一个分析网络组织人力资源管理的理论框架

一个分析网络组织人力资源管理的理论框架

一、引言网络组织被定义为：由两个或两个以上独立的企业通过正式契约和隐含契约所构成的互相依赖、风险共担并由专业化联合的资产、共享的过程控制和共同集体目的等要素构成的合作模式。目前学术界对于网络组织的研究主要集中于网络组织的性质、治理结构和机制，社会资本对网络组织的影响，网络组织的特征及功能等方面。然而从人力资源的角度来分析网络组织管理特点的文献则很少。大多数文献或者仅蜻蜓点水般地介绍网络组织人力资源管理的特点，或者主要针对单个雇员工作角色的变化展开分析。事实上，人力资源是对任何组织都具有战略意义的资源。若能充分利用好这一资源，必将对提升网络组织的竞争力起到巨大作用。具体的说，通过促进成员企业人力资源的交融，充分整合成员企业资源，将有助于发挥网络组织的协同优势，[1]从而进一步提升网络组织的竞争力。因此，对网络组织人力资源管理展开研究，围绕如何获得网络组织人力资源优势进行分析将有很大的意义。借鉴战略人力资源管理理论和人力资源优势理论，本文构建了一个网络组织人力资源管理理论框架(见图1)。具体地说，按照网络组织人力资源管理目的是获取人力资源优势，而网络组织人力资源优势将提升网络组织竞争力这一思路。本文提出了一系列网络组织人力资源管理策略，从整体上刻画出网络组织人力资源管理的大致轮廓，同时在分析过程中结合具体网络组织的例子加以说明，以期对网络组织这一新兴组织形式的人力资源管理作出有益的探讨。图1网络组织人力资源管理理论框架二、网络组织人力资源管理的特点相对于独立企业的人力资源管理，网络组织人力资源管理是广义的，它是基于整个成员企业的人力资源管理，超出了单一成员企业的人力资源管理。因此，在构建网络组织人力资源优势之前，有必要对网络组织人力资源管理展开分析。网络组织人力资源管理的特点主要体现在以下三方面：1.主客体分析网络组织人力资源管理主体具有一定的特殊性。首先，网络组织人力资源管理主体具有分散性。由于网络组织并不是一个统一权威下的产权实体，而是由各种契约连接的，由拥有独立产权企业组成的集合体。这使得在现实中难以找到对应存在的独立的行为实体。事实上从网络组织运作的特殊性，我们可以发现，在运行中是成员企业根据正式契约和隐含契约共同对网络组织施加影响。因此，网络内成员企业整体应该是网络组织人力资源管理的主体。只有成员企业在进行网络合作时，成员企业才能够对网络组织人力资源施加影响，在此之外各成员企业的人力资源不受网络组织的影响。其次，网络组织人力资源管理主体具有多样性。实践中，网络组织的成员并非仅仅由企业组成。R&D联盟中校企合作的高校、中小企业集群中的中介服务结构、当地政府等都可看成网络组织的一员。因此，将网络组织作为一个中观的互动环境——企业生态群落来理解，[2]将非企业主体所带来的政策、环境因素考虑进网络组织人力资源管理，考察他们联动的综合效应，就必然将这些组织考虑进网络组织人力资源管理主体。从管理客体来看，网络组织人力资源管理的客体则是网络组织内部各成员企业的员工总合。这也使得从整个网络组织的角度来看，易出现成员企业对员工多头领导等问题。这分别来源于不同成员企业内部的组织文化、价值观、管理制度、工作方式等方面的差异性及雇主与雇员一一对应的权利责任的分解。尤其是对直接合作接触的人员，在共同的工作目标下，如何在最短的时间内共同达到最大的工作效率，如何最大程度地消除这些差异，确定工作角色，往往是网络组织人力资源管理的核心问题。2.管理目的分析理论上，网络组织人力资源管理活动必须集中在对整个网络组织内人力资源的整合，以期产生有别于一般企业能力的网络组织的协调能力和协同能力。[3]这种具有路径依赖性的网络组织竞争优势是不能被单个企业所创造和占用的，只能在合作过程中产生和共享。通过对成员企业人力资源的整合，从人的方面实现网络知识的共享、累加及企业间的协调，从而获得网络组织人力资源优势，最终达到增强网络组织的核心竞争力的目的。现实中，网络组织人力资源管理常陷入两难的境地。作为网络组织人力资源管理的主体，成员企业出于对自身利益及竞争优势的考虑，易出现机会主义行为或有选择地做出网络组织的人力资源决策，致使网络组织难以获得整体的最优。换句话说，网络组织人力资源管理目的的实现很大程度上受成员企业个体行为的影响。所以，本质上，网络组织人力资源管理的真正目的应在平衡成员企业利益与整个网络组织利益的基础上，获得“最满意”而非“最大”人力资源优势，进而为整个网络组织的竞争优势提供保障。3.管理方式分析网络组织人力资源管理方式应当由网络组织特殊的联结方式决定，即应与正式契约与隐性契约是相对应的。这就需要通过一种“软硬结合”的新型人力资源管理方式来实现。所谓“硬”性的管理、协调方式，指的是建立一些规则、制度，订立一些契约、合同，具备条件的，还可以调集专门人员建立一些专门的协调机构。所谓“软”性的管理、协调方式，指的是建立彼此信任、和谐的关系，依靠机动灵活、多层次的沟通，来应对随时可能出现的各种复杂的问题或潜在的冲突。网络组织可以或通过成员企业内部的管理措施，或通过成员企业相互间达成的协议，或通过网络运作所形成的各种社交形式对整个人力资源施加影响。其中，隐性契约对于网络组织的协调、维护功能及人力资源本身的能动性都要求在网络组织的人力资源“硬”性管理的基础上，更多地应用“软”性的管理方式来整合网络组织的人力资源，从而达到提升网络组织整体竞争力的目的。日本著名的管理学家大前研一就指出，在公司进行跨国协作时，成功的关键不在于谁掌握控制权，共同的宗旨和沟通才是关键所在。三、网络组织人力资源管理的基础理论对于网络组织人力资源管理的研究，至今还没有现成的理论可以运用。这给我们从整体上把握网络组织人力资源管理带来了一定的困难。但是通过借鉴传统科层制企业相关的人力资源管理理论，将有助于激发我们的思考和研究。在这里，我们将重点介绍战略人力资源管理理论及人力资源优势理论。战略人力资源管理于20世纪80年代前后同人力资源管理思想同步产生。随后，在仅有的30年时间里，战略人力资源管理研究蓬勃发展，并被认为是21世纪人力资源研究中的一个重要领域。简而言之，战略人力资源管理就是系统地将企业内的人与企业战略联系起来。但到目前为止，对战略人力资源管理的内涵没有统一的界定。一般的认识主要包括：1.将人力资源视为获取竞争优势的一种战略资源。2.强调通过人力资源规划、政策及具体实践，可以达到获取竞争优势的人力资源配置。3.强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在内部各种活动间水平匹配。4.强调所有人力资源活动皆为一个目的，即实现企业目标。战略人力资源管理的思想为我们的研究指明了方向。即对人力资源的研究，必须建立在能够为组织带来竞争优势的基础上，否则管理就像无源之水，无本之木，毫无意义。因此，我们认为网络组织的人力资源管理必须与网络组织的整体战略相适应。事实上，许多学者提出对网络组织人力资源进行整合的观点就暗含着战略人力资源管理思想的运用。[4-6]如果说，战略人力资源管理的思想被人广为接受，勿须过多阐述。那么，如何通过人力资源管理达到提升组织竞争力则是一个黑箱，内在的逻辑关系值得我们辨析清楚。在本文中，我们使用“人力资源优势”，作为连接网络组织人力资源管理和组织整体竞争力的桥梁。根据Boxall(1998)提出的人力资源优势的两个组成部分，我们可由此发展出一系列网络组织人力资源管理策略。这将是我们探讨的重点。同时，获得这两部分人力资源优势，将有助于增加网络组织的优质资源，克服成员企业员工在网络合作时的各种机会主义行为及其他问题，促使员工按照成员企业的要求和意图更好地合作，进而从量和质两方面提升网络组织的竞争力。人力资源优势理论认为，[7]组织的人力资源优势由“人力资本优势”(humancapitaladvantage)和“人力过程优势”(humanprocessadvantage)构成。其中，人力资本优势是指组织能够吸引和留住相对于竞争对手的、具有高技能水平和对组织高度认可的员工而为组织带来的优势。人力过程优势则被认为是由具有因果模糊性(causallyambiguous)、社会复杂性(sociallycomplex)和历史演进(historicallyevolved)特点的一系列活动所带来的。Boxall认为，这一类的活动可以理解为比如学习、创新和合作。随后，Boxall进一步提出了人力资源优势模型(见图2)。[8]图2人力资源优势模型这一模型是在对组织核心员工的分类和其独特价值、人力资源的不可流动性和专用性、雇主一致性原则分析的基础上提出的。某种程度上，指出了组织获得人力资源优势的方向。即通过将员工利益与组织利益结合起来，使它们相一致，将很大程度激励员工加入并与组织一起成长、始终留在组织中；通过对员工、团队技能的投资，促进其开发，将能够同时获得人力资本和组织过程的优势。但是，该模型是基于科层制组织提出的，很多地方都带有单一产权组织的管理决策特点，并且在提出的人力资源获得方式中落脚点也在人力资源管理的各模块，如员工绩效的考核、薪酬的发放、员工培训等方面。因此，我们在借鉴该理论思想的同时，有必要对该理论作适当的修改，融入网络组织的特殊性，从而为这一新型组织的人力资源管理提供思路。四、网络组织人力资源优势的形成与管理策略作为本文的理论基础之一，战略人力资源管理理论奠定了研究的逻辑基点。而人力资源优势理论之所以作为另一理论基础，就在于该理论综合分析了组织运作的静态资源与组织运作的动态过程，通过动、静态的结合，较全面的考察人力资源优势的形成。所谓网络组织人力资源优势，是指通过对网络组织人力资源进行管理，而获得的、能让组织形成独特、难以模仿的人力资源总合和人力资源过程。它是进行网络组织人力资源管理的直接目的，最终通过人力资源优势的实现来促使网络组织整体竞争能力的提升。事实上，网络组织作为企业合作的一种模式，从成员企业早期的搜寻、结盟到深入合作以及终结关系，在这一成员结网及交互作用中，可能潜在地就能够形成某些人力资源优势。如果我们仔细地研究现实中一些具体的网络组织形式，就不难发现网络组织自身所带来的人力资源优势的痕迹。比如人力资本方面，在一些专业化协作的中小企业集群中，由于集群能够提供成员企业员工更多的职业发展、学习机会，尤其是对一些专业要求较高、仅限于某一特定行业就业的劳动者而言，他们职业搜寻成本相对较高，而以企业集聚形式存在的企业集群，则为这些劳动者提供了多种的选择的机会，同时又不需要支付高的搜寻成本。因此，企业集群由于其核心业务所带来的行业辐射能力，往往能够吸引、留住大批有资质的劳动者，从而很大程度上为成员企业提供了丰富的人力资源储备。另一个例子就是企业为开发新产品、新技术而与高校合作建立的R&D联盟。这种联盟较好地解决了企业所面临的研究开发与商业活动之间的矛盾。通过人员和知识互惠流动，如企业与科学家的直接参与以及高校科学家向企业的流动，扩大了企业可利用人力资源的范围，同时高校也获得了具有实践经验的师资，形成的“延伸的内部劳动力市场”(extendedinternallabormarket)极大增加了联盟的人力资源优势。[9]值得指出的是，企业通常还会与高校签订合约联合培养研发人才，如高校在读的博士生或博士后有可能受到合作企业的资助从事相关研究，而在项目结束后，或自主决定去留，或根据合约留在企业工作。这种先期合作，为这些联盟的潜在员工提供了很好的学习、实践的机会，是他们今后工作的宝贵经验。尤其对于前者而言，既可不局限在合作企业工作，可以有更多的选择；同时若想回合作企业工作，可能性也很大，具有相当优势。因此，这种方式必将吸引着众多的在读学生、准劳动者们积极参与到校企合作项目中来，而为R&D联盟不断补充新鲜血液。在人力过程方面，当企业成为网络组织结点，就被置于特殊的网络结构环境中。成员企业协同很大程度上需要通过处于网络组织内相互作用的核心员工来完成。伴随着成员企业交互作用的增加，核心员工必将频繁接触，并逐渐建立起某种信任和正式、非正式的合作关系。这种关系和信任往往具有路径依赖性，被认为是对完成“社会事务”相当有价值的资源。这也为员工自发地形成一些与合作相匹配的沟通、协调方式提供了可能。因此，网络组织的合作应包含着不同程度的人力过程优势，只是这种优势的程度由多方面因素决定，包括成员企业彼此的协调程度、外部因素的影响程度等。虽然，网络组织作为一种新型的组织形式，天然地能够带来一定的人力资源优势。但是，只有通过有意识的管理行为，才能减少网络组织人力资源优势产生的不确定性，保证网络组织人力资源的持续竞争力。以下将针对网络组织人力资源优势的形成来具体分析网络组织的人力资源管理过程。1.构建网络组织人力资本优势在科层制企业中，人力资本优势主要来源于组织对员工的吸引力，如具有激励性的薪酬体系，令员工满意的工作条件、工作环境、工作关系，为员工提供较多的职业发展机会等。对于网络组织，成员企业内部环境的改善同样能够增强网络组织的吸引力。然而，我们更关心网络组织整体对员工的吸引。作为成员企业、机构共同为管理主体的组织，构建网络组织人力资本优势具有一定的特殊性。我们认为，构建网络组织人力资本优势的途径应在于，充分利用网络组织多元管理主体优势，通过良好的资源设施、互动的工作方式及多样的职业发展条件，增强网络组织的吸引力。具体地，通过增强与相应的中介机构、非盈利组织、甚至政府部门合作，充分整合周边影响因素，扩大网络组织的辐射效应，从而吸引并留住有才能的对组织高度认可的劳动者。例如，在产业集群中，地方政府通过制定合理的政策，提供良好的生活环境和配套设施，金融中介机构为集群所需人才提供创业和研究资助，成员企业通过各种管理措施改善自身人才发展的条件，均能够为产业集群吸引更多的人才聚集。需要说明的是，人力资本优势的获取离不开对人力过程的管理。正如人力资源优势理论所揭示的，人力资本优势与人力过程优势往往是相互作用，共同获得的。很大程度上，人力资本优势需要通过适当的人力资源管理过程来取得，而不可能脱离该管理过程而独立地通过某种具体的方式获得。同样，人力过程优势也有赖于网络组织获得的优良人力资本。因此，结合网络组织有效的人力资源管理过程，网络组织内部一些具体的管理措施，都将极大地构建网络组织的人力资本优势。2.构建网络组织人力过程优势人力过程优势是大多数研究网络组织人力资源管理的学者集中探讨的话题之一。但学者们的研究重点在整合网络组织人力资源的具体措施上。在本部分，我们将通过三个层次的管理策略体系来构建人力过程优势。(1)匹配网络组织人力资源管理活动。根据权变的人力资源管理思想，[10-11]我们认为，获得人力过程优势的前提必须是根据具体网络组织的特征来选择、匹配对应的人力资源管理活动。形态不同的网络组织对其人力资源管理的要求必然有所不同。例如，对于产学研联合、供应商与制造商组成的产品开发联盟等基于创新的网络组织，由于成员企业进行合作的动机是为了知识的共享和创新，且不存在根本性的竞争，成员企业的合作交流必然是密切的、深层次的。这就要求成员企业人力资源策略之间相互配合，衔接紧密，从而最大限度地促进合作。如成员企业可能对参与合作的对方企业员工设立标准或提出具体的要求，甚至在选择合作对象时要求对方企业进行人力资源管理的价值观与其相同。同时成员企业人力资源间通常要求建立紧密关系，员工间的交流和互动常常被鼓励，以促进默会知识和复杂知识的传递。如美国著名的“硅谷”，正式、非正式的沟通实现着知识、信息的共享，推动整个网络组织持续创新。而对于类似产销联盟、供应链联盟、业务外包、特许经营等这类基于传统协作的网络组织，资源的整合与分工协作是其最大的特色。对于这类网络组织而言，人力资源不作为资源整合的核心，只对整个网络组织往往起着辅助的功能性的作用。这类网络组织中成员企业间人力资源管理策略的相关性需要视情况而定，主要是在成员企业的合作紧密程度及人力资源对网络组织合作的重要相关程度与实施人力资源管理的成本之间进行衡量。例如对于一些简单生产性质的业务外包，不会过多强调成员企业人力资源管理的整合，因为这是不划算的。(2)合理管理企业与员工的劳动关系。在网络组织中，雇员与雇主间的劳动关系变得复杂。这主要在于原先由单一雇主承担的对同一劳动者的管理，往往被若干其他未与其签订劳动合同的企业所分担，[12]从而造成劳动关系的模糊。比如，在特许经营中，受许方的雇员虽然从法律上讲应当接受受许方的管理，但现实中特许方通常拥有对受许方雇员很大的管理权限，包括特许方通过详细的合同规定受许方雇员的工作流程细节，以及为受许方雇员提供培训等。再比如在价值链联盟中，合作方可能通过对企业相关岗位员工的资质提出要求而影响企业对员工的配置。在网络组织中，不仅相互作用的核心员工常面临多个雇主管理的尴尬，而且当他们的法定雇主与其所处的网络组织内其他雇主发生利益冲突时，他们也很难判断该对谁保持忠诚。在这里，我们将借用Streeck(1987)提出管理劳动关系的两种方式：合同(contract)及身份(status)为解决这一问题提供思路。Streeck指出，合同管理方式主要通过明确界定劳动者获得薪水而需完成的劳动的数量及提供的基本服务来进行管理。身份管理方式则是指通过建立高信任关系产生的责任感所导致员工提供额外贡献的方式。前者由于明确、清晰，往往更利于对雇员的控制和管理。但是，若要发挥雇员的潜在能动性，获得由人力资源带来的竞争优势，则更需要后者的管理。参照这两种方式的特点，首先对于参与网络组织的成员企业员工应与本企业和成员企业签订明晰的合同以明确双方的权利和义务，从而体现员工的劳动关系。强调这一点非常重要。因为这在很大程度上可以帮助员工理清令人感到模糊的多重关系，使员工对其责任、权利及归属有一个较为清晰的概念，从而减少思想、角色、行为等方面的冲突，更好地投入工作。如在虚拟企业中，若由于虚拟企业是临时性组织，而未与员工签订规范的劳动合同，在问题发生时，往往会有较多的纠纷且解决起来也比较麻烦。其次，对于需要密切合作，成员企业雇员更多的受网络组织内其他企业的管理的影响，可以通过与其他成员企业的交互作用，建立起雇员对成员企业的信任，从而促使员工作出额外功能性的贡献(extra-functional