探寻管理激励源头

第一讲探寻管理激励源头马斯洛的需求层次理论马斯洛需求层次理论是一个影响很大的激励理论。在该理论出现以前，企业里是人适应机器，后来马斯洛提出，人的潜能应当得到重视，应当重视员工的价值实现，由此引发了人本主义的思潮。马斯洛的需求层次理论提出，人的需求分为五个层级：第一个层级就是基本的生理需要；第二个层级就是安全需要；第三个层级叫做归属与爱的需要，或者叫做社会交往的需要；第四个层级的需要是尊重与审美的需要；第五个层级是自我实现的需要。马斯洛的层次需求理论指出，人的需求是不断变化、逐级上升的，当基本的生理需求得到满足后，他的安全需求就会上升为主导需求，而当安全需求被满足后又会有归属和爱的需要，依此类推。当前一种需求得到满足时，后一种需求就会浮现出来，占据主导地位，这种对需求的分层是马斯洛的创新之处，是一种将管理学和心理学完美结合的产物。因为这种需求的层次涉及到社会的每一个人，任何一个人的需求都不外乎这几个层次，以及在这几个层次上的动态调整。这种马斯洛的需求层次理论在现实中的体现是，对于某个人而言，可能在某一时刻同时有几种需求存在，但是一个普遍的规律是，需求层次越低的人需要得到的满足就越多，需求层次越高的人得到的满足越少。当一种需求得到基本满足后，这种需求就成为次要的了。其实，在图中的任一点，都会是五种需求的一种集合，但是占主导地位的需求只有一种。对于同一个人而言，在不同的时期，占主导地位的需求可能不同，这就意味着，人的需求是不断动态变化的过程。在应用马斯洛需求层次理论的时候，一个应当注意的问题是，人在不同的时段需求会不同；在同一时段每个人的需求可能也会有所不同。人的需求满足是一个弹性的过程，在不同的时间段，会有不同的主体需求，上面A博士的案例，就说明了随着时间的推移人的主导需求发生了变化，但是管理者如果只是考虑人才的引进，不考虑它的进一步发展，那么，当这种人才需求发生变化的时候，他就有可能另谋高就。所以企业在激励和挽留人才的时候，应当做到及时跟踪，注意他们需求的动态变化，及时调整激励措施，这样才能做到真正留住想要的人才。第二讲管理激励的机理分析（一）在本讲的学习中，我们来分析管理激励的机理，主要了解激励是怎么发生作用的？是通过哪些途径发生作用的？主要包括六个问题：管理的人性假设、双因素理论、强化理论、期望理论、公平理论、目标与情景。管理人性假设在管理学的理论中，进行激励的过程是离不开基本的人性假设的。在实践中，管理者之所以更多地采用关怀和严格控制的方式进行管理，这是与最基本的人性假设有紧密关系的。著名管理心理学家雪恩（Edgar·H·Schein）把人划分为经济人、社会人和自我复杂的人和自我实现的人几种类型。在西方管理学界，最脍炙人口的人性假设理论就是美国管理心理学家麦格雷戈（DouglasMcGregor）提出的X理论和Y理论。1.X理论该理论的人性假设包括：一般人均对工作具有天性的厌恶，只要可能，便会规避工作。由于人类具有不喜欢工作的本性，故大多数人必须予以强制、控制、监督，给以惩罚的威胁，才能促使他们向着达成组织目标的方向努力。一般人大都宁愿受人监督，喜规避责任，志向不大，但求生活安全。麦格雷戈认为，他所提出的这些人性假定，既有肯定的一面，同时也有相当的保留态度，这是一种平凡大众的基本假定。2.Y理论该理论的人性假定包括：人在工作中消耗体力与智力，乃是极其自然的事情，人都愿意勤奋向上。外力的控制及惩罚的威胁并非是促使人朝向组织目标而努力的惟一的方法，人为了达成其本身已经承诺的目标，会自觉进行“自我督导”和“自我控制”。人对于目标的承诺，就是由于达成目标后产生一定的报酬。只要情况适当，一般人不但能学会承担责任，而且能学会争取责任。以高度的想像力、智力和创造力来解决组织上各项问题的能力，乃是大多数人均拥有的能力，而非少数人所独具的能力。在现代产业生活的情况下，常人的智慧潜能仅有一部分得到利用。这些假定都是动态的，指出了人有成长和发展的可能。3.中国的传统理论在孔孟文化的影响下，中国在很早就有了对人性的界定。“人之初，性本善，性相近，习相远”，由此可以看出，古人对于人性的假定是性本善的，认为之所以有圣人和庸人之分，就在于社会的教化，在教育和社会的熏陶下使得每个人成长的轨迹有所不同。所以在儒家学派里，非常强调教育，认为教育方式的不同使人的最终成就有很大差异。荀子认为，人之初，性本恶，要经过严格的控制制度来管理。韩非子也认为应当讲究严格的法制，通过制度和军队控制。因为人性本恶，所以要通过制度惩罚，才可以压制人性恶的一面，将善良的一面表现出来。西汉的杨雄认为，人的本性既不是善也不是恶，而是善恶两端都有，随着人的不断成长，这两端也会同时发展，所以说人既有善良的一面也有恶毒的一面，在不同的情境表现出来的不一样而已，应当象顺水推舟一样，抑恶扬善，让人的善性表现出来。4.管理方式的选择其实，从孔孟到荀子、韩非子，再到杨雄，无论是性善论、性恶论还是善恶各执一端，也不管是X理论还是Y理论，都没有形成一个人性假设的定论。但是，这并不影响我们管理过程中对管理方法的运用。无论是治国还是管理企业最常用的都是胡萝卜加大棒的简单方法。因为根据Y理论，人性本善，所以用胡萝卜加以引导即可；而X理论又认为，人性本恶，所以还需要采取大棒的方式加强管理。但是为什么有的领导者领导方式很高明，而有的领导者的领导方式又一塌糊涂呢，根本区别就在于在把握使用胡萝卜或者大棒的时机上有差别。高明的领导者会在适当的时间、适当的地点、对适合的对象采取合适的方法，而领导无方的管理者就不能选择合适的时机和地点。管理方式的选择很大程度上依赖于人性假设，不同的人性假设会影响最终的管理措施。双因素理论理论内容双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格（FrederickHertzberg）提出的，是激励因素和保健因素理论的简称。该理论认为，激发人动机的因素有两类：一类为保健因素，另一类为激励因素。保健因素又称为维持因素，这些因素没有激励人的作用，但却带有预防性、保持人的积极性、维持工作现状的作用。这就像给果树喷洒农药，只能起到保健的作用，不能帮助果树和水果的成长；也像保健品，它只能起到强身健体的作用，而不能治病。企业政策、工资水平、工作环境、福利和安全等，皆属于此类因素。该因素可以防止员工产生不满意的状态，但是不会提供动力去激励员工。激励因素是影响人们工作的内在因素，其本质为注重工作本身的内容，以此提高工作效率，促进人们的进取心，激发人们做出最好的表现。保健因素和激励因素对于调动人的积极性来说都是起作用的，只是其影响的程度不同而已。第三讲管理激励的机理分析（二）保健因素和激励因素的相互关系如上所述，保健因素和激励因素都有其各自的作用，在管理激励的过程中应当注意以下问题：防止激励因素向保健因素的转移。在维持保健因素的基础上，应当尽可能促进其转化为激励因素。第四讲管理激励的机理分析（三）期望理论1.理论内容期望理论是一种过程型的激励理论，它是由佛隆（V·H·Vroom）提出的，该理论认为，人的固定要求决定了他的行为、行为方式。期望理论可以用下列公式表示：激励的效果=∑效价×期望值效价是指个人对他所从事的工作和所要达到的目标的估价。期望值也叫期望概率，在日常生活中，一个人往往根据过去的经验来判断一定行为能够导致某种结果或者满足某种需要的可能性。一个人对某个目标，如果他的估计完全可能实现，这时概率为最大（值为1）；反之，如果他估计完全不可能实现时，那么这时的概率为最小（值为0）。激励的效果的大小取决于受激励者心目中的效价，就是他对目标价值的评估值，和他认为实现目标的概率值的乘积。所以，在激励的过程中，无论是奖励还是惩罚，都要清楚你的激励措施在员工心目中的效价有多大，期望值有多高，只有这样，才能使措施更加符合实际情况，激励的效果才可能最好。公平理论公平理论是由美国的管理心理学家亚当斯(J·S·Adams)提出的,亚当斯的这一理论主要是为了解决报酬分配的合理性、公平性。在日常的工作生活中，人们都喜欢去和别人比较。这包括两种情况：第一种情况是纵向比较，自己同自己的过去进行比较，看看现在的状况和以前相比是否有进步；第二种情况是横向比较，与自己条件相当的人比较，看看投入和收益是否均衡，如果不均衡的话就会产生不公平感，感觉到内疚。而在大多数的情况下，人们更多的是进行横向比较，由于每个人都有自己的心智模式，会按照自己的思路考虑问题，总觉得自己是对的，自己是应该的，如果发现自己的投入和收益与对方相比有差距的话，立刻会产生不公平感。在企业里面，经常会涉及到这样不公平的问题，这种现象是没有办法消除的，因为每个人都是渴望自己能处在公平的状态。其实，在现实的工作生活中，不公平才是一种常态，每个人都想要争取自己的公平，这样的话，根本就不可能做到完完全全的公平。但是，对于管理者而言，在管理工作中，可以通过公正的态度和处事方式，做到程序公正和结果公正，最大限度降低不公平的因素。目标和情景在管理的过程中，目标和情景是非常重要的。人的动力很大程度上源于目标，如果没有目标的话就会像无头苍蝇，无法辨明方向，没有动力。当然，只有目标是不够的，管理者在对下属进行激励的过程中，还应当为其设定一定的情景，让他知道如何去实现目标，这样的话就会给下属很大的激励。也就是说，管理者在对人的管理中，应当首先为其设定目标；其次，要将这些目标细化，一步一步来实现。如果下属清楚地了解了目标所处的情景，他就会发现自己处在一种主动状态，更利于工作的进行。所以当管理者既给下属制定目标，又给下属设定情景状态的时候，激励的效果就会大大增加，下属的工作积极性和主动性就明显增强。在具体的工作过程中，管理者要善于把目标进行细化，最好是过程化和给出相应结果。当然也要避免只看重结果而不注重过程。有些情况下，把抽象的东西具体化，把结果性的内容变成过程化步骤，也会大大增加激励效果。例如，现在实行工资卡后，一般情况下，领取薪水已经很少能拿到现钱了，都是一张卡了事。但是如果偶尔用现金发工资，让员工从数钱的过程中，体会那种喜悦和高兴的心情也会是一个不错的选择，这种直接感受到的效果将会大大增强发薪水的作用。第五讲综合运用激励模式（上）在介绍完激励的源头和激励的机理后，我们来看看如何综合运用激励模式。对于人员的激励，一般包括物质激励和精神激励，在此，我们将它分为三块内容进行讲述，它们分别是：物质和利益激励、地位和权力激励、信念和文化激励。物质和利益激励1.物质和利益激励内容对于企业管理来说，要做好激励工作，就离不开物质和利益，必须要先搭建一个平台，以此为基础开展激励工作，这个平台就是要能使员工在基本的物质需求上得到满足。物质激励包括两大块：收入激励是指员工可以拿到的各种物质利益。包括四个方面：①岗位工资：岗位工资，是指根据岗位付酬，衡量这个岗位值多少工资。它有别于技能工资，所谓技能工资是指为个人付酬的一种工资机制，个人价值有多大就付多少报酬；在现实的管理实践中，应当是以岗位工资为主，实行技能补贴，这样不仅可以发挥岗位的作用，也利于员工个人技能的发挥，充分调动积极性。②年终奖金：也叫绩效工资。根据公司绩效和个人绩效来体现。③职务消费：对于管理者而言，承担一定的责任就会引发相应的消费。这类费用主要是针对管理人员或者专业人员制订的。例如：当你的职位达到一定级别的时候，公司就会为你配专车，甚至配专职秘书等。当然，职务消费并不完全是金钱消费，它还可能是同地位和文化相联系的待遇等。在微软，有一类高级程序员是没有任何行政职位的，但是却拥有随时约见比尔·盖茨的权力，这种待遇甚至超过了微软的全球副总裁。因为，这几十位全球副总裁也不是随时都可以见到比尔·盖茨本人的。④福利补贴：包括住房公积金、养老金等项目。股权激励，主要包括：①股票，是可以及时兑现的。②期权。第六讲综合运用激励模式（下）地位和权力激励地位和权力的需求属于精神激励的范畴，每个人多少都会有这方面的需求，只是有些人表现得明显，而有些人显得更隐蔽而已。不过每个人都会通过自己的方式展现出对于地位和权力的渴望。信念和文化激励1.信念和文化的内涵在信念和文化激励中，信念是最核心的东西，而文化更加广泛，既包括物质层面，也包括意识形态层面，还包括一些行为层面的内容。在公司的管理中，最高层的激励就是文化激励。2.构建新秩序建立秩序通道企业要想有好的文化氛围，应该建立一个秩序的体系，形成等级差别。等级差别核心的意思就是要承认每个人的能力差别，能力差别导致了等级差别，由此就形成了差异的秩序观点。而有了秩序通道后，每个人都会想办法通过秩序通道努力去奋斗，发展自己。通过这种方式就可以逐渐建立起企业基本的文化特点。而现在企业很难建立企业文化的一个主要原因就是没有形成一个秩序通道。倡导合作和