城承物业异地管控方案1212

北京城承物业管理有限责任公司企业管控手册2011年10月27日目录企业管控要件总部及下属公司的定位核心业务管控模式非核心业务管控模式组织机构设计管控制度一、企业管控要件本方案根据“之平管理”之物业管理企业管控经验编制，适用于物业管理企业对下属物业（项目公司：本地项目和异地项目；以下简称项目）操作运营管控。根据之平管理目前管控经验和北京城承物业当下情景，为了保障项目管控顺畅，高效率执行总部指令，高效益完成各项指标，通过内部管控的核心（对人、财、物、质量和信息资源的高效合理管控），实现企业整体的良性运作，贵司应从以下五个方面展开实施企业管控：1、行政管控：企业文化、合同法务、招采、印章、信息、计划、资产；2、人事管控：人力规划、招聘、薪酬、培训、转正晋升离职、述职、绩效；3、财务管控：预算、收付、财务审计、现金账户管理、成本；4、品质运营管控：体系、投诉、满意度、关键点、初始化、方案预算（对内对外）；借助工具：物业管理软件和财务软件、视频会议系统、内外审、质量活动等方式对企业的经营和管理过程、结果进行管控，促使项目实现公司的目标。远程信息系统；这是实现异地管控的前提，我们应把信息系统进行有效的整合，建立一个信息的总平台，在这个平台上进行协同办公系统、客户关系管理系统、视频会议系统、物料管理系统、人力资源管理系统、财务管理信息系统、财务收费管理系统等总共7个系统的远程管理平台。建立健全人力资源管理制度，实现对异地项目人力资源的甄选、任用、培养远程控制；制定与战略规划实现相符合的长效激励机制，通过团队打造和业务技能再造，以确保异地项目高层具有足够的动力，同时通过异地项目本身的激励机制，保证异地项目人员具有良好的工作状态，具备专业的业务技能，真正实现铸造企业品牌的飞跃；建立健全财务管理制度，实行直线式集权管理；通过对财务人员、财务信息、财务资源、预算管理、重大购销合同、利润分配方案制订管理，由此实现异地项目财务物尽其用，项目高速、有效、有序运作；建立总部、异地项目完善审批权限；通过完善的流程体系保证从上至下明确的权限和职责，并保证事后的可追溯性和考核及审核；建立统一的质量体系，严格异地项目质量检查、质量记录、质量追责和奖励制度，实现检有所依，奖罚有据；建立经营发展战略计划模式；公司每年定期组织制定年度战略地图，依据战略规划分解成年度的经营目标，通过年度的经营目标分解到各个业务以及各个异地项目这样的方式进行管控，定期进行战略评估，以确保公司整体的规划，满足战略规划的需要。二、总部及下属公司的定位根据之平管理模式及城承物业组织架构，城承物业总部及下属项目公司的定位为五大中心：一、总部定位：二、项目发展阶段战略规划：三、核心管控模式按照企业雏形阶段发展规划，结合目前市场化运作及城承状况，实行直线式集权管理，避免各个业务单元自成体系，分散了有限的人力资源；实际操作中要求集中有限的资源和项目组织优势，加强各个环节的关联度管理和整合，做强品牌，做大规模，即总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化。管理模式“四化“内涵：四、核心管控点一、对项目公司的基本控制手段五类基本控制手段行政控制人事控制财务控制品质营运管控三类决策战略规划决策（发展方向、战略步骤、竞争策略等）资源配置决策（人力、资金、信息资源）业务执行决策三类决策的相互关联性权限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，在对项目公司可以做到严格控制的同时，又极易挫伤项目公司的经营积极性。所以说控制的核心是集权分权程度的确定。五、组织机构设计（一）组织架构（二）公司岗位描述流程各部门主要职责：计划财务中心负责公司财务核算、监督和管理；负责公司财务管理、经营管理；负责公司资金的运用与管理。人力资源中心1、负责公司主管级以上人员的招聘、调配管理；2、负责公司培训管理工作，指导城市公司培训业务开展；3、负责公司薪酬福利的管理；4、负责公司员工关系、主管级以上人员人事任免；5、负责公司员工劳动纪律、主管级以上人员劳动合同管理。三、总经办1、负责公司固定资产管理、服装管理；2、负责公司工作计划管理、监督、执行；3、负责公司办公系统管理；4、负责公司印签证照、合同管理；5、负责公司内部刊物撰写、出版发行；法律支援。四、物业管理中心负责各城市公司工程管理业务的监督、指导；负责各城市公司安全管理业务的监督、指导；负责各城市公司环境管理业务的监督、指导；负责各城市公司紧急事件的管理；负责各公司管理体系文件的推行、监督、执行；负责各城市公司各类合同的评估、审核；客户服务标准制定；质量评审。工程委员会、安全委员会、环境委员会三个委员会由物业管理中心统一管理，为常设职能管理机构，三个委员会主任由总部专项业务职能负责人担任，其中工程委员会主任由总工程师兼任，委员由各城市公司优秀的业务管理骨干组成，通过定期与不定期的会议、专题讨论会、业务督导等形式对公司各对口业务模块的运营进行管理并提出指导意见和建议；工程委员会1.1负责公司各项目前期介入期间规划设计的技术支持，新产品、新设备的研究，施工阶段技术支持与指导；1.2负责公司各项目工程业务营运管理及技术支持、指导；1.3负责设备设施管理新技术的研究与应用；1.4负责公司节能降耗的研究与应用；1.5负责公司工程管理的专项业务知识培训。安全委员会2.1负责公司安全业务营运管理及技术支持与指导；2.2负责公司安全管理形式的分析、研究；2.3负责公司安防新产品、新技术的研究与应用；2.4负责组织公司安全管理技术的交流讨论；2.5负责公司安全管理的专项业务知识培训。环境委员会3.1负责公司环境业务营运管理及技术支持与指导；3.2负责公司病虫害防治新技术的研究与应用；3.3负责公司绿化养护新技术的研发与应用；3.4负责公司保洁管理新技术、新方法的研究与应用；3.5负责公司环境管理专项业务知识培训。五、经营部负责各城市公司客户服务业务的管理、监督、指导；负责公司顾客服务产品的研发与应用；负责公司品牌、企业形象的管理维护；负责公司对外客服关系的管理；经营目标监控与指导。（三）职责权限系统六、管控制度目录（一）、财务管理程序 141、预算管理流程 142、资金计划管理流程 183、费用报销管理流程 274、账户及资金集中管理作业指引 325、财务数据管理规定 396、年度外部审计内控规范 40（二）人力管控制度 431、人力资源规划流程 432、招聘管理流程 483、培训管理流程 624、员工试用和转正作业指引 735、员工离职作业指引 836、员工调动作业指引 907、新员工培训管理工作指引 94（三）审计 981、审计管理流程 982、财务审计作业指引 1053、离任审计作业指引 107（一）、财务管理程序1、预算管理流程1.流程图LINKVisio.Drawing.11"D:\\顾问管理部\\顾问项目\\01-11A顾问管理\\北京\\企业管控\\企业管控.vsd"""\a\p\f02．流程概况流程目的适用范围定义确定公司年度预算，控制其执行偏差，确保公司经营指标的完成。适用于公司总及各项目公司预算的编制、执行监督、调整过程。无参与部门流程中承担职责总部计划财务中心1.编制年度预算，并提交评审。2.负责全面预算执行监督、评估与考核。3.组织全面预算调整工作。总部相关部门1.根据年度经营计划大纲，编制部门年度预算。2.参与年度全面预算的评议。3.负责预算的执行与反馈。项目公司总经理1.根据年度经营计划大纲，编制项目公司年度预算2.参与年度全面预算的评议。3.负责项目公司预算的执行与反馈公司领导1.审核及批准年度全面预算。3.工作程序3.1年度预算编制与审批3.1.1总各部门根据下达的年度经营计划大纲及编制说明，结合本部门相关的职能战略要求，编制部门年度初步预算，并交分管领导审核，于11月25日前报总部计划财务中心。3.1.2项目公司根据下达的年度经营计划大纲及编制说明，结合经营战略要求，综合组织各部门编制项目公司年度预算，并交项目公司领导评审后，于11月25日前报总部计划财务中心。3.1.3计划财务中心对上交的年度预算进行汇总、协调和平衡，形成公司年度预算草案。3.1.4计划财务中心组织各部门、项目公司审议公司年度预算草案，形成公司年度全面预算，交财务分管领导审核，于12月05日前交公司领导审批。3.1.5公司领导对公司年度全面预算进行评审，并提出调整意见，计划财务中心进行修订。公司年度全面预算最终经公司领导审批后，计划财务中心于12月20日前以书面形式下发总部各部门和各项目公司执行。3.2月度计划编制3.2.1总部各部门根据下达的部门年度预算，编制部门月度资金计划（月度资金计划编制与审批按【资金计划管理流程】规定执行），经分管领导审核后备案计划财务中心。3.2.2各项目公司根据下达的项目公司年度预算，各部门编制月度资金计划（月度资金计划编制与审批按【资金计划管理流程】规定执行），经分管领导审核后，汇总至计划财务中心进行平衡。3.3预算实施监控、评估与考核3.3.1各部门及项目公司负责执行月度资金计划，计划财务中心对资金计划执行过程及时进行跟进和监督，对潜在计划超支问题及时提出预警。3.3.2计划财务中心在公司月度经营会议上就资金计划执行中出现的问题提出预警和整改建议，由公司领导提出整改要求后，计划财务中心负责监督整改的落实情况并及时向分管领导反馈，在下月资金计划总结与分析中列明整改验证结果。3.4年度预算调整与总结3.4.1在年度预算执行期间因内外部环境的变更，计划执行机构可提出《年度预算调整申请》。总部职能部门提出申请经分管领导审核后汇总至计划财务中心；各项目公司下属部门提出申请经分管领导审核后交计划财务中心、由项目公司领导审核后，提交总部计划财务中心，年度预算调整的因素包括以下几点：1)董事会或公司领导决定调整公司战略，重新制订公司年度预算；2)国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；3)公司领导决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的开发进度；4)市场形势发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如人力成本、材料价格的涨跌；5)工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整；6)发生不可抗力；7)董事会或公司领导认为应该调整的其它事项。3.4.2预算调整申请经计划财务中心、财务分管领导审核后，由公司领导审批。3.4.3每年6月10-30日，计划财务中心结合每月的资金计划执行分析情况、预算调整审批结果，组织计划财务中心对年度预算进行检讨和修订，经财务分管领导审核后，交公司领导评审，审批确定后重新下发相关部门。3.4.4每年12月上旬，计划财务中心组织总部各部门和各项目公司进行预算年度工作总结，编制预算年度工作总结经分管领导/项目公司总经理审核后，由计划财务中心进行汇总，交公司领导审阅，并作为知识管理的内容进行管理。4.支持性文件无5.相关记录无2、资金计划管理流程1.流程图LINKVisio.Drawing.11"D:\\顾问管理部\\顾问项目\\01-11A顾问管理\\北京\\企业管控\\企业管控--财务资金计划管理流程.vsd"""\a\p\f02.流程概况流程目的适用范围定义加强公司资金使用的计划性、准确性、规范性和高效性，确保公司资金支出分配的合理有效，提高资金的周转速度。适用于公司总部及各项目公司月度资金计划的编制、执行监督和调整审批过程。资金计划评审会成员：总经理、常务副总、物业/财务分管领导参与部门流程中承担职责项目公司1.编制月度资金计划，并交总部审批；2.执行资金计划或提出计划外付款申请；3.备案资金计划付款明细和执行统计至总部。总部计划财务中心1.汇总、审核各部门及项目公司提交的月度资金计划，并提出拨付额度建议；2.资金计划执行明细及执行统计备案；3.审核及备案计划外付款申请；4.资金计划有效性考核建议。总部物业管理中心1.资金计划执行明细的执行统计、备案和有效性考核；2.审核和备案计划外付款申请并考核。总部（成本）计划财务中心1.审核项目公司月度资金计划。总部相关部门1.编制月度资金计划，并交分管领导审核；2.提交计划内/外付款申请；3.负责计划的执行与反馈。总部财务分管领导1.审核月度资金拨付额度控制计划；2.审核计划外付款申请。公司领导1.审批月度资金拨付额度控制计划；2.审批计划外付款申请。3.工作程序3.1月度资金计划编制与审批3.1.1总部各职能部门/项目公司根据业务工作计划，以【预算管理流程】和合同条款为依据，于每月28日前，组织完成本机构内部的《月度资金计划申请表》资金计划编制，经总部分管领导审核/项目公司总经理审核，提交至总部计划财务中心。3.1.2计划财务中心应于每月30日前，完成公司月度资金计划的审核，提出计划核定数和资金拨付控制额度建议，并提交总部成本管理部、财务分管领导审核、提交资金计划评审会评审，形成公司《月度资金计划申请表》。3.1.3公司总部职能部门、各下属企业的管理费用中人力资源类、业务招待类、行政办公类费用的支付审批，费用配额内由以下相关部门提出，分管领导审批；费用配额外还须由公司领导审批。各类管理费用配额（详见公司《管理费用科目》）审批管理程序如下：1)人力资源类费用：由人力资源中心提出，人力分管领导审核，财务分管领导审核，公司领导审批；2)行政类费用：由行政事务部提出，行政分管领导审核，财务分管领导审核，公司领导审批；3)业务招待费和其它费用：由计划财务中心提出，财务分管领导审核，公司领导审批。3.2资金计划的执行管理3.2.1总部各职能部门计划内合同付款须填制《计划内付款申请表》，按权限经公司领导审批签认后，方可提交计划财务中心支付；3.2.2项目公司各部门计划内合同付款须填制《计划内付款申请表》，按权限经项目公司总经理和总部领导审批签认后，交项目公司计划财务中心支付。3.3计划外付款3.3.1总部各职能部门计划外付款须填制《计划外付款申请表》经分管领导、计划财务中心、财务分管领导审核，公司领导审批后，交计划财务中心支付，并备案至物业管理中心。3.3.2项目公司计划外付款，需填写《计划外付款申请表》，经项目公司总经理审核签字后，超过权限的付款，须报总部有关职能管理部门、财务分管领导审核，公司领导审批后，交项目公司计划财务中心支付，并备案至物业管理中心。3.3.3总部各职能部门、项目公司应严格按照公司年度全面预算编制月度资金计划的申请，并对资金批复额度进行合理分配，充分利用公司资金资源，严禁出现因资金计划批复额度分配不合理、故意以计划外付款方式进行款项支付的情况发生。4.支持性文件4.1《预算管理流程》5.相关记录5.1《年度资金计划申请表》5.2《月度资金计划申请表》5.2《计划外付款申请表》5.3《计划内月付款申请表》项目年度资金计划申请表编制日期：单位：万元序号总成本合同执行情况年度现金流备注名称金额合同编号合作方合同名称合同金额已付金额结算金额1月……合计编制：审核：审批：月度计划内资金支付申请表（总部）编号：项目名称合同名称合同额合同编号付款单位收款单位本期已完成工作量累计已完成工作量本期合同约定付款（%）累计合同约定付款（%）应付金额小写：大写：计划支付小写：大写：累计支付小写：大写：付款说明申请部门意见计划财务（成本）意见相关部门领导意见总部计划财务中心经理意见常务副总意见总经理意见备注现金□￥：支票□￥：银行支号原始发票预计送交时间：原始发票实际送交时间：经办人：填报人：出纳日期：月度计划内资金支付申请表（项目公司）编号：项目名称合同名称合同额合同编号付款单位收款单位本期已完成工作量累计已完成工作量本期合同约定付款（%）累计合同约定付款（%）应付金额小写：大写：计划支付小写：大写：累计支付小写：大写：付款说明申请部门意见相关部门意见财务（成本）意见计划财务中心门意见相关领导意见主管副总意见项目公司总经理意见备注现金□￥：支票□￥：银行支号原始发票预计送交时间：原始发票实际送交时间：经办人：填报人：出纳日期：部门计划外资金支付申请表（总部）编号：项目名称合同名称合同额合同编号付款单位收款单位本期已完成工作量累计已完成工作量本期合同约定付款（%）累计合同约定付款（%）应付金额小写：大写：计划支付小写：大写：累计支付小写：大写：付款说明申请部门意见相关部门意见财务（成本）意见相关部门领导意见计划财务中心门意见常务副总意见总经理意见备注现金□￥：支票□￥：银行支号原始发票预计送交时间：原始发票实际送交时间：经办人：填报人：出纳日期：项目计划外资金支付申请表（项目公司）编号：项目名称合同名称合同额合同编号付款单位收款单位本期已完成工作量累计已完成工作量本期合同约定付款（%）累计合同约定付款（%）应付金额小写：大写：计划支付小写：大写：累计支付小写：大写：付款说明申请部门意见相关部门意见财务（成本）意见计划财务中心门意见分管副总意见项目公司总经理意见备注现金□￥：支票□￥：银行支号原始发票预计送交时间：原始发票实际送交时间：经办人：填报人：出纳日期：3、费用报销管理流程1.项目公司费用报销流程图LINKVisio.Drawing.11"D:\\顾问管理部\\顾问项目\\01-11A顾问管理\\北京\\企业管控\\企业管控--项目公司费用报销流程图.vsd"""\a\p\f01.2公司总部费用报销流程图LINKVisio.Drawing.11"D:\\顾问管理部\\顾问项目\\01-11A顾问管理\\北京\\企业管控\\企业管控--公司总部费用报销流程图.vsd"""\a\p\f02.流程概况流程目的适用范围定义明确各项费用的开支标准，加强财务监督和费用控制，明确审批权限，规范报销程序。公司总部和各项目公司无参与部门流程中承担职责项目公司计划财务中心1.审核项目公司的费用报销单。总部计划财务中心1.审核公司总部的费用报销单。项目公司总经理1.审批权限内的费用报销单。常务副总1.审批权限内的费用报销单。公司领导1.审批权限内的费用报销单。3.工作程序3.1费用报销原则：各项费用实行预算控制、先批后支的原则；3.2费用监控措施：通过费用预算及成本费用控制系统动态分析方式控制费用支出；投入产出比分析。3.3费用报销审批权限：审核/审批人员审批权限预算内预算外项目公司总经理1.业务招待费单票金额最大为500元；2.其他费用单票金额最大为500元。常务副总经理1.业务招待费单票金额最大为1000元；2.其他费用单票金额最大为2000元。总经理1.业务招待费单票金额最大为5000元；2.其他费用单票金额最大为1万元。1.业务招待费单票金额最大为3000元；3.其他费用单票金额最大为5000元。3.4具体报销规定3.4.1行政办公类费用由总裁办统一采购、分配和办理审批报销手续。3.4.2人力资源类费用由人力资源中心提出，人力分管领导审核，公司领导审批后,计划财务中心付款。3.4.3物业招投标费用由物业管理中心提出，物业管理中心经理/计划财务中心经理审核,有关领导审批后,计划财务中心付款。3.4.3采购费用由物资中心统一采购、分配和办理审批报销手续，物资中心经理/计划财务中心经理审核,有关领导审批后,计划财务中心付款。3.4.5业务招待费报销管理：1)业务招待费包括：业务用餐、礼品等费用支出；2)业务招待费必须坚持“必须、节约、合理”的原则，实行“提报计划、事前申请、定额控制、据实列支、特殊事项一事一报”的管理办法；3)总经理日常业务招待费、礼品等费用均在行政事务部支出；4)招待标准：一般情况下的招待标准原则上不高于以下标准：级别招待标准（人均）备注总经理500元含副总经理350元含各职能部门分管领导/总经理助理/项目公司总经理200含项目公司分管领导/部门经理100元含5)临时需要发生业务招待费应于事前电话向上级领导请示，经批准后方可实施，事后补办有关审批手续；6)各部门需要向相关业务部门及人士赠送礼品时，不得自作主张购买礼品赠送。各部门应根据实际需要将需购礼品种类、金额等事先报告总裁办，由总经理批准后统一购置；7)元旦、春节等重大节日期间的礼品赠送，由公司总部统一安排，各部门和项目公司不得自行其事，坚决避免重复赠送，届时由各相关部门/项目公司根据工作需要向公司总裁办提出意见报告，包括礼品费用额度,由总经理审批后执行；8)所有业务招待费一律由经办人填制《特殊费用申请单》先申请后报销，在《特殊费用报销单》中详细列出业务招待费的事由、时间、地点、招待对象等，此单由计划财务中心单独保存。3.5预算外报销原则上严禁在预算外报销有关费用，如果遇到特殊情况，可以经公司总经理特批后执行，但是对于预算外报销之部门在费用预算有效性考核时予以绩效处罚。3.3费用考核计划财务中心每月分类统计费用并予以分析，对预算有效性、费用投入产出比、费用发生之真实性等方面予以考核，将考核结果呈报总经理，并提报物业管理中心备案，作为有关负责人绩效考核的依据。4.支持性文件4.1《预算管理流程》4.2《资金计划管理流程》4.3《出差管理规定》4.4《通讯费管理规定》5.相关记录5.1《特殊费用申请单》5.2《管理费用科目》特殊费用申请表年月日经办部门备注事由被招待人（或接收礼品人）姓名单位职务联系电话计划金额实际金额陪同人数事后效果所在酒店联系电话人均费用总经理审批主管领导审核/审批经办人1.此单须事前填列，报销时同费用单据一起办理核销手续。2.出差过程遇到特殊情况需办理，没有事前填列的报销时须在备注栏填写请示日期、时间。3.业务招待费报销后此单撤下由计划财务中心单独保存,定期销毁。填报人：日期：管理费用科目序号项目子目配额工资及福利费五险一金差旅费交通费住宿费出差补贴车辆费汽油费过路过桥费保险费修理费停车费洗车费通讯费固定电话费移动电话费上网费业务招待费餐费礼品费办公费电脑耗材纸张办公用品费用性税金房产税车辆使用税土地使用税印花税市内交通费交通费补贴出租车费邮寄费会议费水电费诉讼费咨询和审计费物业管理费文化活动费修理费工会经费职工教育经费租赁费其他费用填报人：日期：4、账户及资金集中管理作业指引1.流程概况流程目的加强资金管理，提高资金使用效率和效益，防范资金运转潜在的风险。适用范围公司所有成员企业，包括但不限于：全资企业和合作企业。定义无参与部门流程中承担职责各级计划财务中心门1.按城承物业的规定进行账户及资金的。2.工作程序2.1帐户集中管理2.1.1帐户设立原则1)单一账户原则：城承物业只有一个对外“一级账户”，即计划财务中心总账户模式。2)母子账户体系：计划财务中心在各银行开设的账户为总账户，城承物业所属法人公司或其他独立法人公司只有子账户。2.1.2总账户是资金进出的唯一渠道，公司所有资金的出入均通过总账户。2.1.3操作原则1)计划财务中心在各级银行开立总账户，公司旗下各项目公司在此总账户下开立相应的子账户。2)计划财务中心与公司各项目公司及银行的结算关系：银行处理总账业务，计划财务中心处理明细账业务，且账账相符。3)各项目公司原则上取消在所有银行的账户，全部集中到计划财务中心总账户内操作，形成总部资金的集中与统一管理，汇成现金池，集合增值。4)凡保留账户除经过公司计划财务中心特许外，账户余额≤10万元，相当于“睡眠户”。2.2账户的管理2.2.1账户管理的原则1)为控制账户泛滥或逃避公司计划财务中心监控资金收支，所有账户的开立/注销必须经过公司计划财务中心审批，私开账户按“小金库”论处。2)除零星支出通过“支出户”支出外，其他支出全部通过计划财务中心账户“点对点结算、端到端收支”，确有业务需要经批准可在银行开立专用账户，但业务完成后须销户。2.2.2账户的开立1)专户管理a）所在地为北京的公司仅在银行保留一个基本户（零星支出户）。b）所在地在北京之外的项目公司在银行分别开立“收入专户”和“支出专户”。c）所有公司在计划财务中心开立“一般结算户”。d）有特殊业务的需公司计划财务中心批准后在计划财务中心或银行开立“专用账户”。2)收入专户a）为各单位在银行开立的收入专户或一般结算户，为公司收款专用户，所有收款全部划入该账户，含现金收款。该户资金当日余额由银行的重客系统每日自动归集到其在计划财务中心的账户，自动清零，各企业无权操作。b）所有提示给银行或计划财务中心的单据或凭证摘要，必须明确收入项目或来源，如物业费、代扣代缴款、装修保证金等，并与用友财务软件中记账凭证的摘要内容完全一致。3)支出专户a）由各公司资金管理员/财务负责人根据经公司计划财务中心批准的用友成本费用控制系统中的预算和资金需求向总部资金共享中心申请，复审后报计划财务中心，由计划财务中心次日回拨到各异地公司的支出专户。由各公司的财务负责人按预算、按审批权限和流程进行零星的款项支付。b）所有资金支出在用友成本费用控制系统中必须有预算，且该预算是基于合同、定单、税单、发票等生成的付款预算；所有提示给银行或计划财务中心的单据或凭证摘要必须明确支出项目，如“材料款、XX费用、工资、劳务费、税款、退押金”等，并与用友财务软件中记账凭证的摘要内容完全一致。4)计划财务中心结算户a）所有在计划财务中心开户的单位,其所有付款业务由计划财务中心的一般结算户直接对外支付,不允许拨到外部银行账户上再对外支付。b）异地公司的小额零星支出可从支出户支出。c)经批准开立专用账户的业务(如:纳税专户、公积金专户等)及其他经批准的事项除外。5)账户的用途a)基本户：一般为支出户，按预算随用随拨；基本不留余额。b)一般户：作为收入专户，由总部控制，只保留计划财务中心自动日清零的用途。c)专用户：按纳税户、公积金户、保险等账户，税务局、保险机构等政府部门不做要求的不予保留专用户，若保留则随用随拨,基本不留余额。d)需保留账户：必须书面提出申请，批准后方可保留,否则一律清理销户。2.2.3费用处理原则计划财务中心办理以上各种代理业务，不向各单位收取手续费，银行承兑汇票的委托收款与银行承兑汇票的开立手续费等各种费用全部由计划财务中心代银行收取。2.3资金的集中管理2.3.1资金出入的管理原则1)资金集中管理：总部外部账户资金0沉淀，全部体内循环.2）收支两条线运行原则：日收日支日清。2.3.2资金集中管理资金集中管理是指广义的资金管理，不仅包括现金、银行存款，而且包括票据。除商业承兑暂拒收外，各单位收到的所有银行承兑汇票，全部由计划财务中心代收并代保管，直至托收到账为止。2.3.4具体操作：1)票据资金归集管理原则：所有公司的票据流入，都邮寄或直接交计划财务中心票据中心，由财务公司代理办理到期的托收及按预算的支付。2)票据开立及托收a)承兑汇票到期的委托收款与承兑：承兑汇票到期后，必须全部通过计划财务中心代理委托收款，委托收款的款项存入计划财务中心的专用账户。b)银行承兑汇票的开立和贴现开立：按城承物业担保申请程序报城承物业领导批准后，由计划财务中心按申请方的要求到相关银行代理开立并代理支付，到期后由计划财务中心承兑转款支付；具体操作程序按银行要求办理，并向计划财务中心提供票据所需各要素（开立时间、收付款人、账户、每笔金额、期限等要素）。贴现：必须到计划财务中心办理票据贴现业务；具体操作程序按计划财务中心关于商业票据贴现的操作平台实施。3)现汇资金a）资金上划账户范围：“收入专户”款项和超额度的“支出户”款项。b）资金上划操作原则：收入专户：当日由计划财务中心操作自行全部上划，账户余额清0；支出专户：仅允许预算内申请的零星的小额支出，如办公费、差旅费，超额度资金全部上划；上划时间：每日下午4：30-5：00银行自动将各公司收入户款项和支出户额度外余额上划至计划财务中心，保证计划财务中心5：00前必须到账；入账：计划财务中心和各公司保证当天资金的上划款项同步入账；复核：每日计划财务中心、各公司在5：00后及时复核账户余额是否清零，如当日未清零，应当日向计划财务中心结算部报警，及时查找原因和解决。4)资金下拨：从计划财务中心账户划拨到当地支出户，拨款指令操作T模式。异地公司：a)T-1日：按照月度预算，编制T日的付款预算，形成拨款指令预算；并经各项目公司财务负责人授权或确认；b)T-1日的下午5：00-6：00由异地公司将经授权或确认的拨款指令发送至财务公司；c)责任承担：在T-1日6：00前不发送指令的，在T日不予拨款，出现的问题由各公司财务负责人承担，按计划财务中心考核规定予以降档、降级或下岗培训；备注：T-1日必须为银行工作日，逢节假日需提前预算（如：周五报下周一预算）；T日无付款需求的视同零申报，出现预算不周自担其责。d)计划财务中心结算经理：复审下拨预算，每日早上9：00按预算下拨；e)支出户余额控制：定期检查账户余额是否超出支出户的限额，超支部分划回财务公司账户。2.4自动清算2.4.1各项收入款项1)本地公司直接入其在计划财务中心开立的一般户；2)异地项目公司入在当地银行开立的“收入户”，日毕归集清0；3)票据资金直接交由计划财务中心托收。2.4.2总部内资金结算（含票据）1)每月5日前，各公司将到期应收款预算经收付双方确认后，交由计划财务中心结算部自动清算；2)清算原则是先承兑后现金，现金清算首先满足上一手的当月预算内所需，无预算的上一手现金账户余额仅保留核定的最低储备额；3)有争议或长期悬而未决的结算，计划财务中心有权根据总部内收账账期一个月的原则强行结算。2.4.3代付款项经计划财务中心复审，不符合公司支付条件的付款（支付条件：预算+合同+标准账期+审批权限），除中止支付外，立即向计划财务中心报告，经批准后方可支付。总部新项目前成本费用付款审批及支付流程图项目审核或签批责任人职责或操作要点工作时间发起部门将付款支持文件交出纳，准备付款是否在100元以内合同总额是否超出预算发起部门提报相关付款资料发起部门将付款支持文件交出纳，准备付款是否在100元以内合同总额是否超出预算发起部门提报相关付款资料发起部门负责任人1.合同；2.已经达到付款标准进度的服务成果确认单；3.符合要求的发票；4.从成本费用控制系统打印的银行付款申请单。1个工作日内支出金额1000元以上复核发起部门提供的资料项目财务主管支出金额1000元以上复核发起部门提供的资料1.注意发票的合法性、真实性、及时性；2.初步审核付款申请附件是否齐全；3.签批是否符合授权审批权限后，登记新项目成本费用控制表，注意应与合同规定的付款进度、金额一致审核付款申请支持文件是否齐全后签批。1个工作日之内相关部门对超过预算的合同付款应在申请表中注明常务副总经理预算1000元以内的常务副总经理和总经理签1个工作日内总经理超预算及付款金额超过1000元的总经理签2个工作日内发起部门注意付款支持文件的完整性，及时传递，并注意签1个工作日填写银行票据申请书，填写银行票据申请书，打印支票/电汇凭证并复核出纳会计出纳根据合格付款文件正确填写银行票据申请书，打印支票/电汇凭证，应付款会计复核填写的正确性1个工作日之内进行相关的财务处理及付款审核进行相关的财务处理及付款审核财务主管在用友软件系统中进行相应的财务处理，注意付款银行和金额，审核并注意与银行对帐单核对1个工作日之内凭证档案处理凭证档案处理出纳会计/财务经理出纳将当月记账凭证连同付款支持文件装订归档，财务经理进行复核7个工作日之内2.4.4点到点结算对经常性（有明确的收款人、账号和付款日期等）或大额支出，包括从计划财务中心账户向纳税户划拨等均由其在计划财务中心账户直接支付，无须划入“支出户”后自行支付。3.支持性文件3.1《预算管理流程》3.2《资金计划管理流程》4.相关记录见城承物业计划财务中心网银系统5、财务数据管理规定1、流程概况流程目的规范公司经营数据的管理，财务数据的提报及发布流程。适用范围适用于计划财务中心财务数据的管理。定义无参与部门流程中承担职责总部计划财务中心1.负责公司财务数据的管理。2.工作程序2.1原则2.1.1公司财务数据的唯一发布单位为计划财务中心（含各级下属财务单位）。2.1.2计划财务中心对总部和外部单位提供经营数据，必须以财务系统（决策支持系统、财务核算系统）上的数据为准。任何人不得以自己的口径向总部和外部单位提供经营数据。2.1.3每个部门向其他部门提供数据的时候，必须依据信息系统；如果没有信息系统来源的数据，必须向总部计划财务中心申报审阅后，再向相关单位提供。2.1.4公司内任何人都可以对系统上的数据提出异议，但必须是在沟通一致的基础上对系统数据进行调整。任何人无权在没有确定的前提下提供数据。2.1.5计划财务中心财务人员在财务数据（SBU口径、经营管理口径）系统上所作的修改，必须是在申请确认后的，擅自修改，或者违规提供数据的，一经发现，第一次违反的，计划财务中心内部通报批评；第二次违反的，下岗培训竞岗；第三次违反的，直接辞退。2.1.6数据是财务人员的尊严，也是财务系统竞争力的体现。每一名财务人员都有责任、有义务维护数据的准确、唯一。每个数据输出部门的财务负责人对数据的结果负完全责任。3.支持性文件无4.相关记录无6、年度外部审计内控规范1、流程概况流程目的规范外审的内部协同流程，确保年度审计目标和审计效果。适用范围1.公司范围：公司所属各独立核算项目公司。2.协同范围：外审范围内所有计划财务中心门和涉及的相关人员。定义无参与部门流程中承担职责总部计划财务中心1.负责组织实行审计管理委员会指导下的财务审计。2.工作程序2.1指导原则2.1.1实行审计管理委员会（以下简称审管委）指导下的审计工作，统一规划，统筹安排，分组作战；各组负责自己范围内审计绩效。2.1.2审管委负责确定年度外部审计的目标、外审机构的招标原则、批准外审机构的招标结果；审定年度审计的工作流程、目标、资源配置方案并对年度审计的总绩效负责。2.1.3审计小组负责人执行审管委审定同意的审计范围、工作流程、调配批准的资源同时协调外部审计机构和内部各相关协同团队的工作，以按质按量完成年度审计。2.1.4各审计小组按照审管委下达的审计计划、审计范围积极准备资料，协助外审机构按期按质完成外部审计并出具范围内的无保留意见审计报告；同时通过充分沟通及过程参与，找出内部管理中的问题形成方案关闭差距，提升内部管理水平，降低财务风险。2.1.5自文件发布起外审协同及出具无保留意见的外审报告将作为计划财务中心各相关团队的例行工作，列入年度PBC。2.2团队架构2.3主要工作职责2.3.1各审计小组根据审计范围确定协同团队，负责具体公司外审协同工作，保证目标的达成。2.3.2内控协同小组：负责提供城承物业和计划财务中心层面的内控制度、会计政策。2.3.3各审计小组负责安排现场审计工作场所、电话、电脑、帐务核查等办公需要，根据审计资料清单及审计师提出的必要的审计资料，按照相应职责分工及时、准确提供审计所需相关资料并对最终审计结果负责。2.3.4审计小组负责人各审计小组可委派审计小组负责人根据审计进度及实际计划的要求，组建本公司审计工作的团队，按照审计清单准备审计资料并根据审计要求安排资产盘点、穿行测试、人员访谈等配合工作，并对审计资料的准确性和及时性负责；具体包括：1)公司基本情况、财务机构设置图、岗位分工及岗位职责介绍、单位分支机构设立情况及分支机构营业地点、营业范围等基本情况介绍等基础资料；2)公司运营政策、服务定价等相关资料；3)资产盘点及成本核算、公司执行的本部未统一发布的内控政策等相关资料提供，配合审计盘点工作。2.3.5核算共享中心主管会计：负责提供账务核算相关资料，保证资料的完整、合规、正确、及时。2.3.6各级次责任人在遇到不确定事项时，按照上述团队架构及时逐级向上反映，由各公司审计项目负责人协同相关责任人，保证在审计师约定的时间内提供资料或对待调整事项予以答复。2.4行为规范2.4.1不得提供任何未经授权的资料、信息；2.4.2个人严格按照员工行为规范行事；2.4.3未经授权,不得超越工作范围对其它岗位\公司\业务单元等评论；2.4.4抵触\拖沓\延误审计进程\影响审计结论的行为和语言均是反对的,鼓励员工积极参与学习,鼓励员工提供建设性意见共同推进工作提高；2.4.5不利于发展的事不做,不利于协同目标完成的事不做。2.5考核激励办法2.5.1对于各公司每天的审计工作进展情况和问题，审计牵头人每天以报告的形式向审管委提交，由审管委根据报告及与审计师沟通结果对相关事项每日进行评价；2.5.2评价办法：根据审计工作进度安排，将对所有参与审计项目的成员进行考核。3.支持性文件3.1审计日清格式4.相关记录无（二）人力管控制度1、人力资源规划流程1.流程图LINKVisio.Drawing.11"D:\\顾问管理部\\顾问项目\\01-11A顾问管理\\北京\\企业管控\\企业管控--人力资源规划流程.vsd"""\a\p\f02.流程概况流程目的制订人力资源规划，为人力资源招聘、培训与发展提供依据，指导人力资源管理工作。适用范围适用于人力资源管理中的人力资源规划工作。定义无参与部门流程中承担职责项目公司1.负责项目公司人力资源需求分析与预测、人力存量盘点和外部人才市场分析；2.编制项目公司人力资源需求规划；3.提供人力资源政策调整建议；4.编制调整项目公司人力资源规划和实施评估。总部人力资源中心1.负责人力资源总需求分析与预测、人力存量盘点和外部人才市场分析；2.编制人力资源需求规划；3.人力资源总成本预算；4.人力资源管理政策的调整与实施；5.编制调整人力资源规划和实施评估。总部职能部门1.根据职能战略提出部门人力资源需求预测；2.提供人力资源政策调整建议。总部主管领导1.审核人力资源需求规划和人力资源规划。公司领导1.审批人力资源需求规划和人力资源规划。3.工作程序3.1人力资源需求规划3.1.1项目公司每年11月根据项目公司经营战略进行人力资源需求分析与预测，结合现有的人力存量盘点和外部的人才市场分析，编制项目公司的人力资源需求规划，填写《人员需求预测表》，同时提出人力资源管理制度的调整建议和人力成本预算，一并交总部人力资源中心。3.1.2总部职能部门每年11月根据部门职能战略，进行现有岗位盘点和未来需求分析预测，填写《人员需求预测表》，同时提出人力资源管理制度的调整建议、人力成本预算和公司定岗定编意见，经部门负责人审批后，一并交总部人力资源中心。3.1.3总部人力资源中心汇集项目公司和总部职能部门的《人员需求预测表》，完成公司总的人力资源盘点。3.1.4总部人力资源中心在每年11月底根据公司战略发展规划、现有人力资源盘点，结合外部人才市场分析，进行人力资源总需求分析与预测，编写《人员需求预测表》、定岗定编方案报总部人力资源主管领导审核、总经理审批后执行。3.2人力资源规划制定与评审3.2.1总部人力资源中心12月基于人力资源需求规划，结合项目公司和职能部门提出的人力资源管理调整建议和人力成本预算，制定培训/发展/绩效/薪酬管理等调整方案，同时做出人力资源成本预算，报总部人力资源主管领导审批。3.2.2在经审批的人力资源管理调整建议和人力成本预算指导下，项目公司编制《项目公司人力资源规划》，并报总部审批；人力资源中心编制《总部人力资源规划》，然后由总部人力资源中心汇总协调形成《公司人力资源规划》，并提交总部人力资源主管领导审核、公司领导审批。3.2.3《人力资源规划》基本内容包括：1）人力资源运行现状情况评估；2）人力资源供需预测情况总结；3）人力资源计划的总原则、总方针、总目标；4）制定岗位编制计划。主要内容：阐述公司的组织结构、岗位设置、岗位描述和岗位资格要求等内容；5）制定人员配置计划。主要内容：阐述公司每个岗位的人员数量，人员的岗位变动，岗位人员空缺数量等；6）制定人员需求计划。主要内容：通过岗位编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的岗位名称、人员数量、希望到岗时间等；7）制定人员供给计划。主要内容：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等；8）制定员工培训计划。主要内容：包括培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容；9）制定绩效考核计划。主要内容：绩效考核的调整、安排、方式、奖惩等内容；10）制定人力资源管理制度调整计划。主要内容：计划中明确计划期内的人力资源管理制度的调整原因、调整步骤和调整范围等；11）编写人力资源管理费用预算。主要内容：其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算。3.3人力资源规划发布与执行3.3.1经公司领导审批后的《人力资源规划》由总部人力资源中心于次年1月发布并存档。3.3.2总部和项目公司按《人力资源规划》要求实施，具体执行【培训管理流程】、【招聘管理流程】、【绩效管理流程】、【薪酬管理流程】等。3.3.3因公司发展需要或项目发展需要，需调整公司战略规划，总部人力资源中心根据调整的战略规划及时更新公司的《人力资源规划》，报总部人力资源主管领导审核、公司领导审批。3.3.4项目公司于每年12月月初根据项目公司本年度的《人力资源规划》的执行情况，进行年度工作评估总结，并完成年度工作评估及总结报告，报总部人力资源中心。总部人力资源中心结合项目公司年度工作评估总结报告，编写公司总的年度工作评估及总结报告，报主管领导审核、公司领导审批，并作为次年人力资源工作重点调整的依据。4.支持性文件4.1《培训管理流程》4.2《招聘管理流程》4.3《绩效管理流程》4.4《薪酬福利管理流程》5.相关记录5.1《人员需求预测表》5.2《人力资源规划》人员需求预测表部门名称现有岗位名称及编制年度岗位名称任职要求应有数量需求数量需求理由净需求数量希望到岗时间建议补充方式备注201年外聘内聘内部培养201年201年人力资源中心经理意见人力资源中心分管领导意见编制：审核：审批：2、招聘管理流程1.流程图LINKVisio.Drawing.11"D:\\顾问管理部\\顾问项目\\01-11A顾问管理\\北京\\企业管控\\企业管控--招聘管理流程.vsd"""\a\p\f02.流程概况流程目的满足公司持续、快速发展的需要，规范人员招聘流程，健全人才选用机制。适用范围适用于所有员工的招聘工作。定义无参与部门流程中承担职责项目公司综合部1.制定项目公司主责的招聘计划和招聘实施方案；2.组织项目公司主责的内部招聘和外部招聘实施；3.负责项目公司招聘工作评估；4.建议并上报普通员工的《员工录用定级意见表》。总部人力资源中心1.制定总部主责的招聘计划和招聘实施方案；2.组织总部主责的内部招聘和外部招聘实施；3.组织公司招聘工作评估；4.建议并上报项目公司中层及以上岗位、总部录用人员的《员工录用定级意见表》。相关部门1.提出部门空缺岗位的招聘需求；2.参与应聘面试。项目公司分管领导/总经理1.主持项目公司中层管理人员的复试；2.审核/审批项目公司普通人员的试用、定级。公司领导1.主持总部部门主管以上、项目公司经理以上人员的复试；2.审批项目公司中层及以上和总部录用人员的试用、定级。3.工作程序3.1招聘原则3.1.1公开透明原则公司所有缺编岗位的招聘应面向所有符合条件的人员，缺编岗位的各项要求都应该在公司内部或面向社会公示，在招聘过程中应严格按照事先制订的招聘标准进行人员甄选，杜绝因讲人情、拉关系而产生的暗箱操作。3.1.2择优录用原则公司在录用外部员工时，应遵循“先德后才”的观念。被录用人员首先要具备良好的职业道德，其次才是满足公司要求的专业技能、管理能力，只有德才兼备的优秀人员才是公司录用人员的标准。3.1.3先内后外原则为提高公司内部的激励水平，当公司出现缺编岗位时，应首先在公司内部进行公开招聘。在内部人员不能满足缺编岗位的要求时，再面向社会招聘。3.1.4科学测评原则在招聘工作中应不断引进科学先进的测评方法，尽可能采用结构化面试工具，避免主观性、随意性造成以主试人的个人性格和道德标准判断求职者的优劣。3.2招聘计划3.2.1总部人力资源中心和项目公司综合部根据公司《人力资源规划》制定招聘计划和具体实施方案，分别报总部分管领导和项目公司总经理审批后实施。3.2.2招聘计划应包括如下内容：人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘小组人员构成、对求职者的考核方案、招聘截止日期、新员工拟上岗时间、招聘费用预算、招聘工作时间表和招聘广告样稿等。具体实施方案则侧重计划实施的流程、细节、责任人等。3.3招聘实施3.3.1招聘录用审批权限招聘职位审核审批总部总部中层以上总部人力资源中心、总部各分管领导总经理其他员工总部人力资源中心、总部各分管领导总部常务副总项目公司项目公司经理及以上总部人力资源中心、总部各分管领导总经理项目公司中层项目公司分管领导、项目公司总经理、总部人力资源中心（备案）总部常务副总其他员工项目公司综合部、项目分管领导、总部人力资源中心（备案）项目公司总经理3.3.2内部招聘1)发布招聘公告。总部人力资源中心/项目公司综合部按招聘计划发布《内部招聘公告》，公告内容应包括：岗位所在公司、岗位名称、岗位职级、应聘人员范围、报名方式、甄选流程、任职资格、截止时间等，并附职位说明书。公告应通过公司内部局域网、公告栏、下发通知等形式尽可能传达到公司内每一个正式员工。2)内部报名。公司内所有正式员工都有资格报名竞聘，报名员工应在公告规定时间内按公告规定的报名方式提交报名申请。报名方式包括：公司网站在线投档，或将个人简历以邮件、传真、email等形式发送至总部人力资源中心/项目公司综合部。为方便管理，优先选择统一采用公司网站在线投档的方式，且在《内部招聘公告》中予以说明。3)初步筛选。申请职位的人员填写《职位申请登记表》，总部人力资源中心/项目公司综合部将综合申请人条件和空缺职位分管领导意见，根据职位说明书进行初步筛选，初步筛选结果应在《内部招聘公告》规定时间内公布。总部人力资源中心/项目公司综合部负责安排下一步面试时间和参试人员，并通知初步筛选合格者准备面试。4)面试。对初步筛选合格者，由总部人力资源中心/项目公司综合部负责组织内部评审小组进行面试，并填写《应聘人员评价表》（人力资源、用人部门）。若缺编岗位有特殊要求，评审小组还可进行其它测试。总部评审小组应由总部人力资源分管领导、缺编岗位分管领导、总部人力资源中心相关人员等3-5人构成；项目公司评审小组应由总经理、缺编岗位分管领导、项目公司综合部相关人员构成。5)内部评审与审批。根据面试结果，由评审小组得出最终评审结果。对通过评审的人员，按3.3.1的权限进行审核审批，然后进入【员工调动作业指引】；对未通过面试人员则以适当形式通知其本人，并应告知其改进方向。3.3.3外部招聘1)发布招聘广告。总部人力资源中心/项目公司综合部负责根据招聘岗位特点选择适合的招聘渠道，在至少距离到岗时间1个月之前发布招聘广告。广告内容应包括：公司简介、岗位名称、拟聘人员数量、岗位职责描述、任职资格、截止日期、联系方式等。2)初步筛选。报名截止后，根据招聘岗位的要求，由总部人力资源中心/项目公司综合部会同各用人部门进行简历初选，审查重点为求职者的任职资格和相关工作经历，并共同确定初试和笔试人员名单。在协调初试时间、笔试题目及参试人员后，通知初试和笔试人员。3)初试和笔试。初试由总部人力资源中心/项目公司综合部主持。主试人员应首先介绍公司现状，在了解求职者基本信息、求职动机、薪酬要求等情况之后，填写《应聘人员评价表》，并对符合缺编岗位需求人员进行笔试。笔试分为三个部分：专业知识测试、认知能力测试和性格测试。专业知识测试由公司各专业资深人员负责组织试题，考察重点为求职者对专业基础知识的掌握和运用专业知识解决实际问题的能力。试题应以案例题为主。认知能力测试由总部人力资源中心/项目公司综合部负责组织试题，考察重点为求职者的理解能力、推理能力、分析能力等，根据结果判断求职者的发展潜质。工具推荐：韦氏智力测验、斯坦福-比奈智力测验、瑞文推理测验等。性格测试由总部人力资源中心/项目公司综合部负责组织试题，考察重点为求职者的性格特征，根据结果判断是否符合岗位要求和异质团队的需求。工具推荐：卡特尔16PF人格因素问卷、艾森克人格问卷、五态性格测试等。笔试结束后，由总部人力资源中心/项目公司综合部负责分析、统计、汇总笔试结果，并根据结果推荐专业能力面试人员名单。经用人部门负责人审核后确定专业能力面试人员，人数原则上应为需求人数的3-4倍。4)专业能力面试。专业能力面试由总部人力资源中心/项目公司综合部组织，用人部门负责人主持进行，并填写《应聘人员评价表》，主要对求职者的专业技能、从业经验进行评价。面试结果分为三种：拟予复试（面试合格）、暂缓考虑、不予考虑。“拟予复试”是针对总部部门主管和项目公司部门经理以上，用人部门确定的“拟予复试”的人数原则上应为需求人数的2-3倍。“面试合格”是针对其他普通员工，可直接进入试用审批阶段。5)复试。复试前，总部人力资源中心/项目公司综合部应对复试人员作背景调查，并把调查资料提交给主持复试领导。总部部门主管和项目公司经理及以上的复试由总部分管领导和总部公司领导进行，项目公司中层管理人员的复试是由项目公司总经理和分管副总进行，复试之前需经总部人力资源中心的评估。主持复试的领导对复试人员的智力、品德、综合素质、工作经验与能力等方面进行进一步的考察及了解。复试结果分为三种：拟予试用、暂缓考虑、不予考虑。在对复试人员的面试结果评价为“拟予试用”的情况下，则进入试用审批阶段。6)录用定级。对通过面试或复试的求职者，由总部人力资源中心/项目公司综合部填写《员工录用定级表》，按3.3.1的权限进行审核审批。审批完成后，由总部人力资源中心/项目公司综合部负责分别向缺编岗位所在部门和试用人员发送《录用通知函》。3.4招聘渠道选择3.4.1校园招聘：每年春季由总部人力资源中心/项目公司综合部将公司招聘信息及时发往各校毕业分配办公室，对专业对口的院校有选择地参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。适用于人才储备和补充初级岗位。3.4.2媒体招聘：通过相关网站、大众媒体、专业刊物发布招聘信息，通过收集简历建立可以在公司内部长期共享的“简历蓄水池”。适用于招聘中级及以下各类管理人员和专业技术人员，同时也是对公司品牌的一种软性宣传。3.4.3员工推荐：公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由推荐人填写《人才推荐表》，总部人力资源中心/项目公司综合部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核聘用。适用于招聘专业技术人员。3.4.4招聘会招聘：通过参加各地专场人才招聘会了解劳动力市场供求状况，与应聘者充分交流了解行业内最新的管理动向。适用于招聘中级及以下各类管理人员。3.4.5中介公司：总部人力资源中心/项目公司综合部可根据招聘人员需要,可以考虑通过委托中介机构引进人才的办法。适用于引进高级人才。3.4.6主动出击：面对房物业行业高端人才稀缺的现状，结合此类人才很少主动应聘的特点，总部人力资源中心/项目公司综合部应利用各种渠道：如业内相传口碑、实际工作成果的追溯、非工作场合的交流等，主动联系公司所需人才，力争为我所用。3.4.7公司专场招聘会：当公司经营规模迅速扩大，需大量引进外部人才满足扩张需要时，可自主或委托专业招聘公司组织公司专场招聘会，在招聘人才的同时树立公司品牌形象。3.5招聘工作后评估3.5.1招聘效果总部人力资源中心/项目公司综合部应对招聘流程的每个环节进行跟踪以保证招聘质量。招聘工作结束后，还应根据下列指标来衡量招聘质量，形成招聘工作报告，并计入绩效考核成绩。1)缺编岗位是否得到满足；2)聘用率是否达到招聘计划要求；3)求职者数量和实际聘用人数的比例；4)接受聘用的求职者的转换率；5)新员工入职后流失率；6)新员工年终绩效考核成绩是否高于平均水平；7)用人部门对新员工的满意度；8)人均招聘费用是否符合市场行情。3.5.2招聘改进招聘工作结束后，总部人力资源中心/项目公司综合部应调查新员工及用人部门对招聘组织工作的意见、研究每种招聘渠道的时间、成本和效果等，作为招聘工作进一步改进的依据。3.6其他工作指引3.6.1对未被录用的求职者材料，特别是在初试、笔试和专业能力测试环节落选的求职者，应妥善保存其应聘材料，记录其未被录用原因，以备后用。3.6.2对于所有参加公司初试、笔试、专业能力测试、复试的求职者，无论最终录用与否，都应以适当形式给予回复。3.6.3为体现对求职者的尊重，面试人员应在面试前认真阅读求职者简历，面试时间原则上不得低于15分钟，面试结束后如要对求职者进行背景调查，必须征得其本人同意。3.6.4总部人力资源中心应对总部各部门和各项目公司面试人进行相关知识培训，经考核后给予合格者面试人员资格认证，未获得认证人员不具备面试资格。3.6.5总部人力资源中心应统一各项目公司结构化面试工具，各项目公司应做好保密工作。3.6.6对录用人员，项目公司综合部建议并上报普通员工的《员工录用定级表》，公司人力资源中心建议并上报项目公司中层及以上岗位、总部录用人员的《员工录用定级表》4.支持性文件4.1《员工调动作业指引》4.2《员工离职作业指引》4.3《员工试用与转正作业指引》5.相关记录5.1《年度招聘计划》5.2《职位申请登记表》5.3《人才推荐表》5.3《应聘人员评价表》5.4《录用通知函》5.5《员工录用定级表》年度招聘计划编号：部门/公司招聘岗位名称招聘数量到岗时间招聘方式费用预算备注人力资源中心经理意见人力分管领导意见总经理意见填报人：日期：备注：招聘方式包括内部招聘、校园招聘、社会招聘三种。职位申请登记表应聘职位：填表日期：年月日个人简况姓名性别年龄民族出生日期籍贯身高婚否身份证号码身份证地址现在住址血型固定电话移动电话Email教育与语言毕业院校（自高中起）起止时间专业名称学历外语类型级别熟练程度口语（）书写（）工作经历公司名称职位起止时间薪资离职原因家庭关系姓名关系职业单位名称联系地址电话培训经历起止时间培训项目培训内容培训机构所获证书薪资及其它要求1.本人申明所填写申请表一切真实准确，无隐瞒、伪造之行为，并授权北京城承物业管理有限责任公司进行有关本人工作的真实性调查，如出现不实情况，本人愿承担由此引起的一切法律后果。2.北京城承物业管理有限责任公司对您所提供的信息有义务进行保密。签名：人才推荐表时间：年月日推荐岗位被推荐人基本信息姓名性别出生年月联系方式推荐人信息姓名与被推荐人关系推荐原因注：此表需连同被推荐人简历一并递交人力资源中心，感谢您的推荐。应聘人员评价表（用人部门）姓名应聘岗位评分要素较差一般良好优秀分数举止仪表专业知识工作技能工作经验匹配度岗位认知逻辑性、反应速度领悟能力沟通能力以往工作稳定性职业素养个人性格原薪酬和其他待遇期望薪酬和其他待遇笔试成绩综合评价面试部门负责人意见分管领导意见面试结论1.不适合本次招聘岗位()2.进行复试（）3.同意试用（）备注：本表由用人部门填写，于测试结束后连同应聘人员简历交人力资源中心门。录用通知函先生/小姐：您好!承蒙应聘本公司，经过慎重筛选，我公司已初步决定聘用您到我公司部门任职，你的报到日期为，试用期为（自年月日起至年月日止）。恭喜您被录用，请携带下列打“√”的资料到公司报到：√体检表（须至进行体检，包括常规体检、肝功能、乙肝两对半3个方面的检查，需空腹）。地址：√请携带好1张一寸照片和体检费，于周一至周五7:30之前到达医院。√一寸、二寸彩色相片各六张。√身份证、毕业证书、学位证书、资格证书原件。我公司将进行查验，根据《员工手册》有关规定，持假证件者一经发现将立即终止聘用。本录用通知书的有效性将基于你合格的体检证明和有效的学历、身份证明。报到后，我们会为您做入职培训。祝您在公司工作愉快！如有疑问或困难，请与我们联系。联系人：电话：北京城承物业管理有限责任公司人力资源中心年月日员工录用定级表姓名性别出生年月学历目前工作状态应聘方式应聘岗位本专业工作经验用人部门意见建议职位：部门负责任人签字：用人部门分管领导意见人力部门意见拟定职级：试用期月薪（税前）：转正月薪（税前）：年薪（税前）：劳动合同期限：试用期限：其他：部门负责人签字：人力分管领导意见常务副总意见总经理意见入职时间办理情况备注：本表经完整审批后交人力资源中心存档。制表：人力资源中心3、培训管理流程1、流程图LINKVisio.Drawing.11"D:\\顾问管理部\\顾问项目\\01-11A顾问管理\\北京\\企业管控\\企业管控--培训管理流程.vsd"""\a\p\f02.流程概况流程目的为规范培训的实施过程，保证培训有针对性地开展，提高培训的效果。适用范围适用于总部和项目公司组织的培训工作。定义无参与部门流程中承担职责项目公司综合部1.提出培训需求；2.编制项目公司的年度培训计划和预算；3.实施各种形式的培训，控制其过程，并将实施方案备案至人力资源中心；4.组织负责的培训实施和效果评估。总部人力资源中心1.组织年度培训需求调查；2.编制公司整体年度培训计划和预算；3.实施各种形式的培训，并控制其过程；4.监控项目公司的培训实施方案；5.组织负责的培训实施和效果评估。总部职能部门1.提出培训需求；2.配合总部人力资源中心组织专业培训。项目公司分管领导/总经理1.审批项目公司的年度培训计划和预算；2.审核项目公司计划外、预算外的培训申请。公司领导1.审批公司整体的年度培训计划和预算；2.审批公司所有计划外、预算外的培训申请。3.工作程序3.1年度培训需求调查及培训计划确定3.1.1总部人力资源中心每年第四季度按照《人力资源规划与管理流程》组织人力资源需求调查，其中包括年度培训需求调查。并发放《培训需求调查表》，总部职能部门及各项目公司结合业务需求、员工能力评定和职业生涯规划等实际情况，填写《培训需求调查表》。3.1.2项目公司综合部编制本项目公司的年度培训计划和预算，经项目公司分管副总审核、总经理审批后报总部人力资源中心。3