广州日报报业集团与控股上市公司粤传媒的运作关系及产生的影响研究

广州日报报业集团与控股上市公司粤传媒的运作关系及产生的影响研究

随着我国报业集团上市数量的日益增多，国有报业集团与控股上市公司的运作关系怎么样？报业集团主要或整体资产上市后对报业集团产生了什么影响？这些现实问题摆在各级宣传部门、国有文化资产管理部门和国有文化企业面前。现以广州日报报业集团与控股上市公司粤传媒的运作关系为例进行研究分析。2007年11月16日，由广州日报社控股的广东广州日报传媒股份有限公司（以下简称粤传媒，股票代码002181）在深圳证交所正式挂牌上市，成为首只由中宣部和新闻出版总署批准国内主板上市的传媒股。2012年6月，粤传媒重大资产重组完成，广州日报报业集团（以下简称广报集团）通过全资子公司广州传媒控股有限公司（以下简称广传媒）持有粤传媒68.49%股份，实现广告、发行、印刷等优质经营性资产整体上市。广州日报·粤传媒的成功上市与资本运作，是广东省报业在媒体改革发展上的一次率先实践，对主流媒体如何在内容、渠道、平台、经营、管理等方面融合发展进行了有益探索。一广州日报运作粤传媒整体上市的路径2003年12月，广州日报“借壳上市”的清远建北集团公司通过了中宣部和新闻出版总署的联合考核，同意其上市申请。2007年11月16日，由广州日报社控股的粤传媒在深圳证券交易所正式挂牌上市，粤传媒上市成功可谓首开先河，它是首家从“三板”挂牌成功转主板的公司，也是第一家正式拿到国家新闻出版总署批文并在主板上市的公司，深圳中小企业板由此也迎来了首只传媒股。2011年10月19日，粤传媒重大资产重组获中国证监会并购重组委审核有条件通过，广报集团除了主报《广州日报》采编部门以及《信息时报》《南风窗》《看世界》3个时政类系列报刊之外的所有经营性资产实现整体上市。此次整体上市完成后，广告、发行业务收入比例超过印刷业务，成为粤传媒主要收入来源，同时大洋网等新媒体资产也纳入上市公司。通过资本运作和完善产业链布局，广州日报实现从借壳上市到经营性资产整体上市，也迈出了通过资本市场推动媒体融合实践的步伐。二粤传媒上市后与广州日报的运作关系集团经营性资产实现整体上市以后，广州日报报业集团（广州市正局级事业单位）下辖广州日报社（市正局级事业单位）、信息时报社、南风窗杂志社、看世界杂志社和广州传媒控股有限公司（市正局级国有文化企业）。广州传媒控股有限公司是上市公司粤传媒的大股东，广报集团是粤传媒的实际控制人，进入粤传媒的原广报集团员工不再具备事业单位编制。广州日报和粤传媒双方运作关系具体如下。（一）采编、经营完全分开，各自运作广州日报负责采编，粤传媒负责上市公司的独立经营。双方职责独立，各司其职。双方都在集团党委领导下，推动采编与经营协同发展，推动广报集团各种媒介资源、生产要素的有机整合，进而达成信息内容、技术应用、平台终端、人才队伍的共享融通，成为新型一体化组织结构、传播体系和管理体制。（二）广州日报社成为一个纯粹的采编部门广州日报社剥离经营性资产后，目前有编辑、记者500多人，集中精力办报。保障新闻生产的独立性、专业性和公信力，以服务社会的态度扎实做好新闻生产，以更专业的新闻生产创造更多社会效益。广州日报社坚守报纸舆论阵地，践行优报战略，增强党报主流媒体影响力。始终牢记党报天职，围绕党委、政府中心工作，精心策划重大主题宣传，不断优化报纸版面，提升新闻宣传的实效性和用户满意度。弘扬主旋律、传播正能量，巩固和壮大主流思想舆论，主流媒体公信力和影响力进一步提高。（三）粤传媒成为上市资本平台抓好传统媒体主业战略投资，布局新媒体文化产业财务投资。建立立体化、多层次的投资结构，加速媒体融合布局，以高效的产业运作创造经济效益。与其他非上市媒体相比，广报集团在上市资本平台上的资源多、融资路径多，接触新兴媒体项目的机会也更多。上市3年以来，粤传媒主要通过对主业进行战略投资、对相关文化产业进行财务投资的方式，加快媒体融合布局，提高媒体融合速度。与广州日报社专注新闻生产、主要承担社会效益责任不同，上市平台粤传媒专注媒体经营，主要承担企业开源等经济效益责任，围绕媒体主业巩固广告、发行、印刷等支持业务，稳固、拓展传统阵地。由于受到经济下行压力和新媒体的影响，2015年以来纸媒出现了全行业的经营困难。《广州日报》广告收入虽然也出现了下滑，但截至2015年，已经连续22年蝉联全国平面媒体广告收入第一，这就得益于上市平台在资本运作上的优势和能力。广告、发行、印刷业务板块是广州日报报纸产业链的主要支撑，是粤传媒的主营业务。粤传媒通过战略投资方式，让这3驾“老马车”连接上活跃的资本市场。广告方面，助力传统报纸广告转型为广告营销平台，可以覆盖报纸、微博、微信、网络门户、电台、户外、DSP、移动资源，减缓广告收入的下跌速度。发行方面，投资万之象物流有限公司，将公司发行队伍转型为物流队伍，在原有报纸发行业务的基础上，拓展天猫包裹配送、广佛最后一公里落地配、生鲜冷链和商品销售业务。印刷方面，在保质保量完成《广州日报》印刷业务基础上，投资启动包装印刷项目。粤传媒通过抓好主营业务的经营和投资，使得传统报纸业务可以与时俱进、不断发展。（四）新媒体业务由广州日报社和粤传媒共同负责、协作发展广州日报社的工作重点是搭建适应互联网时代的全媒体采编平台和改造传统新闻传播流程，将更多的人力和精力投注到新形态互联网新闻内容的生产和微博、微信、移动客户端等新媒体矩阵的建设上。占领互联网这个新的舆论场，提升主流媒体在互联网舆论阵地上的影响力。2015年上半年，报社确定了“移动为先”的发展方向，开始搭建“广州日报媒体融合与传播平台”。平台共包含8个子项目，分别是“广州日报全媒体新闻采编系统项目”“广州日报基于云计算的全媒体编辑部项目”“1+N的移动新闻产品项目”“广州日报数字新闻实验室项目”“广州日报全媒体影音产品矩阵及拓展项目”“广州日报大洋网移动互联网项目”“广州日报数字报纸升级项目”“广州日报旧报数据化项目”。媒体融合的基础平台逐步搭建，将会给整个新闻生产流程的变革和创新带来积极的效果。粤传媒的工作重点是通过并购、参股或投资等资本运作方式布局新媒体全产业链。粤传媒组建的德粤文化基金，将媒体融合作为投资的最主要方向，积极帮助粤传媒寻找媒体融合的标的公司，如投资影谱等互联网广告平台和足球控、节操精选等泛娱乐平台。不断加大新兴媒体产业、移动互联网和大数据等项目的并购投资力度，在游戏、音乐、彩票等高附加值、强成长性新媒体项目中尽早布局，抢占移动互联网商机。三经营性资产整体上市后的独特优势和竞争力经营性资产整体上市后，与其他非上市媒体单位相比，广报集团在以下三个方面形成很强的竞争优势。（一）与资本平台对接，有助于解决媒体融合所需的资本难题综观国内几大报业集团2015年经营财报，大多数报业集团的利润不及1亿元。如果不凭借上市资本平台，仅靠各家报社资本存量，试图发起较大宗的行业投资或并购几乎是不可能的。而通过上市，集团就天然地拥有了融资便捷的途径，可以依靠市场规则，快速进入新项目投资管道。比如并购香榭丽传媒即通过增值扩股+部分自有资金的方式予以解决，有效地引入社会资本解决了融资难题。（二）与产业对接，有助于加快媒体融合进程通过上市资本平台，广报集团可以快速对接媒体全产业链的其他分支，改变以报业为主的产业结构，提高媒体融合速度。重组以来，粤传媒已从一家以经营平面媒体业务为主的公司，逐步向一家能为用户提供从综合到细分领域生活服务、为客户提供从广告到销售全案营销服务的综合性文化传媒公司转变。（三）与市场对接，有助于建立符合市场需要的灵活体制机制国有文化资产上市，解决了国有资产社会化评估难题，开辟了政策规范的激励渠道和持股方式，为引进社会资本、推动混合所有制改革打下了良好的基础。有利于建立符合新媒体发展规律、适应市场竞争的内部运行机制，有利于探索以资本为纽带、新旧媒体一体化发展的路径。上市公司背景有利于广报集团加强管理，在政策规范内探索“特殊管理股”“股权激励”“激励基金”，尝试核心员工持股计划等灵活多样的资本管理和企业员工激励方式。投资孵化新媒体，激励员工在集团内开展新媒体创业项目，推动集团创新体制的建立。上市公司背景还有利于探索建立分层立体的参股、合资、全资子公司的灵活管理体制，引进社会资本与媒体业务对接，探索媒体发展的体制和机制创新。在国企混合所有制改革的政策下，粤传媒目前正积极接触代表未来生产力发展方向的先进市场单位，关注新三板动向，保持市场嗅觉，推进文化业务改革。四存在的问题及解决思路粤传媒上市，对广报集团媒体融合发展是利大于弊的，但在实际探索中也发现不少问题。（一）采编经营过于分化，协同发展难度大采编与经营“两分开”是当前新闻单位必须坚守的管理原则。“两分开”政策的大背景是要建立规范的舆论宣传体系，整治新闻腐败等不规范行为，促进新闻媒体更好地提升社会效益与经济效益，并不是要斩断经营与采编的逻辑联系，让其各自孤立运行。由于上市公司的独立性，采编与经营在协同发展上遇到过于分化造成的协同难度大、发展配合程度有所减弱、资源难以共享、权责不明晰等一系列问题。（二）资源较为分散，集团统一管理难度加大集团既有事业单位，也有企业单位，发展目标、考核指标和服务主体差别较大，在导向管理、人员流动、考核奖惩机制等方面加大了管理难度。（三）在新媒体发展方面出现“两张皮”的现象广州日报社偏重新媒体的内容生产和管理方面，而新媒体业务的投资、经营归粤传媒负责，两者在协调发展方面需要进一步加大融合力度。要解决上述存在的这些问题，首先，要加大集团资源整合的力度。报业集团拥有品牌、内容、资产、政策、人才等许多方面的资源优势，这是其他企业所不具备的，将这些资源整合利用好了，能创造出新的生产力。在集团内部，《广州日报》与系列报刊之间、广州日报社与上市公司之间，采编、广告、印刷、发行、采购、财务等方面并不是绝对分立的，这些资源通过整合和优化也能达到“1+1＞2”的效果。其次，要完善现代企业制度，实行精细化管理。进一步理顺组织管理架构。严格执行成本效益管理，控制好人力成本和运营成本；严格财务日常管理、资金效益管理；严格投资管理，做到投前、投中、投后全覆盖。不断完善用人机制，加大