员工关系管理复习资料

《员工关系》一.单选25分（25题*1分）员工关系是社会关系在企业这个组织系统中的特殊表现形式；是20世纪初西方学者从人力资源管理角度提出的，取代“劳资关系”的概念。1对等性义务，是指一方没有履行某一义务时，他方可以免除另一相对义务的履行。3利益关系是员工关系管理的根本。5心理契约是员工关系管理的核心内容。5企业的价值观念是企业内部绝大多数人认同并持有的共同信念和判断是非的标准。8在诸多政策环境中，就业政策对于劳动市场以及就业组织中的员工关系的影响最为直接。11企业文化是指企业在长期经营管理实践中形成并通过企业的各种活动表现出来的共同理想、价值观念和行为准则等，或是作为特定群体的企业组织认识问题、解决问题和调节矛盾的典型和特有方式。13当冲突发生时，首先要辨别冲突的类型。17当冲突双方势均力敌并且双方的理由都合理时，适合采用协商法;当冲突双方敌视情况严重，并且冲突的一方明显的不合理，这时可采用上级冲裁法；17如果双方的冲突不是很严重，并且是基于基本认识的冲突，对于工作没有太大的影响，则采取拖延法效果比较好。德鲁克提出了知识型员工的概念。21知识创新力士知识型员工最主要的特点。21企业的核心人才是指那些拥有专门技术，掌握核心机密，控制关键资源，对企业发展产生深远影响的人才。25劳动关系管理是对人的管理，对人的管理师一个思想交流的过程，在这过程中的基础环境是信息传递与交流。根据《劳动法》第15条规定，一般情况下，劳动者必须年满16周岁。劳动能力是用人单位录用决策的依据，也是劳动者就业成功与否的关键因素。31新员工入职管理师员工管理的起点。37《劳动合同法》规定：劳动合同期3个月以上不满一年的，试用期不得超过1个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过2个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期限不得超过6个月。41根据《劳动合同法》第二十条规定：劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。43对于试用期考核来说，最为注重的是考核的时效性。45劳动者在同一时间只能与一个用人单位签订劳动合同，而不能同时与两个以上用人单位发生劳动关系。至于法律允许范围内的兼职人员，他们以兼职身份与单位签订的是劳务合同，而不是劳动合同。47劳动合同属于法定要式合同。47协作履行原则：劳动合同双方当事人的权利与义务相对时，一方的义务同时也是另一方的权利。当事人应当帮助另一方履行其义务，这其实也是为了实现自己的权利。48集体协商双方的代表人数应当对等，每方至少3人，并各确定一名首席代表。职工一方的首席代表由单位工会主席担任。56集体合同由工会代表员工与企业签订。29沟通管理是企业管理的核心内容与实质。67发展人际关系的最初阶段首先是互相认识。68从组织管理的角度来分析，沟通至少可以分成三个层次：技术层次、理层次和管理层次。68入职前沟通应在招聘选拔面试时进行.70在岗位向下调整中，对于被降职的员工一定要提前沟通73沟通要选择合适的地点，要避免在公共区域。单位的会议室往往是最佳的选择77面对面沟通的条件：对方比较忙，可能没有时间来看你的书面文件；对方对你的问题可能有不同的意见，甚至会提出批评；当对方知道你的意见后，可能会产生强烈的抵触情绪，而你又必须坚持，需要双方互相讨论才能统一意见书面沟通使用的情况：对方需要一定的时间来考虑你所提出的问题79Y式沟通网络：这是一个纵向沟通网络，其中只有一个成员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。81轮式沟通网络：属于控制型网络，其中只有一个成员是各种信息的汇集点与传递中心。81如果组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的措施。81噪音：沟通双方因生理或心理因素无法专心，则会降低沟通的有效性。83信息过滤的主要决定因素是组织结构中的层级数目。84最早使用“心理契约”这一术语的是组织心理学家阿吉里斯。102“心理契约之父”是莱文森。102丹尼丝.卢梭在《组织中心理的与隐含的契约》一文中提出，心理契约实质上是当事人的一种主观信念，是一个在交往实践中逐步建构的过程。103劳动合同签订是心理契约产生的前提与荃础。104劳动合同是外显的.心理契约具有内魄性。104劳动合间是客观的，心理契约是主观的。104劳动合同是枯焕的。心理契约是丰富的，105劳动合同谷有交易性质，心理契约共有纯洁吐。105交易心理契约模式：是一种短期的、任务明确的、以经济交易为主的雇佣关系。双方承担相对有限贵任。组织对员工无长期雇佣承诺，106变动心理契约模式:是一种短期的、任务不明确的雇佣关系.一般出现在组织结构变更或过度时期，容易形成冲突的雇佣关系.106平街型心理契约模式：是一种动态的开放型的雇佣关系，以组织的良好经济效益和员工良好的职业发展生涯为条件。雇佣双方都有高度关注对方的发展，组织的奖赏以其绩效结果为依据。106关系型心理契约模式:是一种长期的开发式雇佣关系，基于双方的偿任和忠诚感，员工的奖赏与其绩效之间的关系比较松散，主要是因为员工是组织的一个有机的组成部分.106心理契约是现代企业中员工和企业间关系的最佳结合点.107根据美国心里学家佛鲁姆的期望理论，激励水平的高低取决于期望值和效价的乘积。108可预测性是心里契约得以建立的前提。109心里契约没有正式的文字记录，而是以心里期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期待着对方去理解、估测。109心里契约的本质是一种心里期望，它会随着工作的社会环境以及个体心态的交化而发生改变。110.员工的工作满意度是企业心里契约管理的重点和关健。112上下级之间的冲突主要表现为中层与高层管理人员之同的冲突、曾经的下属与领导之间的冲突等142角色矛盾:在不同岗位上对待同一个问题或现象时，思考的角度可能不太一样，因此就容易产生矛W.A3环境应激：当竞争激烈形成工作压力时，人们会对环境作出不同程度的反应这时候彼此之间就可能产生冲突。143合作策略：鼓励冲突双方把他们厉害关系结合起来，是对方要求得到满足。147分享策略：让冲突双方都能得到部分满足，即在双方要求之间寻求一个折中的解决方案，互相作出让步。147回避策略：估计双方冲突可以通过他们的自我调解加以解决时，就可以回避冲突，或用暗示的方法鼓励冲突双方自己解决分歧。147竞争策略:允许冲突双方以竞争取胜对方，赢得别人的同情与支持。I47第三者策略:当存在冲突双方可接受的另一位有权咸或有助于冲突解决的第三者时，就可以通过他凉解决。147调和策略：在解决冲突过程中，运用情感与安抚的方法，使一方作出某些让步，以满足另一方的要求。148协商法：这是一种最为常见的解决冲突的方法，也是一种很好的解决方法。当冲突双方势均力敌并且双方的理由都合理时，适合采用此方法。48教育法：若员工是因为一些不切实际的想法而产生冲突时，管理者可以帮助员工认清自身的现实情况，教育员工用正确的方法来看待问题、认识问题，从而缓解员工冲突。148和平共处法。冲突双方求同存异，学会承认和接受对方，共同发展。148转移目标法：若员工间的冲突是因为双方的一时冲动引起的，则转移目标法更为有效。148萌芽阶段：员工团体之间产生相对关系，并出现相对矛盾，对各自利益产生影响。152诉说阶段：员工团体成员将各自的感受表达出来，表示出自己的不满以及各自的需求。152集合阶段：有相同感受和需求的员工自觉或不自觉地集合、团结在一起，由一名或多名发起人召集，形成一个利益共同体.152组织阶段：形成有明确意识的团体，确定主要领导者，进行任务分工，对活动进行组织策划。152疯狂阶段：危机扩大、发展，影响范围越来越大，影响程度越来越深入。152协调阶段：接受调解、谈判，相互调整。152衰退阶段：达成共识或相互瓦解。152员工关系危机的管理者应及时找到团体中的核心人物。153广义上说，纪律就是秩序。159矫正性的纪律管理是指当出现违规行为时，为了阻止违规行为继续发生，使员工未来的行为符合标准规范而采取的管理措施。如警告、降职等。160管理者与员工每天再一起工作，处于观察员工行为的最佳位置，是违纪处理程序中的关键执行者。160警告性原则：为让员工趋利避害，企业的领导者就要经常对下属进行规章制度的教育和宣传，以警告或劝诫员工不要触犯规章制度，说明罚款的种类和额度。161验证性原则。谁若明知企业有相关规定，还要以身试“法”触犯单位的规章制度，就一定要对其进行惩处，以明纪律、以儆效尤。161即时性原则：惩处必须在错误星期发生后立即进行，绝不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。161公平性原则：管理者应该是罚款制度最直接的体现者，对自己倡导的制度更应该身体力行。161作为管理者，在进行正式的处罚活动之前有义务事先给予警告。161渐进的纪律处分强调的是一点一点的渗透，一点比一点厉害，它的目的在于确保员工所犯的错误施以最轻的惩罚。161无惩罚的纪律处分:是指当员工犯错误的时候，公司采取的策略是对其既不警告也不处罚，而是给其一段时间无薪休假。164向员工说明规章制度，这一步骤是纪律处分程序中最重要的步骤。165当员工的工作绩效低于预期或者违反了规章制度时，必须采取纠正性惩处措施。172对爱找茬员工的管理：在工作上事先与其协商；在言语中尽量用“咱们”以称赞杜绝挑毛病；与其他同事结成联盟；抓住机会反将一军。要管理好问题员工，首先需要鉴别问题员工的类型。173管理者有意识的提高员工的工作级别，加大他的工作压力和责任。问题员工承受不了这样的压力，觉得自己不胜任这个职务，自己就会提出离职。187听而不闻，这是最低层次的听。同理心的倾听是听的最高层次。188申诉为集体协议的切实执行提供了唯一的法律保障。193A1型（孙悟空型）员工：他们具有很强的判断力，凡事都有应对的招数，是解决问题的高手。个人独立行事能力非常强，只要不在团队中使用，绩效表现一般无问题。A2型（孙中山型）员工：他们是强理论型的人，凡事都得有个说法，自圆其说能力、表现欲都很强。联想丰富，创造力、演说能力也是其长项。B1型（项羽型）员工：他们急于造势和取得收获，是非常容易出绩效的员工，绩效不好的原因往往是心态出了问题。Y1型（刘备型）员工：他们善于积累资源和做出判断，往往在其很了解自己的能力范围或有绩效出来之后，才会对自己有信心，信心不足时对组织交给的工作常会采取逃避、自欺欺人的态度，导致绩效不佳。X1型（诸葛亮型）员工：他们思考问题非常缜密，不喜欢做没有把握、事先没有准备、缺乏资源支持的事情，很难适应工作的变化。X2型（袁绍型）员工：这类人细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作，100.其绩效都不会差，绩效出了问题一般是工作不合适或刚到一个新的岗位。降职程序大多是由用人部门提出申请。226,根据人力资源管理规则，审核权限按以下规则核定：（1）总经理、副总经理的降职由董事长裁决，人力部门备案；（2）各部门经理级人员的降职由人力资源管理部门提出申请，报总经理核定；（3）各部门一般管理人员降职由用人部门或人力部门提出申请，报经理审核，由总经理核定；（4）各部门一般员工的降职由用人部门提出申请，报人力资源管理部门核准。,功能性离职：是指员工个人想离开组织，而组织也不刻意挽留情况下的离职行为。员工隐性离职:是指员工没有与组织终止雇佣契约关系，但又不在本组织内任职的行为。可避免离职：是指经过组织或员工个人的努力可以不发生的离职。244103•员工隐性离职是指员工没有与组织终止雇佣契约关系，但又不在本组织内任职的行为。244可避免离职是指经过组织或员工个人的努力可以不发生的离职。244深层志趣是决定人们工作满意度最为重要的因素。244106.1960年美国经济学家西奥多・W•舒尔茨在他著名的演讲中，首次提出并解释了“人力资本”的概念。256待遇留人是企业留住人才最基础的一步。264事业留人就是要建立明确的组织发展目标，让员工知道努力的方向和企业的前景，同时要给员工充分的职业生涯发展通道。265感情留人就是企业在对员工提供直接或间接的待遇时，还要提供足够的职业安全感、归属感、荣誉感，让员工感觉工作环境舒适，人际关系融洽。265机会是指欲望得到额外满足的情境，约束是指妨碍欲望得到额外满足的限制；要求是迫使个人离开当前令人满意的情境。309112.机会成本是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。276113.过度压力是指超过个体适应能力达到极限时，对组织和员工都有危害的压力状况。310适度压力是指既不会出现过度焦虑和紊乱也不会感觉到缺乏自我实观的理想压力状态；311匮乏压力是指因长期静止、单调乏味或感觉剥夺等因素而引起的一种缺乏自我实现的压力状况311潜在压力是指个体目前没有明显感觉，但将来会面临的压力。技术的告诉发展是诱发压力的第三种社会因素。313员工援助计划20世纪20年代起源于美国。323内置模式是指企业内部设置了专门的部门，由有管理、心理咨询、社工等专业背景的人员作为专职人员，来对本企业员工实施员工援助计划。326外设模式是企业将员工援助计划服务外包给外部专业的员工援助计划服务公司，企业与这样的专业公司签订合同，并安排专人与专业公司联络和协调。326联合模式是若干企业联合成立一个专门的员工援助计划服务机构，由专职人员为这些企业员工提供服务。326仲裁是劳动争议诉讼的前置程序.336按照我国劳动法律法规的规定，发生劳动争议的职工一方，人数在3人以上，并且有共同理由的为集体劳动争议。职工一方在30人以上的集体劳动争议适用特别程序，应当组成特别仲裁庭进行仲裁。特别仲裁庭由3名以上仲裁员单数组成。337团体争议中工会的法定代表人是工会主席，争议的标的是全体职工的整体利益。338劳动关系争议涉及劳动关系的存在和消灭，表现为因劳动合同订立、变更、解除、终止与续订发生的争议，也包括因为事实劳动关系认定引起的争议。340我国企业实行民主管理的基本形式是企业的职工代表大会。356国现行劳动争议处理的基本特点是当事人自愿选择协商和调解。人民法院的审判是劳动争议的最终程序。361当事人双方协商是处理劳动争议的最简易的程序。361调解是第三者或者中间人介入争议处理过程，并提出建议，促使双方达成协议。363劳动争议调解委员会调解劳动争议的期限为30日。364二填空10分（10题*1分）企业内部人力资源管理工作，除了员工关系管理之外，都有可能采用外包方式来处理。4共同的企业愿景和价值观是员工关系管理的基础。5心里契约的主体是员工在企业中的心理状态，其基本衡量指标是工作满意度、工作参与和组织承诺。6心理契约是由员工在企业中的心理状态，其基本衡量指标是工作满意度、工作参与和组织承诺。5尊重和认同是员工情感管理中最重要的部分。9对企业的员工关系管理起主要作用的外部环境有经济环境、技术环境、政策环境、法律和制度环境以及社会文化环境等。10员工参与管理有多种形式，最主要的几种形式是分享决策权、代表参与、质量圈、员工持股、职工代表大会和建议方案这几种形式。16人本管理的方式有情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理和企业文化管理。20人本管理就是以人为本的管理。它是在梅奥的人际关系理论基础上，吸取马斯洛的需要层次理论的精华，在主观理性人的假设下由企业管理研究人员提出来的。20工会的产生和发展总是与制造业和建筑业的发展相联系。35法律规定连续订立两次固定期限合同后，除员工具备法定条件或自身要求订立固定期限劳动合同的，企业均应与员工订立无固定期限劳动合同。42劳动合同法对试用期次数的规定简单明了：统一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。42.根据劳动法规定，集体合同由工会代表员工与企业签订。59我国集体合同体质以基层集体合同为主导体质。59集体合同订立后，应当报送劳动行政部门。61从组织管理的角度来分析，沟通至少可以分为三个层次：技术层次、心理层次和管理层次。68离职面谈责任人原则上有人力资源部和员工所属部门负责人共同组织。75对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。75一般来说，员工关系沟通的渠道主要有面对面沟通、书面沟通和电子沟通三种方式。78信息过滤是指发送者有意选择性传送信息，以使信心显得对接受者更为有利。84听众的心理是独立意识与从众心理的矛盾统一。98组织行为学麦柯涅尔在20世纪80年代曾提出劳资双方的雇佣关系存在着关系型与交易型两种类型。106心理契约的主观性与不确定性，决定了心理契约具有动态发展的特点。110赫斯曼和法雷尔认为，企业员工对企业领导人违背心理契约的反应可通过以下四种方式表现：表达交流、忠诚、疏忽、退出。111心理状态的三个基本概念是：工作满意度、工作参与和组织承诺。112员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。112据美国管理心理学家赫茨伯格的研究，导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的，可以把它们分为激励因素和保健因素。116造成冲突的根本原因是利益和利益的分配。建设性冲突：是指团队成员目标一致，但实现目标的方法不一致。144建设性冲突：是指团队成员目标一致，但实现目标的方法不一致。145协商法：这是一种最为常见的解决冲突的方法，也是一种很好的解决方法。当冲突双方势均力敌并且双方的理由都合理时，适合采用此方法。148教育法：若员工是因为一些不切实际的想法而产生冲突时，管理者可以帮助员工认清自身的现实情况，教育员工用正确的方法来看待问题、认识问题，从而缓解员工冲突。148和平共处法:冲突双方求同存异，学会承认和接受对方，共同发展。148转移目标法:若员工间的冲突是因为双方的一时冲动引起的，则转移目标法更为有效。148萌芽阶段:员工团体之间产生相对关系，并出现相对矛盾，对各自利益产生影响。152诉说阶段:员工团体成员将各自的感受表达出来，表示出自己的不满以及各自的需求。152集合阶段:有相同感受和需求的员工自觉或不自觉地集合、团结在一起，由一名或多名发起人召集，形成一个利益共同体。152组织阶段:形成有明确意识的团体，确定主要领导者，进行任务分工，对活动进行组织策划。（5）爆发阶段。发生矛盾冲突，破坏正常的生产或社会秩序，使企业或他人受到较大影响。152疯狂阶段:危机扩大、发展，影响范围越来越大，影响程度越来越深入。152协调阶段:接受调解、谈判，相互调整。152衰退阶段:达成共识或相互瓦解。152管理者在解决员工关系危机时，首先要及时确认员工关系危机的阶段。153根据纪律的功能和作用，可以分为预防性纪律管理和矫正性纪律管理两类159企业需要的员工可以分为合格的员工和合适的员工。问题员工是造成企业管理难题的症结。173管理者有意识地提高员工的工作级别，加大他的工作压力和责任。问题员工承受不了这样的压力，觉得自己不能胜任这个岗位，自己就会提出离职。187听而不闻，这是最低层次的听。同理心的倾听是听的最高层次。188员工申诉，是指组织成员以口头或书面等正式方式，表示出来的对组织或企业有关事项的不满。191集体申诉是为了集体利益而提起的政策性申诉，通常是工会针对管理方（在某些情况下，也可能是管理方针对工会）违反协议条款的行为提出的质疑。193对于处罚或解雇案件的争议，主要由雇主承担举证责任。196组织偏好分为样板偏好和秘密偏好。204职位竞聘指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。207员工职位晋升可分为岗位晋职和职务晋职。20852•员工内部流动的主要方式有平级调动和竞聘上岗两种方式。23153.竞聘上岗：是指在一个企业或者组织内，按照确定的岗位职责及岗位说明书的任职资格条件和录用要求，公开选拔岗位人员的一种方式。23154.1960年美国经济学家西奥多・W•舒尔茨在他著名的演讲中，首次提出并解释了“人力资本”的概念。256离职面谈：是指雇员主动提出离职或企业为通告雇员被解雇，企业与雇员进行的谈话。231员工的辞退成本主要包括遣散成本、替换成本、怠工成本及机会成本等。231）结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤销，从而引起的集中裁员。256优化性裁员是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果辞退那些业绩不佳的、不能满足企业发展需要的员工的行为。262结构性裁员一般发生在企业发展的盛年阶段和衰退阶段。274根据裁员的动机，可以把裁员行为划分为经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员3种类型。285优化性裁员具有很强的周期性，通常以一个季度或年度为周期。286裁员的方法：自愿离职法，员工培训法，提前退休法，绩效淘汰法，弹性裁员法。288工作压力是客观环境和主观心理因素共同作用的结果。308当压力等于人的最大承受能力时，人的效率达到最大值。但当压力超过了人的最大承受能力时，压力就成为阻力。309过度压力是指超过个体适应能力达到极限时，对组织和员工都有危害的压力状况310员工援助计划力图建立以劳动契约和心理契约为双重租代的战略合作伙伴。325员工援助计划的设计模式主要可分为内置模式、外设模式、联合模式、整合模式等。326集体争议包括:：因签订集体协议发生的争议和因履行集体协议发生的争议。336按照劳动争议的性质划分，劳动争议可分为权利争议和利益争议。338世界各国均依据国情建立了“调解、仲裁和诉讼”三道防线.358劳动争议仲裁委员会组成人员包括劳动行政主管部门的代表、工会的代表和政府指定的经济综合管理部门的代表。364三、名词解释15分（5题*3分）员工关系管理：是指为保证企业目标的实现，而对企业中涉及企业与员工、管理者与被管理者以及员工之间的各种工作关系、利益冲突和社会关系进行协调和管理的制度、体系和行为。4企业文化:是指企业在长期经营管理实践中形成并通过企业的各种活动表现出来的共同理想、价值观念和行为准则等，或是作为特定群体的企业组织认识问题、解决问题和调节矛盾的典型和特有方式。13劳动关系：是指作为劳动力所有者与作为生产资料所有者的用人单位之间，以实现劳动为目的，劳动力与生产资料相结合而产生的社会关系。（名）劳动合同：是劳动者与用人单位确定劳动关系、明确双方权利与义务的协议。46劳动关系管理：就是以促进组织经营活动的正常开展为前提，以缓和、协调组织劳动关系的冲突为基础，以实现劳动关系的合作为目的的一系列组织性和综合性的措施和手段14。集体协商：是企业工会或职工代表与相应的企业代表，为签订集体合同进行商谈的行为。集体合同：是双方代表根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。59沟通管理：是指在组织内部，管理人员通过“发出信息到接受信息再到反馈”的行动过程，来完成“计划”“组织”“领导”等目标性工作。67心理契约：是组织和个人双方彼此对对方应该付出什么同时又应该得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是组织和个人双方内隐的不成文的相互责任。它既包括个体水平上的心理契约，也包括组织水平上的心理契约。103员工满意度：是指员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度。114员工参与管理：是指由管理者发起，鼓励员工参与和其工作有关的决策，以发挥员工的潜能，提高员工工作质量和效率而设计的一种参与制度。134冲突：企业组织中的成员、群体、组织在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗、导致彼此间关系紧张。141员工关系危机：是指员工与员工之间、员工与企业之间因各自的利益和发展取向的不同，所引起或可能引起的矛盾冲突。150纪律：广义上说，纪律就是秩序。纪律是企业员工的自我控制及有秩序的行为，它显示了组织内部真诚的合作。159纪律管理：是指维持组织内部良好秩序的过程，也即凭借奖励和惩罚措施来纠正、塑造以及强化员工行为的过程；或者说是将组织成员的行为纳入法律的环境，对守法者给予保障，对违法者予以适寺惩罚的过程。159热炉法则：是指该员工一旦犯错，最好能在30秒的速度内飞速给予反馈，也就是要趁着炉子没灭、立即燃烧的时候，提出警告并给予惩罚。160奖惩：是企业管理者根据员工行为发生的事实、情节，依奖惩制度所给予的处理，是对工作努力或严重违反劳动纪律的员工所采区的纪律或惩罚措施，是纪律管理不可缺少的方法。167同理心：是情商理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融治。187员工申诉，是指组织成员以口头或书面等正式方式，表示出来的对组织或企业有关事项的不满。191职位晋升：就是依照员工的工作表现，结合员工具体学识、能力、工作经验等要素，对满足工作条件需要之员工做出由低到高的职位调整，其中可能包括工资的调整。202降职：是依照员工的工作表现，结合员工的具体学识、能力、工作、经验等要素，对不适合岗位的工作人员做出由高到低的职位调整，其中可能包括工资的调整。221员工内部流动：是员工在企业内部的工作调整和岗位变换，是指依照员工的工作绩效，结合员工本身的工作能力、学识、经验等要素，结合企业各部门人员需求，优化人员管理，对从事某一岗位的员工调任至另一工作岗位的人事管理。230离职成本：是指由于员工离职而发生的或将要发生的企业经济性利益的总流出。主要包括离职补偿金（赔偿金X违约赔偿金、解雇安置费、离职前的低效成本和职位空缺成本等。257离职面谈：是指雇员主动提出离职或企业为通告雇员被解雇，企业与雇员进行的谈话。260脱密期：是指对负有保守企业商业秘密义务的员工，企业在劳动合同解除或终止前的一定期限内，使其脱离涉及商业秘密的岗位。269经济性裁员:是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，盈利能力下降，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，而被迫采取的用以缓解经济压力的裁员行为。285结构性裁员:是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构的重组、分立、撤销，从而引起的集中裁员。285优化性裁员：是企业为保持人力资源的质量，根据绩效考核结果解聘不合格员工的行为。285工作压力：是当个体在工作中面临机会、限制及要求这三种动态情境时，由人和环境的相互作用而引起个体心理不适并产生的不堪忍受、无力应付的感觉。308压力源：压力源即压力的来源，又称应激源或紧张性刺激，是指导致压力的刺激事件或环境，可以是外界物质环境、个体的内在环境及心理社会环境，主要包括社会环境压力源、组织压力源以及个人因素压力源。310员工心理危机：是指由于突然遭受难以预料的工作变动、重大生活事件或精神压力，使员工生活状况发生明显的变化，尤其是出现了用现有的生活条件和经验难以克服的困难，以致使员工陷于痛苦、不安状态，常伴有绝望、麻木不仁、焦虑以及自主神经症状和行为障碍。320劳动争议预防：是指企业、劳动者以及相关组织事先采取各种有效措施，积极防范和制止企业与劳动者之间劳动争议的发生和矛盾的激化。348四、简答题（5题*6分）•员工关系的特征：复杂性和多变性；个别性和集体性；平等性和不平等性；对等性和非对等性；经济性、法律性与社会性。所谓对等性义务，是指一方没有履行某一义务时，他方可以免除另一相对义务的履行。3•员工关系管理的特征：员工认同企业的愿景和价值观是员工关系管理的起点。利益关系是员工关系管理的根本。心理契约是员工关系管理的核心内容。5•员工关系管理的必要性：（1）员工关系管理是实现企业目标的前提；（2）员工关系管理是塑造企业形象的基础；（3）员工关系管理是企业成功的根本条件。6•员工关系管理的目标：（1）协调和改善企业内部人际关系；（2）树立员工的团体价值；（3）增强企业对员工的凝聚力。7•员工关系管理的发展趋势：1：人本管理成为员工关系管理的理论基础2：知识型员工成为员工关系管理的主要对象3：工作生活方式纳入员工关系管理的视野4：员工关系管理趋向多样化5：重视对核心人才的管理与开发20•劳动合同订立的原则：合法原则、公平原则、平等原则、自愿原则、协商一致原则、诚实信用原则47•员工满意度调查的目的：1：找出本公司存在的潜在问题2：找出本阶段出现的主要问题的原因3：评估组织变化和企业造成对员工的影响4：培养员工对企业认同感和归属感5：促进员工之间的沟通与交流•心理契约的特点：可预测性、主观性、不确定性、动态性、双向性•与工作有关的工作满意度的决定因素：1：挑战性的工作2：公平的报酬3：支持性的工作环境4：融洽的同事关系5：人格与工作的匹配6：工作管理水平•员工满意度的提升方法；1：激励2：对员工工作再设计3：创造公平竞争的企业环境4：创造追求进步的企业氛围5：创建自由开放的企业氛围6：创造关爱员工的企业氛围•集体合同的特点1：集体合同是规定劳动关系的协议2：工会或劳动者代表员工一方与企业签订3：集体合同是定期的书面合同，其生效需经特定程序•沟通对员工关系管理的作用。1：沟通能够改善管理方式与员工之间的关系，减少冲突2：沟通是体现和实现员工参与的重要形式，有助于发挥员工的主动性和创造性3：沟通能够激励员工，提高员工士气4：沟通促使企业员工协调有效的工作•管理沟通要注意的问题。1：全方位的沟通机制2：确定沟通时间3：确定沟通地点4：确定谈话主体5：确定沟通内容6：注重非正式沟通•心理契约的特点；可预测性、主观性、不确定性、动态性、双向性•心理契约对员工满意度的影响。工作本身、进修与提升、工作群体、工作条件、企业文化•与工作有关的工作满意度的决定因素；1：挑战性的工作2：公平的报酬3：支持性的工作环境4：融洽的同事关系5：人格与工作的匹配6：工作管理水平②影响员工满意度的因素；•员工满意度调查的目的；1：找出本公司存在的潜在问题2：找出本阶段出现的主要问题的原因3：评估组织变化和企业造成对员工的影响4：培养员工对企业认同感和归属感5：促进员工之间的沟通与交流•员工满意度的提升方法；1：激励2：对员工工作再设计3：创造公平竞争的企业环境4：创造追求进步的企业氛围5：创建自由开放的企业氛围6：创造关爱员工的企业氛围•员工参与管理的主要形式。1：分享决策权2：代表参与3：质量圈4：员工持股5：职工代表大会6：合理化方案建议活动•冲突预防的具体措施：1：制定完善的规章制度，以防止制度疏漏、职责不清等因素引起的消极性冲突2：加强团队之间、个人之间、以及个人与团队之间的信息和意见的沟通，以减少隔阂和分歧3：增强企业员工的集体意识、合作意识和大局意识4：完善企业内部沟通、信息系统和机制•处理冲突的策略：1：合作策略2：分享策略3：回避策略4：竞争策略•员工关系危机产生的原因：1：错误的行为2：利益的异议3：不公平或不合理事件4：关系的不协调5：相同需求员工的组合6:信息的障碍•纪律处分的程序：1：设立组织目标2：建立规章制度3：沟通目标与规范4：观察员工的表现5：表现与规章制度相比较6：实施恰当的处分•实施奖惩应遵循的原则：奖惩有据原则、奖惩分明原则、奖惩及时原则、奖惩公开原则•对“闷葫芦型老黄牛”员工管理方法：1：尊重对方的性格特点2：给予其适当的耐心和热情3：寻找共同点4：注意谈话的方式5：以新鲜的活动感染员工6：培训其说出自己的感受的技巧•科学的淘汰机制对企业的作用：1：营造组织气氛，保持企业活力2：刺激新的管理方法的引进3：有机会辞退不合适的人4：裁减富余人员，可以降低成本，提高竞争力5：促进企业改善管理，提高工作效率•职位晋升对企业的作用：1：相对于其他激励措施，晋升可以鼓励职员的长期行为2：企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果3：内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性4：内部晋升不但让被晋升者得到更多机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者和新来者提供了职业发展的期望，从而增强员工对企业归属感与忠诚感•职位晋升存在的问题：1：职位晋升的等级是有限的2：在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才。其晋升的次数也不可能很多3：由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，从而可能影响团队合作精神4：晋升具有激励与选拔管理人员两种可能，这两种功能会存在冲突•企业内部员工流动的优缺点：优点：1:有利于员工的发展2：能够培养多技能人才3：实现员工和企业的双赢缺点：容易导致短期行为2：容易磁生浮躁心理3：容易诱发投机心理•离职面谈的目的：1：对员工离职的原因有更深入的了解，以减轻离职对其他员工带来的负面心理及对企业形象的不利影响2：揭示出企业在员工管理中存在的问题，采取有针对性的措施加以纠正3：对于有价值的离职员工做最后挽留•离职面谈信息的处理：1：进行书面总结2：分析离职原因3：找出问题根源4：研究改进方法5：保存谈话资料并定期整理•改变压力环境的具体措施：1：重新设计更符合员工能力和兴趣的工作2：通过目标设定计划明确员工期望，防止员工目标过高或过低3：定期提供建设性的绩效反馈4：改善雇员的工作环境5：弹性工作安排6：采取措施消除工作和家庭生活等方面的冲突7：合理配置人力资源•影响员工心理健康的因素：1：企业软硬环境的设置忽视了员工心理承受度2：企业不重视培训，员工心理压力增加3：来自社会环境和家庭应激源增加，企业提供的帮助缺乏•对员工心理危机进行干预要注意的问题：1：心理危机干预是适当的心理援助2：企业需要建立专业的心理危机干预团队3：干预人员要掌握和采用最适合的心理治疗方法4：心理危机干预必须和员工援助计划结合起来•企业预防员工自杀的措施：1：定期对员工开展心理健康教育，增加对自杀预防知识的宣传；对员工进行有针对性的定式行为训练，提高员工处理人际关系能力和自我控制、应激技巧2：建立心理疏导室和热线电话之类的服务，随时为处于自杀危机状态的员工提供及时的心理服务3：自杀危机的及时干预•劳动争议处理的原则：1：注重调解原则2：及时处理原则3：以事实为依据，依法处理原则4：当事人在适用法律上一律平等原则•劳动争议预防的意义：1：有利于稳定劳动关系和社会秩序，为经济发展提供良好的市场环境2：有利于保护劳动争议当事人合法权益，实现各自利益目标降低效率损失3：有利于企业劳动生产