企业战略性人力资源管理

企业战略性人力资源管理第1页/共55页战略性人力资源管理的理解（1）企业战略的理解（方向/长期目标/中期目标/短期目标/落地计划/赢利模式/组织建设/运营管控体系/风险管理）（2）企业导向与人力资源战略性管理建设要求(企业导向按生产型分类;按管理型分类)（3）以企业经营战略为主题,进行人力资源规划,努力做到企业的精益化管理.（4）人力资源的前瞻性（关键岗位人力资源的储备）（5）做到三只眼睛规划人力资源:一只眼睛看内部；一只眼睛看外部；一只眼睛看政府导向。

(6)企业几种典型的人力资源管理方式介绍:人管人的基础是关系与感情；（每个人的个性特征不一样）事管人的基础是完成与否；（每个人对事的理解不一样）制度管人的基础是对与错；（无目标，对错无意义）目标管人的基础是结果。（方向与标准兼并，真相大白）第2页/共55页管理学大师彼得.德鲁克留给我们的经典理论并不是有了工作才有目标，相反，只有有了目标才能够确定每个人的工作。管理者工作的基本点就是完成任务已实现企业目标，规划、指导与控制被管理者的行为的应该是绩效目标而不是他的老板。第3页/共55页当前中国企业存在的几大突出问题（1）多数企业无总经理指挥下的运营，导致企业无法实现经营目标。（2）老板思想力制约了企业的进一步持续发展。（3）空降兵与子弟兵融合不到一起（4）家族企业很难突破发展瓶颈（5）企业不同发展阶段与不同素质模型管理团队的建设第4页/共55页三个核心概念人力资源人力资源管理人力资源战略管理第5页/共55页

人力资源之概念

人力资源的特性：增值性可合作性不稳定性可激活性差异性

第6页/共55页人力资源管理的涵义？？？？？人力管理所解决的核心问题。龟兔赛跑、三个和尚有水喝、自动自发。第7页/共55页人力资源的战略规划管理含义以公司发展战略为依据，制定实现其战略的人力资源规划，使人力资源得到合理充分利用的过程，就叫人力资源的战略管理。第8页/共55页人力资源的三个基本原则不懂得不做不考核不做

不激励不做第9页/共55页人力资源管理方面的困惑与陷阱太严重了！第10页/共55页不能认清管理方法的差异管理的方法大致可分为两类。一类是技术性的管理方法。如，“360度考评”、薪酬体系、工作分析等，其共同特点是标准化、定量化。这些技术性的方法在实践中，其标准化特征和量化形式不断得到优化，就形成“管理工具”。另一类是战略性的管理方法，这类方法也有两个共同的特点：抽象化，定性化。战略性的管理方法往往成为公司高层主导管理变革或对应重大危机的指导思想，不同的人在实践中赋予它不同的理解，而共同的部分就会在传播中被抽象概括出来，形成“管理思想”。第11页/共55页拔苗助长，盲目地躁动如果企业处于一种低水平管理工具指导下进行有效动作，有时也不能为了提高效益，企图引进一个管理工作思想，一夜之间提高工作效率。急于求成，就是“管理大跃进”，如果见到别人开管理之车上了高速公路，自己不上就是“等死”，但你自身所处的阶段只是懂得骑自行车，就必须扎实学习驾车的本领，硬让自行车上高速，就是“找死”。经理人必须懂得，管理模式的导入不只是花货币资本，还要投入时间成本。欲速则不达。(防止管理病毒)尽力使管理思想与管理工具相匹配。（河北一家集团管理一般，但要最好的。）第12页/共55页不能对症下药对管理工具和管理思想的导入，就如给企业输血。对于一个大量失血的病人，血是救命之源。但如果他身上是A型血，你却不加判断地为他输入B型血，必然引起本能的排斥，如果你强行继续输血，不但救不了人，反而会加速其死亡。对人如此，对企业也相同。模式是通往成功的捷径，但不一定能成功，切不要盲目拷贝模式。（扬子江的模式）模仿是难以成功的，要敢于创新，聪明的企业家是没有固定模式的。第13页/共55页忽视员工的隐性流失所谓员工的隐性流失就是指，员工“在其位而不谋其政”，即出工不出力。而离职、跳槽则属于显性流失。隐性流失往往比显性流失所带来的危害更大。人才流失严重的原因，不能使人力资源达到自动自发，是人力资源管理系统不健全所导致。第14页/共55页

人力资源开发管理系统三大支柱（1）、肌肉系统--制度：制度就是管理过程中的执行、奖惩标准、方法的依据；科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,制度才为企业挣钱(制度公平性的体现：分苹果、英国船主运犯人的故事、二次大战中期美国空军与降落伞制造商之间的真实故事99.99%）（2）、骨骼系统--组织机构：实现企业的组织，主要包括运营架构及架构岗位上的合适的人力资源。（3）、神经系统--流程：视正确做事的路径，包括管控流程及作业流程。打通人力资源业务流程与企业其它核心流程的关系,可降低人力资源的档次,从而降低人力成本。第15页/共55页人力资源管理四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力第16页/共55页

人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（绩效管理与薪酬）第17页/共55页

人力资源管理最高境界是文化管理文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。此时的领导的艺术才会有提升第18页/共55页企业文化建设与管理企业文化以企业精神为核心，包括三个层次最外层：VI\.企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平，产品造型、外观、质量等，也称企业硬文化）中间层：BI\企业制度文化层（企业领导体制、各项生产经营管理制度，它是企业物质文化和精神文化的中介）最内层：MI\企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质），也称企业软文化第19页/共55页企业文化类型1）官僚式(权力式）2）发展式（责任式）3）家族式（人际关系式）4）市场式（任务式）第20页/共55页文化类型（官僚）权力（市场）任务（发展）责任提出企业文化的四种主要类型：（家族）人第21页/共55页

实现经营目标的组织机构设计（一）设计的原则：（1），动态化；（2），高效扁平化；（3），管理通路清晰化。（二）组织机构设计应考虑的因素：（1），公司的规模；（2），公司的发展策略；（3），公司的营销目标；（4），公司的战略发展目标；（5），竞争对手情况；（6），社会环境、经济环境等外部原因。第22页/共55页企业组织机构的设置组织结构类型直线性直线职能制事业部制矩阵制子公司和分公司第23页/共55页直线制领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。第24页/共55页第25页/共55页直线职能制以直线制为基础，加上职能部门。第26页/共55页第27页/共55页事业部制总原则：“集中决策、分散经营”集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位。第28页/共55页第29页/共55页矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成最大特点：具有“双道命令系统”第30页/共55页第31页/共55页子公司与分公司制子公司的特点：1、集团或母公司控股。2、有自己的公司名称和董事会。3、有独立的法人财产。4、有限公司。5、可以从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司的特点：1、母公司的分支机构或附属机构。2、没有没有独立的公司名称和董事会。3、在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分。子

集团第32页/共55页案例分析

某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部建设100人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到3年，客户资源还不够稳定，所承接的业务波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。1、绘制该公司的目前组织结构图。2、目前组织机构是否合理？若不合理,请给予改良设计.3、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议。第33页/共55页员工配置管理(Staffing)FunctionPurpose:Tohaverightamountofrightpeopleinrightpositionstodeliverthebusiness.职能目标：配置合理数量的合适的人员于合理的职位上来完成企业业务。第34页/共55页素质冰山模型知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机潜能素质如客户满意如自信如灵活性如成就导向表象的潜在的行为第35页/共55页员工的绩效素质模型知识要求技能要求自我概念要求（对自己的身份的认识）社会角色要求（一个人在他人面前想表现出的形象；基于态度和价值观的行为方式与风格）个性要求（个性特征及典型的行为方式）动机要求（那些决定外显行为的自然而稳定的思想）医药销售代表素质模型变化举例。第36页/共55页狄经理的烦恼（案例）

狄经理，33岁，某大型民营企业医药集团的市场部经理，手下有12个部属。其中，有两位想考研，一位要出国留学，三位准备跳槽，他自己也觉得工作起来力不从心。一遇加班，大家除了找理由请假，就是抱怨。做事情不是嫌困难多，就是斤斤计较地讲条件。有些部属外出办事经常假公济私，干自己的事情。布置的工作拖拖拉拉，开起会来懒懒散散，接电话也漫不经心，汇报工作无精打采，磨起洋工来五花八门。第37页/共55页续（案例）

狄经理到市场部一年，想了许多提高工作效率的办法。结果，经常是顾此失彼，按下葫芦浮起瓢。他想“杀鸡给猴”看，辞退一两个工作不力的人。但又顾虑重重，不是可怜人家，就是怕人家报复。为此，他自费参加了好几个提高管理绩效的研修班。学习的时候热血沸腾、跃跃欲试，满怀期望地制定管理制度，希望能找到一种有效的、大家都认可的、并愿意自觉遵守的绩效管理办法。但是，部下对他制定的新制度多有怨言，最后，不了了之。狄经理恨自己在管理上太软弱，另一面，他仍然执著地寻找能提高绩效的管理办法。同学们，问题出在那？作为总经理的你怎么处理此事？第38页/共55页员工的忠诚管理

人力资源管理专家认为，员工忠诚度的管理，应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的过程；这一过程依时间先后可分为五个阶段；招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后。每一阶段的忠诚度管理各有侧重，需要相互配合才能获得效果。招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。因此在招聘过程中，要以忠诚度为导向。第39页/共55页注重稳定性考察

企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其他有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。第40页/共55页锁定价值标准

员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可朔性强的应届大学毕业生(日本企业用人观)。第41页/共55页善用员工举荐

一般来说，企业招聘员工的方式主要有以下几种：通过广告向社会进行招聘、通过员工或其他人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。出乎人们意料之外的是，统计结果表明通过推荐方式录用的员工所占的比重是最高的。从行为科学的角度来看，员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果他们通过社会关系进入公司，那么在做出离职决定时，他们也必须认真考虑这一因素。第42页/共55页招聘的两个原则（1）宁缺勿烂（2）招最合适的人，不招最优秀的人。（所谓合适，是指岗位的激励点与本人的激励点相匹配;岗位的素质模型所需与所在岗位的人所具备的素质相匹配.）第43页/共55页

评估简历标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应征者。假定简历中有些信息是不可信的。注意简历中前后矛盾之处、断层现象、学历、经历、稳定性、责任感、薪资的调整情形、所从事的工作类型、个人的特色等。问问自己：通过阅读简历你是否对该应聘者流下好的印象。第44页/共55页

(1)评估简历（案例分析1）1999年5月~现在就职于西安杨森制药有限公司；负责南昌市省人民医院、市中医等五家医院的临床工作，年销售额80万人民币，2001年初被升为高级医药代表，并授予优秀销售代表称号。1997年7月~1999年5月就职于市二院，内科医生。1976年6月出生于高山县泥沙乡荒山村三队，1997年毕业于南昌医学院医学专业。（男，姓名：李发财）你如何评估李发财这位业务员？（2002年聘）

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(2)评估简历（案例分析2）陈平均，男

1958年3月14日出生。籍贯：江苏，特长：围棋业余三段；钢琴业余二级。应聘职位：无锡地区医药代表教育经历：1966年9月~1971年8月于月亮弯小学任小组副组长

1971年9月~1975年8月于胜利中学任卫生委员

1978年9月~1980年8月于华东教育学院任生活委员工作经历：1980年10月~1983年12月于三里村中学任自然老师

1983年12月~1996年8月于专瓦厂任综合计划科科员

1998年8月~1999年12月于浙江康安贝任医药代表

1999年8月~2000年12月于完达山制药任医药代