供应链管理采购理论

供应链管理采购理论第1页/共46页2第一节

供应链中采购管理的价值

在全球范围内：工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本随行业不同而不同，大体在30％~90％，平均水平在60％以上。对于一个典型的企业，一般采购成本(包括原材料、零部件)要占60％。而在中国的工业企业，各种物资的采购成本要占到企业销售成本的70％。

第2页/共46页3供应链管理中采购的战略意义例：某企业总销售额10,000,000.00元物料和服务采购成本7,000,000.00元工资2,000,000.00元管理费用500,000.00元因此，利润=500,000

元。使利润翻倍、达到100百万元的方法有：将销售收入增加100%将工资减少25%将管理费用减少100%将采购成本减少7.1%采购的经济杠杆作用明显可知。第3页/共46页4根据国家经贸委1999年发布的有关数据，如果国有大中型企业每年降低采购成本2％~3％，可增加效益500多亿人民币，相当于1997年国有工业企业实现利润的总和。因此，从价值角度来说，采购是企业获取经营利润的一个最大源泉。

第4页/共46页5第二节采购的定义及过程一、采购的定义------★狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为；广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程。定义：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动。采购管理包括了对新的供应商的资质认定、各种不同的投入物的采购和对供应商表现的监督，因而采购在供应链成员中起着重要的作用。第5页/共46页6需求的确定或重新估计对新老用户需求做出反应定义和评估用户的需求用可衡量的标准形式表示需求自制与外购决策自制/外购？确定采购的类型采购类型决定采购过程的复杂性惯例采购/重新采购修正采购全新采购二、采购过程第6页/共46页7进行市场分析了解市场类型确定所有可能的供应商

寻找尽可能多的可满足用户需求的供应商对所有可能的资源进行初步评估区分用户需求和期望（NEEDS和WANTS）初步评估剩余供应商的再评估采购项目简单标准----------竞争招标否则--------详细技术评估评估供应商的策略第7页/共46页8选择供应商确定选择标准建立何种企业关系接受产品的发运和服务进行购买后的表现评价评价，事后控制第8页/共46页9图5-2传统的采购业务原理采购计划供应商采购部门制造部门供应投标

选择供应商准备采购单向库存提货和制造部门协商答复请求与谈判订货交货通知制造部门和制造部门确定订单细节准备货物采购计划验收接收货物采购计划收款通知财务部门付款提交生产发出订货信息库存第三节传统采购与供应链采购第9页/共46页10传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程是一个信息不对称的交易过程不能进行有效信息沟通验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大事后控制质量和交货期质量控制难度大采购方不能参与供方的生产组织和质量管理一、传统的采购模式的主要特点第10页/共46页11供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作是临时性合作关系，重点在于商业交易基于零和博弈的理念重视价格响应用户需求能力迟钝对需求变动缺乏响应力供方没有动力快速响应第11页/共46页12表5－1

采购因素发展比较表

项目过去现在和将来市场卖方市场，低竞争，限制出口买方市场，竞争激烈，全球导向产品种类少、生命周期长、科技含量低种类齐全、生命周期短、科技含量高生产柔性低、批量大、提前期长、重制造、轻购买柔性高、批量小、提前期短、重购买、轻制造服务高库存、物流慢低库存、物流快信息手工数据处理、文书管理电子数据处理、无纸化办公战略生产导向市场导向第12页/共46页13图5-3供应链管理环境下的采购第13页/共46页14从为库存而采购到为订单采购的转变传统采购模式，补充存货，为库存而采购在SCM下，订单驱动方式，可降低库存成本，提高物流速度，库存周转率订单驱动下的采购方式的特点★战略合作伙伴关系，交易成本降低同步化供应链计划协调，制造计划、采购计划、供应计划同步进行，缩短响应时间，实现SC同步运作。JIT采购，减少不增值的活动，精细化运作二、供应链管理环境下的采购与传统管理采购管理的异同第14页/共46页15信息传递方式变化。共享信息，信息反馈，订货需求同步面向过程的作业管理模式。采购部门作用转化为协调供应与制造的关系。从采购管理向外部资源管理转变实施外部资源管理是实施精细化生产、零库存生产的要求。采用基于订单流的准时化生产模式外部资源管理制造商需改进的活动建立长期、合作互惠的合作关系信息反馈、培训以支持供应商的质量改善和质量保证第15页/共46页16参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。同步化运营并行工程参与设计，质量控制，制定产品标准协调供应商计划合理分配资源建立数量少的供应商网络，强调合作伙伴关系供应商需提供的协作拓展用户的多种战略保证高质量的售后服务对下游企业的问题快速响应不断改进产品和服务质量及时报告发现可能影响用户服务的内部问题第16页/共46页17从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变那个解决下列问题库存问题。订货点技术-----需求信息扭曲-------共享库存数据风险问题降低风险问题解决。日常经营------------战略性采购供应计划问题降低交易成本消除组织障碍，实现JIT采购霍尔尼公司供应商的选择第17页/共46页18一、准时采购JIT采购的基本思想第四节准时采购（JIT）策略第18页/共46页19JIT采购-----★JIT采购，是一种先进的采购模式，是管理哲理。基本思想：把合适的数量、合适的质量的产品，在合适的时间供应到合适的地点，最好的满足用户的需要。最大限度的消除浪费、降低库存、实现零库存JIT采购是把JIT生产的管理思想运用到采购中来，形成的一种先进的采购模式。是一种理想状态下的采购模式。其中供应商选择、质量控制是核心包括供应商的支持和合作及制造过程、货物运输系统等一系列的内容第19页/共46页20JIT的小专题★准时生产方式，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产。JIT的基本思想:“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。生产的计划和控制及库存的管理第20页/共46页21JIT采购体现了SCM的协调性、同步性、和集成性，能保证SCM的整体同步化运作。采用较少的供应商，甚至单源供应管理方便，降低成本有利于建立长期稳定关系存在中断风险对供应商的选择标准不同传统----竞标--------长期合作选择评价标准不同。C----TQCS二、准时化采购的特点★第21页/共46页22对交货准时性的要求不同JIT要求准时交货提高生产可靠性和稳定性注重物流，地理位置对信息交流的需求不同信息高度共享，保证供应与需求信息的准确和实时性制定采购批量的策略不同小批量，追求一个流从根源上保障采购质量第22页/共46页235个恰当恰当的数量恰当的质量和时间长期的、互惠互利的合作关系提供信息反馈和交易培训支持参与供应商产品质量控制管理恰当的地点恰当的价格恰当的来源三、准时采购的基本原则第23页/共46页24比较项目即时制采购传统采购对供应商的选择方式较少的供应商，甚至只有一个，长期合作，降低成本，提高质量多头采购，供应商数目较多，价格竞争，短期合作对交货及时性的要求要求按时交货没有明确要求对信息交流的要求相关信息高度共享，保证信息的准确和实时性视信息共享为“泄密”而加以控制和保密采购驱动因素分析订单拉动，同步化、即时化生产推动，补充库存制订采购批量策略小批量采购，减少生产批量，缩短生产周期强调“经济批量”、“数量折扣”以降低采购成本表5－2

即时制采购与传统采购的比较表

第24页/共46页25图5－4

即时制采购的流程图

第25页/共46页26图5－5

即时制采购绩效的ＰＤＣＡ评估发展图

第26页/共46页27PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。第27页/共46页28PDCA循环的特点有三个

①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。

②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理水平有了新的提高，

③在PDCA循环中，A是一个循环的关键，在一个循环中，从质量目标计划的制定，质量目标的实施和检查，到找出差距和原因。第28页/共46页29四、准时采购方法建立JIT采购班组寻找货源商定价格发展协作关系制定采购计划精选供应商，建立伙伴关系进行试点工作做好供应商培训，确定共同目标发放产品免检验合格证书实现JIT生产的交货方式持续改进第29页/共46页30五、JIT采购的实施条件距离越近越好建立互利合作的战略合作伙伴关系注重集成化设施建设，尤其是信息基础强调供应商参与建立实施JIT采购策略的组织加强信息技术的应用着重教育培训制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据。第30页/共46页31六、电子商务采购 电子商务采购就是利用电子商务形式进行的采购活动，也叫网上采购。两种方式：网上招标、网下采购网上招标、网下采购特点：公开性广泛性交互性低成本高速度高效率第31页/共46页32五、准时化采购实践分析问题肯定回答%和供应商的相互关系51．5管理的措施31.8适当的计划30.3部门协调25.8进货质量19.7长期的合同协议16.7采购的物品类型13.6特殊的政策与惯例10.6问题肯定回答%空间减少44.8成本减少34.5改进用户服务34.5及时交货34.5缺货问题17.2改进资金流17.2提前期减少10.3问题肯定回答的%缺乏供应商的支持23.6部门之间协调性差20.0缺乏对供应商的激励18.2采购物品的类型16.4进货物品质量差12.7特殊政策与惯例7.1问题肯定回答%很难找到好的供应商35.6供应商不可靠31.1供应商太远26.7供应商太多24.4供应商不想频繁交货17.8第32页/共46页33准时化采购实践分析战略合作伙伴关系为实施准时化采购提供了基础性条件：最困难的是缺乏供应商的合作难以找到“好”的合作伙伴是影响准时化采购的第二重要因素缺乏对供应商的激励是准时化采购的另一影响因素准时化采购不但是采购部门的事，企业的各部门都应实施准时化第33页/共46页34我国供应商准时交货率分析很准时准时比较准时不准时很不准时17.9%27.96%38.57%13.68%1.83%第34页/共46页35案例5-1：施乐公司

公司背景：施乐欧洲公司（前身为ＲａｎｋＸｅｒｏｘ）有一个成功应用即时制采购系统的案例。作为施乐公司在美国之外的最大机构，施乐欧洲与英国兰克这两家公司（Ｒａｎｋ）的合作企业，生产和修理中等规模的复印机设备，并在世界范围内销售。20世纪80年代，施乐欧洲公司开始实施即时制采购。作为即时制采购计划的一部分，公司还安装了自动化物料和采购信息的处理系统，同时也修正了生产流程。作为即时制采购和其它相关系统采用的结果，施乐欧洲公司取得了一系列显著的成效。

第35页/共46页36施乐欧洲公司实施即时制采购后的显著成效（1）其供应商从3，000个减少到了300个；（2）入库交货的准时率高达98%，其中有79%是在需要时的1小时内送达；（3）仓库库存从3个月的供给下降到半个月；（4）整体物料成本减少了约40%；（5）由于供应商物料质量的提高，绝大多数入库产品质检站被相应地撤销了；（6）因产品质量不佳而被拒收的水平从17%剧降到了0．8%；（7）由于标准化的包装，40多个负责重新包装的职位被取消了；（8）入库运输配送总成本减少了40%；（9）仓库给生产线的物料配送准时率提高了28%第36页/共46页37采购物流战略管理方面取得的成效（1）形成了完整的采购绩效评估体系；（2）在企业组织架构中，对有关战略物流和采购的决策权进行了有效的授权；（3）来自不同部门的高层经理人广泛地参与了制订物流采购策略；（4）随着公司规模的不断扩大，高级物流采购经理人的控制范围也正在相应地扩大；（5）同时也带动性地改进了组织其它部门的绩效。

第37页/共46页38案例5-2：通用公司如何实施即时制采购上海通用汽车有限公司是美国通用汽车公司和上海汽车工业集团共同投资15．2亿美元组建的中外合资企业，主要生产高档次的别克轿车。中远集团承担通用汽车零部件的供应任务，成为上海通用汽车供应链的一个重要组成部分。1998年7月双方签定了“门到门”供应协议。第38页/共46页39上海通用汽车有限公司采用的是标准的ＪＩＴ库存控制模式，由国际知名的物流咨询公司ＲＹＤＥＲ设计零库存管理系统。按照该系统，汽车零部件的库存要存放于运输途中，不再有大型仓库，而是在生产线旁边设立再配送中心，中心只需维持288套最低安全库存数即可。中远集团立足于中国物流系统的现状，对于上海通用汽车有限公司要求的零库存生产模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的库存维持在平衡状态，并且逐渐减少，每天按照零件拉动计划收取装有汽车零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中远集团的仓库里。这样，就使“再配送中心”可以在低负荷库存水平下来安全运行。第39页/共46页40案例5-3：一汽如何实施即时制采购中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库存的极限。早在1982年用看板送货的零部件就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度。一汽与周边15个协作厂，就两千种原材料签定了直送工位的协议，改变了厂内层层设库储备的老办法，从而取消了15个中间仓库。例如刹车碲片，过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库，再由总仓库分发到分仓库，再从分仓库分发到生产现场，现改为直送生产现场，减少了重复劳动，当年就节约了流动资金15万元。第40页/共46页41橡胶厂供应的轮胎过去集中发货，最多时一次发货20火车皮，使轮胎库存竟高达两万套。现在实行多批分发，使轮胎储备从过去的15天降到现在的两天，共节约流动资金高达190万元。轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作，把扎在生产线第一道