JCPenney公司的质量管理创新

JCPenney公司的质量管理创新1案例分析1：JCPenney公司的质量管理创新JCPenney公司的基本情况一、配送中心的基本情况JCPenney公司违约亥俄州哥伦布的配送中心，每年要处理900万种订货，或每天25000笔订货。该配送中心为264家地区零售店装运货物，无论是零售商还是消费者家，该配送中心都能做到48小时之内送货。哥伦布配送中心有200万平方米设施，雇用了1300名全日制员工，旺季时有500名兼职雇员。JCPenney公司接着在其位于密苏里州的堪萨斯城、内华达州的雷诺以及康涅狄格州的曼彻斯特的其他三个配送中心里成功地实施了质量创新活动，能够连续24小时为全国90%的地区提供服务。二、质量管理创新JCPenney公司感到真正的竞争优势在于优质的服务；管理部门认为，这种服务的优势应归功于80年代中期该公司所采取的三项创新活动，即质量循环、精确至上以及激光技术。（一）质量循环：小改革解决大问题1982年，JCPenney公司首先启动了质量循环活动，以期维持和改善服务水平。管理部门担心，质量服务的想法会导致管理人员企图简单地花点钱来“解决问题”。然而，代之这些担心的是经慎重考虑后提出的一系列小改革，解决了工作场面中存在的一些主要问题，其中包括供人们建议创建的中央工具库，用以提

高工作效率和工具的可获得性。（二）精确至上：不断消除物流过程的浪费精确至上的创新活动旨在通过排除收取、提取和装运活动中存在的缺陷，以提高服务的精确性。因此，提供精确的顾客信息和完成订货承诺被视为头等大事。显然，在该层次上讲求服务的精确性，意味着该公司随时可以说出来某个产品项目是否有现货，并且当有电话订货时，便可以告知对方何时送货上门。该公司需要提高的另一个精确性与在卖主处提取产品有关。为了确保产品在质量和数量上的正确，JCPenney公司针对每次装运中的某个项目，进行质量控制和实际点数检查。如果存在着差异，讲对订货进行100%的检。与此同时将对2.5%的装运进行审计。订货承诺的完成需要把主要精力放在提高精确度上，为此该公司的配送中心经理罗杰库克曼说道：“我们曾一直在犯错误，想在商品预付给顾客之前就能够进行精确的检查，”但问题是，在质量循环中是否已找到了解决办法，或者能够对该过程进行自动化。对此，库克曼感觉到：“只有依赖计算机，人们才有能力进行精确检查。”于是，该公司可是利用计算机系统进行协调，把订购商品转移到“转送提取”区域，以减少订货提取者的步行时间。（三）激光扫描技术：用科技技术改进质量管理第三项质量管理创新活动是应用激光扫描技术，以99.9%的精确性来跟踪230000个存货单位的存货。JCPenney公司最初的米尔沃基的配送中心是用手工来处理各种产品项目的储存和跟踪的，接着便开始用计算机键盘操作替代手工操作，这一举动使

产品项目的精确性接近了80%。而扫描技术则被看作是既提高记录精度，又提高记录速度的手段。但是，刚开始启动扫描技术时的结果并不理想，因为一系列的扫描过程需要精确的读取每一个包装盒子上的信息。然而，在某些情况下，往往需要扫描四次才获得一次读取信息。看来JCPenney公司需要一种系统，能够按每秒三次的速度，从任何角度读取各种包装尺寸的产品信息。于是，公司内部的系统支持小组优化了硬件和软件来满足这一目的。其结果是，该配送中心的四个扫描站耗资12000美元，消减了每个扫描站所需的16个键盘操作人员。三、质量管理创新需要协调员工与技术的关系看来，“加重工作”的质量循环与“减轻工作”的技术应用之间，会产生一种有趣的尴尬境地。JCPenney公司需要在引进扫描技术的同时，还要保持其既得利益和改进成果。然而，该公司在时间上的选取却是完美得，因为公司在大举扩展的同时将需要增加雇员，于是，该公司便提早告诉其雇员，技术的进步将不会导致裁员。思考：1、JCPenney公司的物流质量管理对我们有什么启示？2、怎样推动企业质量管理创新？案例分析2：阿迪达斯的流通加工阿迪达斯公司在美国有一家超级市场，设立了组合式鞋店，摆放着不是做好了的鞋，而是做鞋用的半成品，款式花色多样，有6种鞋跟、8种鞋底，均为塑料制造的，鞋面的颜色以黑、白

为主，搭带的颜色有80种，款式有百余种，顾客进来可任意挑选自己所喜欢的各个部位，交给职员当场进行组合。只要10分钟，一双崭新的鞋便唾手可得。这家鞋店昼夜营业，职员技术熟练，鞋子的售价与成批制造的价格差不多，有的还稍便宜些。所以，顾客络绎不绝，销售金额比邻近的鞋店多10倍。思考：1、从此案例中，你对流通加工的作用有什么启示？案例分析3：戴尔计算机公司的高效物流配送戴尔计算机公司在不到20年的时间内，公司发展到250亿美元的规模。即使面对美国经济的低迷，戴尔公司仍以两位数的发展速度飞快前进，根据美国一家权威机构的统计，戴尔公司个人电脑销售额占全球总量的13.1%，居世界前列。戴尔公司分管物流配送的副总裁迪克・亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天甚至90天的存货。这就是区别。”亨特在分析戴尔公司成功的诀窍时说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%,就等于我们的生产效率提高了10%”。物流配送对企业的影响之大由此可见。几乎所有工厂都会出现过期、过剩的零部件。而高效率的物流配送使戴尔公司的过期零部件比例保持在材料开支总额的很小的范围内(0.05%—0.1%),而竞争对手在3%左右。在提高物流配送效率方面，戴尔公司和50家材料配件供应商保持着

密切、互信的联系，庞大的跨国集团戴尔公司所需材料配件的95%都由这50家供应商提供。戴尔公司与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通，戴尔公司监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争，供应商则随时向戴尔公司通报自己产品发展、价格变化、存量等方面的信息。思考：.根据上述案例分析戴尔公司在物流配送方面的做法？.试分析高效配送对企业的作用？案例分析4：7-Eleven的物流配送中心1927年创立于美国德州达拉斯的7-Eleven,初名为南方公司，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。到了1964年，推出了当时便利服务的“创举”，将营业时间延长为早上7点至晚上11点，自此，“7-Eleven”传奇性的名字诞生。1972年5月，日本7-Eleven的第一家门店在东京开业。1999年4月28日美国南方公司正式改名为7-ELEVEN,目前已遍及全球20余个家地区，到2003年1月底，光在中国台湾地区就有2690家7-Eleven店，美国有5756家，泰国有1521家.日本有8478家。普通的一个7-Eleven连锁店，要提供23000多种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流回送提出了

很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。7-Eleven在经历了由特定的批发商配送后，建立了自己的物流配送中心。7-Eleven建立了物流配送中心后，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个计算机网络配送系统，分别与供应商及7-Eleven店辅相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的计算机系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的订单，由计算机网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。7-Eleven配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心出发，择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为7-Eleven连锁店的顺利运行服务。配送中心配送与通过批发商配送比较，优点还在于7-Eleven从批发商手上夺回了配送的主动权，7-Eleven能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能清楚，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。有了自己的配送中心，7-Eleven就能和供应商讨价还价。7-Eleven和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。价格一旦确定下来，7-Eleven就省下了每次和供应商讨价还价这一环节，并能平稳运行一段时间，也节省了费用

思考：1.结合案例谈一下物流配送中心的运作过程？2.配送中心给7-Eleven带来了什么好处？案例分析5：河北第三方物流企业保定运输集团如何向现代物流企业转型从世界范围看，物流产业对经济发展做出了巨大贡献，已被许多国家的实践所证实。而运输作为物流的重要环节，为实现低成本、高质量的服务，在整个物流过程中发挥着举足轻重的作用。1）公路运输业必须融入现代物流从困境中走出来我国传统公路运输业要在发展现代物流业中扮演重要角色，成为物流业中的主力，就必须使公路运输业满足现代物流的要求。首先，传统公路运输业要打破运输环节独立于生产环节之外的界限，通过对供应链的管理建立起对公路运输业供、产、销全过程的计划和控制。其次，传统公路运输业要突破运输服务中心是运力的观点，强调运输服务的宗旨使客户第一。其三，公路运输业应着眼于运输流程的管理和高科技与信息化。目前，国外公路运输业与电子商务日益紧密地结合，并通过企业之间的兼并与联盟，加速向全球的扩张、发展。而国内公路运输业在现代物流方面的现状是体制落后，设备陈旧，物流服务意识落后，公路运输支持系统特别是