基本的动机概念组织行为学课件

（优选）基本的动机概念组织行为学课件当前1页，总共67页。学完本章后，你应该能够：概述动机的过程区分马斯洛的需求层次理论区分激励因素和保健因素列举高成就需要者喜欢的工作特征概括哪些类型的目标能够提高工作绩效说出提高自我效能感的方法陈述当员工感到报酬过低时，对他们有哪些影响明确期望理论中的几个关键关系揭示当代各动机理论之间是如何相互补充的当前2页，总共67页。动机定义的三个关键因素强度：个体试图付出多大的努力方向：指向有利于组织的目标坚持性：个体的努力可能维持多长时间动机（Motivation）体现了个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。动机是个人与环境相互作用的产物。每个个体基本的动机驱动力有差异。动机水平因人而异，对同一个体还因时而异一、什么是动机?当前3页，总共67页。WhatIsMotivation?DirectionPersistenceIntensity当前4页，总共67页。二、早期的动机理论需要层次理论（Maslow）X理论和Y理论（McGregor）双因素理论（Herzberg）当前5页，总共67页。1、需要层次理论（Maslow）需要层次理论（HierarchyofNeedsTheory）每个人内心都存在五种需要层次—生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。当任何一种需要基本上得到满足后，下一层需要就会成为主导需要。个体的需要是逐级上升的，图6-1虽然没有一种需要会得到完全、彻底的满足，但只要它大体上获得满足，就不再有激励作用了——了解激励对象目前的需要层次，重点满足其更高层次的需要自我实现需要（Self-Actualization）使个体成为他可以成为的人的内驱力。当前6页，总共67页。图6-1需要层次理论EXHIBIT6–1较低级的需要

主要通过外部使人得到满足，即生理需要和安全需要。较高级的需要

通过内部使人得到满足，即社会需要、尊重需要和自我实现需要。生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要当前7页，总共67页。需求层次理论的假设：沿金字塔向上移动只有当前较低层次的所有需求得到满足，个体才会上升到下一个更高层次需求因此，个体必须按层级顺序往上升马斯洛需求理论的应用：一个无家可归的人不可能去沉思！1、需要层次理论（Maslow）需求层次理论评价：直观逻辑性，易于理解总体上缺乏研究证据的检验当前8页，总共67页。McGregor：管理者关于人性的观点建立在一组具体的假设之上，他倾向于根据这些假设形成对待下级的行为模式X理论，基于四种假设：员工生来不喜欢工作，只要可能，机会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，或采用惩罚威胁员工从而实现目标只要有可能，员工就会逃避承担责任，并寻求正式的指令大多数员工把安全视为高于其他所有工作相关的因素，并且没有雄心壮志2、X理论和Y理论（McGregor）当前9页，总共67页。Y理论，基于四种假设：员工视工作如同休息、娱乐那样自然如果员工承诺完成某个目标，他会进行自我引导和自我控制通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅是管理者才具备这种能力McGregor：Y理论比X理论更实用也更有效。建议：让员工参与决策、为员工提供富有责任感和挑战性功工作、建立融洽的群体关系等评：X理论和Y理论同样缺乏实证的支持；也无证据表明那一类假设更有效2、X理论和Y理论（McGregor）当前10页，总共67页。X理论管理者认为员工不喜欢工作逃避责任没有雄心壮志Y理论管理者认为员工

享受工作承担责任自我引导当前11页，总共67页。3、双因素理论（Herzberg）调查：人们想从工作中得到什么？人们对工作满意的回答与不满意的回答大相径庭与工作满意有关的因素——内部因素/激励因素获得进步、受到认可、责任大小、取得的成就与工作不满意有关的因素——外部因素/保健因素公司政策、监督管理、薪酬水平、人际关系和工作条件等当前12页，总共67页。3、双因素理论（Herzberg）外部因素

与不满意有关保健因素:薪金水平工作条件公司政策激励因素：取得的成就责任大小获得进步内部因素

与工作满意有关当前13页，总共67页。图6-2满意因素与不满意因素比较导致极端不满意的因素导致极端满意的因素当前14页，总共67页。3、双因素理论（Herzberg）基本论点：满意与不满意并不是同一事物的两个极端!二位连续体的存在（图6-3）“满意”的对立面是“没有满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”当前15页，总共67页。图6-3满意与不满意观点比较EXHIBIT6–3当前16页，总共67页。3、双因素理论（Herzberg）双因素理轮的启示：导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是相互独立的，并且截然不同努力消除工作中的不满意因素，只能给工作场所带来和平，却未必具有激励作用。保健因素充分时，员工没有了不满意感，但也不会因此而感到满意要激励人们积极从事工作，必须重视与工作本身有关的因素，或可以直接带来结果的因素。激励因素具有内在的奖赏性双因素理轮的评论双因素理论缺乏很好的文献支持，也有很多的批评当前17页，总共67页。三、当代动机理论麦克里兰的需要理论认知评价理论目标设置理论目标管理自我效能感理论强化理论公平理论期望理论当前18页，总共67页。1、戴维麦克莱兰的需要理论成就需要（NeedforAchievement）追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。权力需要（NeedforPower）控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要。归属需要（NeedforAffiliation）建立友好的和亲密的人际关系的愿望。基本论点（BottomLine）：个体在这每一个领域里都有着不同的需求层级，这些需求成为他们行为的内驱力。当前19页，总共67页。成就需要高成就者与其他人的区别在于：总想把事情做得更好他们寻求以下特点的工作环境：个人有权力自己做主找到解决问题的方法，能迅速获得绩效反馈，从中判断自己是否获得进步；工作目标具有适度挑战性。他们不喜欢偶然性过高的赌博，因为偶然性的成功得不到任何成就满足感；他们也不喜欢偶然性过低的任务，因为没有挑战性当高成就需要者感觉到一项任务的成功可能性为0.5时，他们的工作绩效最好。1、戴维麦克莱兰的需要理论当前20页，总共67页。权力需要控制和影响他人的欲望。高权力需要者热衷于“掌管”，努力对他人施加影响喜欢处于竞争性和地位取向的情境中他们倾向于更关注威望和赢得对他人的影响，而不是有效的绩效归属需要受研究者的关注最少。高归属需要者热衷于追求友爱，喜欢合作性而非竞争性的环境，渴望相互理解程度很高的关系1、戴维麦克莱兰的需要理论当前21页，总共67页。成就需要与工作绩效的关系：如图6-4，高成就需要者更喜欢具有个人责任感、可获得工作反馈和中等冒险程度的工作环境。如果环境中具备这些特征，高成就需要者的工作积极性就会极高高成就需要者未必是优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织。他们感兴趣的是自己如何做得更好，而不是如何影响他人做好工作归属需要与权力需要与管理的成功密切相关。最优秀的管理者拥有高权力需要和低归属需要。高权力动机可能是管理效果的一个必要条件通过培训可以激发员工的成就需要。也可以通过招聘来挑选高成就需要者1、戴维麦克莱兰的需要理论当前22页，总共67页。图6-4高成就者与工作的匹配EXHIBIT6–4当前23页，总共67页。2、认知评价理认知评价理论（CognitiveEvaluationTheory）对工作内容本身的乐趣，使得以前对工作努力的奖励是内在的。随着对工作努力进行外部奖励（如工资）的推行，则可能会降低个体动机的整体水平。主要意义：人们在组织中如何获得报酬，如强化理论提示:对于这一理论,想一想在暑假阅读是一件多么有趣的事情，但是一旦给你分配阅读是为了获得一项成绩，你就不想去读了！当前24页，总共67页。2、认知评价理主要观点长期以来，动机理论家普遍假定，内部动机与外部动机是相互独立的。但是认知评价理论却认为，当组织采用外部奖励作为对良好工作绩效的回报时，则内部奖励（即个人由于喜爱而从事工作的动力）就会降低解释：因为个体丧失了对自我行为的控制力，所以原有的内部动机就会消失该理论可能只与既不是极其枯燥又不是极其使人感兴趣的工作相关。当前25页，总共67页。2、认知评价理问题分析薪酬专家认为要想使工资或其他外部奖励成为有效的激励物，它们必须与个体的绩效水平保持一致。但是，认知评价理论认为，这样做只能降低个体从工作中获得的内部满足。——为了避免降低内部动机，似乎应该使个体的工资水平不随工作绩效的变化而变化言语式的外部奖励使人把注意力集中在任务上，而有形奖励（金钱）会使人将注意力集中在奖励上当前26页，总共67页。EXHIBIT6–5WhatWouldHerzbergSay?WhatWouldMaslowSay?当前27页，总共67页。2、认知评价理最新成果：自我一致性理论探讨人们追求目标的理由与其兴趣和核心价值的一致性程度如果人们追求目标的理由是其内在的兴趣，则实现目标的可能性更大，即使目标未实现，他们也会很高兴，因为努力的过程本身充满乐趣。相反，因为外部原因（金钱、地位等）而追求目标则成功的可能性更小。即使成功，幸福感也不高，因为目标对他们没有太多意义。OB研究表明，因内部原因而追求工作目标的人对工作更为满意，感到自己与组织能更好地匹配，表现也更好当前28页，总共67页。2、认知评价理启示：个体：选择工作要慎重，除了外部奖励还要有其他理由去做某项工作组织：除了外部奖励之外，管理人员还要提供内在的奖励。即，让工作充满乐趣，提供认可，支持员工的成长与发展。那些对自己的工作有控制感且可以自由选择的员工，更容易被工作激励，对雇主也更忠诚当前29页，总共67页。３、目标设置理论EdwinLocke：为了达到目标而工作是工作动机的主要激励源之一目标设置理论(Goal-SettingTheory)是一种认知观点，认为个体的目标引导着他们的活动基本假设(BasicPremise):明确而具体的目标能够提高工作绩效困难的目标，一旦被人们接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效有反馈比无反馈能够带来更高的工作绩效。当前30页，总共67页。３、目标设置理论讨论：参与目标设定与接受指定目标谁更具优势？没有一致的证据，两者都能带来更高绩效参与目标设置的优势：提高了目标本身的可接受性，使人们愿意为达到目标而付出努力当前31页，总共67页。３、目标设置理论影响目标与工作绩效之间关系的其他因素：目标承诺（goalcommitment）：假定个体既不会降低目标也会不放弃目标相信自己能够达成目标有想要达到目标的愿望任务特点（taskcharacteristics）：简单而不复杂的经过仔细研究的而不是突发奇想的相互独立的而不是相互依赖的民族文化（nationalculture）：北美文化容易接受葡萄牙、智利效果不大当前32页，总共67页。４、目标设置的运用：目标管理目标管理方案组织的整体目标目标分配到组织各层级基于目标设置里理论ManagementByObjectivesProgramsCompanywidegoals&objectivesGoalsalignedatalllevelsBasedonGoalSettingTheory当前33页，总共67页。目标管理（ManagementbyObjectives,MBO）为参与决策设置的一项方案，它包括具体的目标、明确的时间和目标进度反馈。强调员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的、可测量的目标管理的吸引力：强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标，通过设计一种使目标延伸到组织各层级的程序，使目标的概念具有可操作性目标管理既有自上而下的运作，也有自下而上的运作，结果形成一个目标层级４、目标设置的运用：目标管理当前34页，总共67页。图6-5目标阶梯EXHIBIT6–1当前35页，总共67页。目标管理的关键要素目标具体性参与决策（包括参与目标设置）明确的时间限定绩效反馈４、目标设置的运用：目标管理当前36页，总共67页。

目标管理

目标设置理论目标具体性

是

是目标难度

是

是反馈

是

是员工参与

是

否

(有效的)目标管理与目标设置理论的比较基本一致，唯一的区别在于：目标管理极力主张员工的参与；而目标设置理论却认为给下属指定目标效果也同样好４、目标设置的运用：目标管理当前37页，总共67页。目标管理为什么失败？对结果不切实际的期望缺乏高层管理者的承诺管理层无力或不愿根据目标的完成情况分配报酬文化不适应４、目标设置的运用：目标管理当前38页，总共67页。5、自我效能感自尊

(SelfEsteem)指的是个人喜欢或不喜欢他自己的程度。自我效能感（Self-Efficacy）由Bandura提出，也称社会认知理论（socialcognitivetheory）或社会学习理论（sociallearningtheory）是指个体对于自己有能力完成任务的一种信念例如“我知道我行!”提高目标实现的可能性SE水平越高，个体对自己成功完成任务就越有信心不要与自尊混淆:当前39页，总共67页。5、自我效能感管理人员如何帮助员工达到高水平的自我效能感？把目标设置理论和自我效能感理论组合到一起，图6-6当给员工设置困难的目标时，他们就会有高水平的自我效能感，同时也会给自己设置更高的绩效目标。因为给人们设置困难的目标能够向他们传达一种自信的力量当前40页，总共67页。图6-6自我效能感与目标设置当前41页，总共67页。Bandura认为可以从四个方面提高自我效能感：1、过去的成功经验（EnactiveMastery）获得与工作任务相关的经验,就会更加自信未来成功2、替代榜样（VicariousModeling）看到别人（尤其与自己相似者）完成某一任务，就变得更加自信3、口头说服（VerbalPersuasion）他人的说服使你相信你具备必要的技能，变得更加自信。如励志型演讲者常用此策略4、唤醒（Arousal）条件：必须与工作相关，否则影响绩效如何提高自我效能感？当前42页，总共67页。提高自我效能感的其他途径班杜拉的理论中没有包含智力和人格因素。但研究表明，智力和人格（尤其是责任心和情绪稳定性）也能提高自我效能感高智商、高责任心和高情绪稳定性的人拥有高自我效能感的可能性更大自我效能感可能仅仅是拥有自信人格的聪明人的副产品如何提高自我效能感？当前43页，总共67页。5、自我效能感提高自我效能感对OB的意义？在实际的工作设置中应用班杜拉的自我效能感的信息来源培训项目中经常会使用过去的成功经验，让人们联系和建立他们的技能。事实上，培训起作用的一个原因就是它能提高自我效能感管理人员使用口头说服的最好方法：利用Pygmalion效应。实验中，它能提高学生的自我效能感，学习也更好。如果海员被坚定地告知他们不会晕船，则他们实际晕船的可能性就会降低当前44页，总共67页。6、强化理论强化理论（ReinforcementTheory）是行为主义的观点，认为强化可以塑造行为基本假设/哲学基础:行为由环境引起。不必关心人们的内部认知活动控制行为的因素是强化物，能强化行为被强化的行为会重复出现。行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复的几率当前45页，总共67页。6、强化理论强化理论评价不考虑个体的内部状态，仅仅关注个人采取行动带来的后果由于不关注激发行为的因素，所以，严格说来，它并不是一种动机理论强化理论忽视了情感、态度、期望和其他认知变量。这些因素都会对人的行为产生影响当前46页，总共67页。7、公平理论公平理论（EquityTheory）员工把自己的投入（努力、经历、教育、能力）和产出（薪酬水平、提升、认可）与其他人的投入—产出进行比较，如果感到自己的比率和比较对象的比率等同，则为公平状态。从而认为所处的环境是公平的。如果感到比率不等同，就会体验到公平紧张感。这种消极的紧张状态激发了人们要采取行动纠正这种不公平的动机。总之，对大多数员工而言，动机不仅受到绝对报酬的影响，而且也受到相对报酬的影响当前47页，总共67页。表6-1公平理论EXHIBIT6–8当前48页，总共67页。7、公平理论参照对象的选择自我—内部（Self-inside）员工在当前组织中处于不同职位上的经验自我—外部（Self-outside）员工在当前组织以外的职位或情境中的经验他人—内部（Other-inside）员工所在组织内部的其他个体或群体他人—外部（Other-outside）员工所在组织之外的其他个体或群体当前49页，总共67页。7、公平理论调节变量性别男女都倾向于与同性比较从事类似工作时，女性总体上比男性报酬低，女性对相同工作的报酬期望也低于男性在没有性别区分的工作中，员工会比那些男性主导或女性主导的工作中，更多进行跨性别比较当前50页，总共67页。7、公平理论调节变量任职时间组织中任期较短的员工因不了解他人信息，他们依赖个人经历任期较长的员工更多地与同事比较地位、教育程度、专业水平组织中地位高的、拥有专业技术和良好教育背景的员工，更多地了解其他组织中的信息，他们更多进行“他人—外部”的比较当前51页，总共67页。降低不公平感的选择：员工感到不公平时，会采取以下的一种选择改变自己的投入(如不再那么努力)改变自己的产出(增加产量)歪曲对自我的认知歪曲对他人的认知选择其他参照对象离开该领域（如辞职）7、公平理论当前52页，总共67页。与报酬的不公平性有关的四种做法:如果根据时间计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工有更高的生产率。如果根据产量计酬，感到报酬过高的员工会比感到报酬公平的员工产量低但质量高。如果根据时间计酬，感到报酬过低的员工产量更低，质量也更差。如果根据产量计酬，感到报酬过低的员工会比感到报酬公平的员工产量高而质量差。7、公平理论当前53页，总共67页。公平/公正含义的扩展——公正与公平理论组织公正指对工作场所公平性的整体感知只有当员工认为他们所获得的结果及获得结果的方式是公平的时候，才会认为组织是公平的组织公正的关键要素个人对公平的感知。公正是主观的，是个人的感知公正的多维度（图6-7）分配公正（DistributiveJustice）程序公正（ProceduralJustice）互动公正（InteractionalJustice）当前54页，总共67页。图6-7组织公正模型分配公正定义：对结果公平的感知例：我得到了该得的工资提升组织公正定义：对工作场所公平的整体感知例：我认为这是一个充满公平的工作场所程序公正定义：对结果的判定过程的公平性的感知例：我参与了加薪过程，并得到了为什么能加薪的良好解释互动公正定义：个体对尊严、关怀及尊敬的感知程度例：主管告知我获得加薪时，很友善还夸奖了我当前55页，总共67页。分配公正对结果公平的感知（最终分配）。谁得到什么?程序公正对结果判定过程的公平性的感知（最终分配）。如何得到?互动公正对个体对尊严、关怀及尊敬的感知程度我是否受到很好的待遇了呢？三种公正当前56页，总共67页。分配公正与结果的满意度（如薪酬满意度）和组织忠诚度强相关过程公正与工作满意度、组织信任、离职、工作绩效及公民行为强相关互动公平方面的研究较少组织公正的影响当前57页，总共67页。

8、期望理论

期望理论（ExpectancyTheory）最广为接受的一种激励理论。有大量研究证据支持主要观点：个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度以及这种结果对个体的吸引力。员工会在以下情况中受到激励，从而在工作中付出更多努力：员工相信努力会带来良好的绩效评价良好的绩效评价又会带来组织奖励，如奖金、加薪、晋升这些奖励可以满足员工的个人目标当前5