持续改进第46页/共62页绩效考核和评估流程图人力资源部考核人考核人的直接上级公布绩效考核制度、辅导及监控进度对被考核人进行评估，填写相应的绩效考核评分表与被考核人沟通绩效结果和未来发展建议双方签字认可考核结果？否是听取考核双方的申述理由，确定仲裁结果员工绩效考核评分表结束将绩效考核结果用于发放绩效工资被考核人

收集绩效相关数据开始被考核人自评第47页/共62页员工需要对当期的整体绩效情况作出自我评价，同时思考下一阶段的能力发展和绩效水平的提高计划根据每个指标根据实际值以及预先设定的绩效衡量标准来衡量当期的绩效完成情况；完成对阶段绩效完成情况的自我评价：总体绩效指标的完成情况；KPI实际值与目标值差异的原因，如可能是市场/行业环境的问题，可能是自身能力上的原因，也可能是其他原因；GS实际完成情况是否完全符合上级领导的要求；与主管进行绩效结果和差异原因的沟通，制订下一步改善/提高的行动计划；关键绩效指标(KPI)项具体指标评分标准数据来源目标值挑战值权重实际指标值得分备注/评语12工作目标(GS)项具体指标评分标准数据来源权重完成情况得分备注/评语12加分/扣分/否决指标项具体指标评分标准数据来源权重完成情况得分备注/评语12自我评价

经理综合评价、未来发展建议和发展行动计划

签名被评人签名考评人签名上级经理签名人力资源部签名员工绩效考核评分表（示例）第48页/共62页沟通的必要内容考核期内绩效目标的完成情况，绩效表现的自我评估结果，自我评估结果的理由；对绩效目标及其结果的看法，以及对考核人提出的绩效表现总体评估结果的看法；在考核期内的绩效提升和能力发展计划执行的完成情况，如没有完成，是什么原因？自我感知哪些能力在考核期内表现出哪些长处和不足？对目前工作有哪些看法，在能力和绩效提升方面有何设想？做为保证绩效考核成效的重要因素，员工可以从以下沟通议题和管理者进行绩效结果的沟通：第49页/共62页目录XXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理优化方案绩效管理理念绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方案绩效指标设定绩效监控与指导绩效考核与评估绩效结果应用绩效管理体系的持续改进第50页/共62页考核结果的应用是多领域的员工应把注意力放在重要事情上员工努力发挥其最大潜力考核结果调薪绩效工资培训发展晋升与淘汰种类制订依据个人绩效员工薪资在带宽中位置个人绩效部门绩效公司绩效员工能力与职位能力对比员工能力绩效水平对员工担负特定职责的综合表现给予的稳定回报，体现其市场价值发放给个人绩效的优良者，对于个人绩效普通者也会给以一定绩效工资，但与优良者有显著差距，而绩效落后者则没有绩效工资绩效工资的多少必须结合公司整体绩效的达成状况，在整体绩效不佳时可以停发此部分工资，但必须与员工明确沟通对能力评估得出的不足部分和员工发展要求选择相关培训模块或发展机会根据员工能力、绩效水平和工作需要确定具体的人员升降解释员工绩效的评估结果需要与其他各项人力资源工作建立明确的联系。第51页/共62页考核结果应用之一－绩效工资1.根据公司、部门和员工的绩效得分加权算出部门经理和部门员工的绩效总得分绩效总得分的计算方法：部门经理/直属单位主任绩效总得分＝本部门/中心绩效得分×50%+省公司绩效得分×50%部门员工个人绩效总得分＝个人绩效得分×60%＋部门绩效得分×20%＋公司绩效得分×20%中心员工个人绩效总得分＝个人绩效得分×60%＋科室绩效得分×15%＋中心绩效得分×15%＋公司绩效得分×10%2.遵循正态分布的原则得出个人的绩效等级正态分布原则和方式与现状相同等级示例部门考核分数100－90分90－75分75分以下个人绩效等级优秀良好中等优秀良好中等优秀良好中等比例15％60％25％10％60％30％5％55％40％第52页/共62页考核结果应用之一－绩效工资（续）3.根据个人绩效等级和员工职位等级得出个人绩效工资比例。

岗位职级绩效等级对应绩效工资占职级工资比例欠佳中等良好优秀1－3025％35％40％4－5030％40％45％6－8035％45％50％9－11040％50％55％12－16045％55%60％4.计算员工个人绩效工资（有待人力资源部对人工成本进行测算后再确定）员工绩效工资＝岗位职级工资月标准×考核期出勤月数×(个人绩效等级对应比例 ×60%+部门绩效等级对应比例×40%)第53页/共62页考核结果应用之二－调薪注：具体调薪系数将根据公司高管层根据市场薪资增长状况和公司经营状况最终决策根据年终员工绩效等级，处于薪值区间不同位置的员工获得不同的调薪幅度在薪值区间位置相同的员工，年终绩效水平为最佳的员工应获得最高的加薪幅度公司整体调薪的幅度需结合公司的薪酬策略，并参考市场的调薪幅度，如左图中的8％年终绩效结果为不佳的员工将酌情降薪员工的调薪幅度将依据个人绩效等级、薪值区间位置和公司薪酬策略（市场调薪幅度）而定年度调薪表示例

绩效等级

薪值区间位置优秀良好中等欠佳高于上限6%4%2%-6%上四分之一区8%6%4%-4%中上四分之一区10%8%6%-2%中下四分之一区13%10%8%0%下四分之一区18%13%10%0%低于下限23%18%13%0%第54页/共62页考核结果应用之三－晋升、淘汰及培训发展中等欠佳良好良好优秀良好能力评估超出期望符合期望尚需发展完成目标超越目标没有完成绩效指标中等良好提升有潜能淘汰或降职培训淘汰曲线企业发展线建议在制定了明确的能力要求之后，例如：设计完成了XXXX的能力模型之后，结合员工能力和绩效的表现，从而确定提升哪些员工、对哪些员工进行进一步的培训和发展，以及哪些员工可能需要淘汰或降职。绩效和能力都超标的员工应列入公司的核心人才库，符合晋升的标准，也是公司重点保留的对象；绩效出色而能力尚需发展的员工需要在培训上多下功夫；而绩效不足而能力超标的员工则需考虑多种发展方式，如职位调整或给予挑战性的工