企业培训师绩效管理教程

企业培训师绩效管理教程第1页/共99页06三月20232态度决定命运观念决定行动思路决定出路智慧创造成功学习成就未来致职业人力资源经理人愿景－视野－差距－责任第2页/共99页06三月20233《企业人力资源管理人员国家职业标准》

劳动与社会保障部批准，2001年8月试行职业名称企业人力资源管理人员职业定义从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员。职业等级人力资源管理员（国家职业资格四级）助理人力资源管理师（国家职业资格三级）人力资源管理师（国家职业资格二级）高级人力资源管理师（国家职业资格一级）第3页/共99页06三月20234企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求

（1）人力资源管理员考核的实施：能够印刷、发放各种考核材料能够安排布置有关会议场所，为考核工作的顺利进行提供服务

考核数据处理：能够收集、分类、记录、统计、保存考核数据第4页/共99页06三月20235企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求

（2）助理人力资源管理师建立考核制度能够掌握培训的基本原则和培训制度的主要内容收集相关背景材料，为建立各项考核制度提供依据

考核实施能够运用办公软件设计考核表格汇总考核数据与相关资料

考核效果总结能够起草考核效果总结能够按照有关规定，对考核文档进行分类管理

第5页/共99页06三月20236企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求

（3）人力资源管理师考核的组织与实施能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议

用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核工作的有效实施根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被考核者，并提出改进与发展建议

能够妥善调解、处理考核申诉

考核结果的总结与运用根据考核结果，提出奖惩、薪酬、培训等建议并实施；能够提出考核效果的分析报告第6页/共99页06三月20237企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求

（4）高级人力资源师建立考核体系能够按照组织发展目标及组织文化的需要，确立以绩效考核为核心的完善的考核体系；能够指导下级制定并提出考核制度方案，确定客观、科学的考核标准和方法

实施考核指导监督、指导考核过程，保证结果公正和真实；能够适时提出对考核结果的运用方法，引导员工向组织目标凝聚第7页/共99页06三月20238助理人力资源管理师：绩效管理第一节绩效考评的实施第二节绩效考评数据的处理第一单元绩效考评数据的处理第二单元绩效考评数据与效果的分析第8页/共99页06三月20239人力资源师—绩效管理第一节绩效管理系统设计第二节绩效管理系统的有效运行1。绩效管理的培训策略和方法2。绩效面谈的方式3。改进工作绩效的策略4。绩效管理中的矛盾冲突与解决方法第三节绩效考评方法的选择与应用1。绩效考评方法的选择2。绩效考评方法的应用第9页/共99页06三月202310第一节绩效管理系统的设计绩效管理的准备阶段绩效管理的实施阶段绩效管理的考评阶段绩效管理的总结阶段绩效管理的应用开发阶段准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发第10页/共99页06三月2023114-1-1绩效管理的准备阶段（p138)[相关知识]员工绩效的内涵绩效考评的效标绩效考评的类型[工作程序和方法]1。明确绩效管理的参与者2。绩效考评方法的选择3。确定各类人员绩效考评要素和评价体系4。对绩效管理的运行程序的要求准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发第11页/共99页06三月2023124-1-2绩效管理的实施阶段（p142)[工作程序和方法]1。收集信息与资料积累2。绩效沟通与管理准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发第12页/共99页06三月2023134-1-3绩效管理的考评阶段（p143)[工作程序与方法]（1）提高绩效考评的准确性-----考评误差（2）保证绩效考评的公正性-----保障系统（3）考评结果的反馈-------------绩效沟通面谈（4）考评表格的再检验（5）考评方法的再审准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发第13页/共99页06三月202314[补充]基本概念绩效绩效评价/绩效评估/绩效考评/绩效考核绩效管理第14页/共99页06三月202315绩效含义的学科视角管理学视角——绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。经济学视角——绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系（绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺），体现了市场经济的等价交换原则。社会学视角——绩效意味着每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。第15页/共99页06三月202316绩效（performance）是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。绩效评价（performanceappraisal）是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工工作任务完成情况，员工工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效评价的三层含义：（1）是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；（2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。绩效管理（performancemanagement）是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效－绩效评价－绩效管理第16页/共99页06三月202317助理相关知识一、绩效的性质和特点1、绩效的多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境（微观与宏观）与机会。第17页/共99页06三月2023182、绩效的多维性，即需沿多种维度去分析与考核。（硬、软）3、动态性，即员工的绩效随时间推移会发生变化。因此，管理者对下级的考察，应该是全面的、发展的、多维度的和权变的，力戒主管片面和僵化。助理相关知识第18页/共99页06三月202319助理：绩效管理的功能（一）对企业而言的绩效管理功能1、诊断功能：对组织进行诊断分析，为组织变革和组织发展提供重要的依据2、监测功能（显示组织的实际运行情况）3、导向功能（激励与诱导）4、竞争功能（奖励与晋级）第19页/共99页06三月202320（二）对员工而言的绩效管理功能1、激励功能2、规范功能（人力资源管理标准化）3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全体员工、发挥个人长处）4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系）5、沟通功能助理：绩效管理的功能第20页/共99页06三月202321[教材]绩效的“劳动”含义潜在劳动：员工的潜质（心理品质、能力素质）流动劳动：员工在劳动过程中的态度、行为和表现凝结劳动：员工的最终劳动成果（工作业绩）“能力---行为---结果”链条第21页/共99页06三月202322员工绩效的内涵绩效评价标准p142组织战略组织的长期与短期目标以及价值观个人行为客观结果个人特征（知识、技能、能力）环境限制组织文化、经济条件工作分析目标管理工作群体规范第22页/共99页06三月202323绩效考评的效标特征性效标行为性效标结果性效标第23页/共99页06三月202324绩效评价的内容能力评价基础能力、业务能力、素质能力工作态度评价纪律性、协调性、积极性、责任感、自我开发热情工作成绩评价质量、数量、教育与指导、创造与改进第24页/共99页06三月202325原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”——绩效是结果（results）（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）（3）“素质说”——强调员工潜能与绩效的关系第25页/共99页06三月202326（1）“结果说”——绩效是结果

（results）观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。表示绩效结果的相关概念：结果（results）职责（accountability）关键结果领域（keyresultareas）责任、任务与事务（duties,tasksandactivities）目标（objectivesorgoals）产量（outputs）关键成功因素（criticalsuccessfactors）问题：设计绩效目标时如何区分以上概念？第26页/共99页06三月202327（2）“行为说”——绩效是行为

（behavior）认为“结果说”存在的不足：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与工作任务过分关注结果会导致忽视重要的行为过程观点：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”（Murphy,1990）“绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”（Campbell,1990）启示：Borman&Motowidlo对于绩效的有意义的区分任务绩效——指正式定义的工作的各个方面关系绩效（周边绩效）——指组织自发性或超职责行为第27页/共99页06三月202328（3）“潜力说”—

绩效是以素质为基础的员工潜能观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）启示：知识型员工的绩效评价与管理工作第28页/共99页06三月202329绩效考评的类型

[考评信息的来源:考评者]上级考评---直接上级、最高上级同级考评下级考评自我考评外人考评——顾客、专家各自的优缺点、适用条件第29页/共99页06三月202330

绩效评价的主体

（绩效评价信息来源）可能的信息来源各种来源的优势和劣势适用条件第30页/共99页06三月202331绩效评价信息有哪些可能来源？直接上司Supervisor最高上司Higherlevelmanagement同事Peers下属Subordinates自我Self顾客Customs评价小组Appraisalgroup第31页/共99页06三月202332选择绩效评价信息来源的前提条件考评者了解被评价者所从事工作的性质与目标，并能够识别完成工作所必需的关键行为考评者经常对处于工作岗位的被评价者进行观察，以确保其绩效评价建立在被评价者有代表性的行为之上考评者有能力识别所观察到的行为是否有效，以便对评价者在组织内的价值做出正确评价第32页/共99页06三月202333（1）直接上司Supervisor优势：等级制度强调主管对下属评价的决策权主管通常掌握对下属奖惩的程度与时间主管具有判断员工行为与工作目标、组织目标一致性方面的优势劣势：主观性影响观察时间不足判断能力不足第33页/共99页06三月202334（2）最高上司

Higherlevelmanagement优势：判断绩效与组织目标的一致性方面的优势公正性劣势：信息不足第34页/共99页06三月202335（3）同事Peers含义：由被评价者的同级人员进行的评价。其中的同级人员，是指被评价者所在部门或团队的其他成员，或者组织内与被评价者不在同一部门但在相同层次并与被评价者经常有联系的人员）优势：劣势：影响因素：同事之间的日常关系与相处时间长短是否采取匿名的方式对于与自己相近的被考评者评价更准确第35页/共99页06三月202336同事评价的适用性：同级人员考评的两种方式：同级人员提名——让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现最好或最差的特定数量的同级人员同级人员排名——要求每个员工根据一系列给定的考评标准对团队中所有其他员工进行评价，并给出排名适用范围：第36页/共99页06三月202337（4）下属Subordinates注意事项：匿名进行，并且“在人数方面是安全的”可以引用顾问进行培训和指导第37页/共99页06三月202338下级参与评价的缺陷下级缺乏进行有效评价的信息和技能下级缺乏进行评价的经验下级没有经过进行准确评估的培训下级可能会抬高评价结果以避免上司报复上级可能把过多精力用来取悦于下级管理者的权威会受到动摇下级会对要求严格的管理者做出苛刻的评价第38页/共99页06三月202339被下属评价低的主管可能的三种表现：我不会改变，这是原则我可以立即改变通过讨论和你们的帮助我们可以共同改变下属评价的作用：

——有利于提高员工满意度

——促进团队建设

——识别具有晋升潜力的主管例如：请顾问帮助培训主管和下属举行团队建设会议，在会上主管与下属人员讨论和解决共同关心的问题，从而建立一个高效的团队。下级参与评价第39页/共99页06三月202340（5）自我Self理论依据：自我知觉理论作用：将管理者放在顾问而不是裁判的位置，提高了员工的尊严与自重，减少员工心理防卫倾向，提高其自我激发的可能性提高员工对于计划目标的制定与实施的理解第40页/共99页06三月202341（6）顾客Customers顾客评价的引入：符合顾客需求导向的组织行为方式有利于增强员工头脑中对于工作意义的深刻理解但：顾客难以区分系统因素和个人因素对员工绩效的影响第41页/共99页06三月202342（7）评价小组Appraisalgroup评价小组，即外部专业人员考评包括：评价中心的评价、由人力资源部人员进行的现场工作调查、来自培训者的考评（1）评价中心：（2）现场调查评价（fieldreview）人力资源工作人员就每个下属的表现与主管进行面谈，然后写出对下属的评价，送交被评价者的主管认定。[为直线管理者提供专业帮助，提高整个组织考评过程的标准化程度]（3）培训者评价第42页/共99页06三月202343被考核者上级同事同事下属360度考核:说爱你不容易第43页/共99页06三月202344收集信息与资料积累[p143]目的：为保证绩效管理信息的有效性和可靠性方式：定期或不定期采集和存贮相关信息制度保证：原始记录和登记制度总结第44页/共99页06三月202345各种评价方法比较：维度：费用最小化减少评定失误提供反馈建议第45页/共99页06三月202346绩效沟通与管理有效的绩效管理系统在实施阶段的主要环节：目标---计划---监督---指导总结第46页/共99页06三月202347绩效评价中易犯的错误晕轮效应haloeffect逻辑误差logicerror宽大化倾向leniencytendency严格化倾向strictnesstendency居中趋势centraltendency近期行为效应recenteffect第47页/共99页06三月202348小资料：IBM公司的高绩效文化（Highperformanceculture）个人业务承诺计划Win致胜——实现目标Executive执行——过程努力Team团队——协作精神IBM的四条制度化沟通渠道：与高层管理人员面谈ExecutiveInterview员工意见调查EmployeeOpinionSurvey直言不讳Speakup申诉Opendoor决定薪资调整幅度的三大原则：员工过去三年“个人业务承诺计划”成绩纪录员工是否拥有重要技能，并能应用在工作上员工对部门的贡献和影响力第48页/共99页06三月202349如何理解绩效评价与绩效管理？总结前面对于绩效的理解：绩效——是员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。绩效——会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性。由此决定了——对于员工绩效的评价也必须是多角度、多方位和多层次的第49页/共99页06三月202350绩效评价（performanceappraisal）对绩效评价的理解：是对个人与工作有关的优缺点的系统描述是组织为了解员工工作状况而搜集和获取信息的过程绩效评价的定义：

——是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效评价的三层含义：（1）绩效评价是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；（2）绩效评价是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；[强调正式的结构性制度]（3）绩效评价是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。第50页/共99页06三月202351绩效评价的影响因素：它是由观察和判断两个步骤组成这两者都会受到偏见的影响，有关影响因素还包括：评价人、被评价人，以及评价人与被评价人之间的相互作用。企业通过改进和完善绩效评价技术，和对人员进行培训等方法，可以减小评价偏见。第51页/共99页06三月202352绩效管理

（performancemanagement）绩效管理问题的提出绩效管理的定义：是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。第52页/共99页06三月202353绩效管理：管理者借以确保雇员的活动和产出与组织目标相一致的手段。绩效管理系统由三部分构成：绩效标准的界定——通过目标管理与工作分析绩效的衡量————通过观察与判断绩效信息的反馈——通过沟通系统和薪酬系统传统的绩效评价往往忽视绩效管理的过程，而一直将绩效评价作为一种衡量技术对待，以对单个雇员的工作绩效的准确衡量为目标——这种观点往往忽略了一些影响绩效管理过程的重要因素。我们强调的绩效管理，是从组织角度而不仅仅是从衡量角度！绩效管理与组织战略之间的关系常常被忽略……第53页/共99页06三月202354比较：绩效评价与绩效管理

一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随的管理活动的全过程事先的沟通与承诺事后的评估只出现在特定的时期侧重于判断和考核管理过程中的局部环节和手段绩效管理（组织层面）绩效考核（技术层面）第54页/共99页06三月202355组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训、薪酬调整奖金发放、人事变动……绩效管理循环绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时绩效期间绩效管理系统流程图第55页/共99页06三月202356绩效管理公式结果目标(What)行为目标(How)绩效（）x有效激励目标管理绩效管理

增加市场占有率客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作行为目标支撑结果目标x第56页/共99页06三月202357绩效理管发展的四个阶段基于流程的KPI基于战略与可持续发展的BSC传统人事管理绩效考核目标管理第57页/共99页06三月202358平衡计分卡平衡计分卡从公司战略目标出发：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率第58页/共99页06三月202359绩效管理体系企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效考核制度设计教练/辅导目标/计划回报/报酬考核/检查第59页/共99页06三月202360绩效管理体系(续)绩效目标体系使命、愿景战略目标体系绩效指标体系企业KPI部门KPI岗位KPI绩效计划辅导执行评估反馈企业高层部门岗位HR部绩效责任体系绩效过程体系第60页/共99页06三月202361第二节绩效管理系统的有效运行参与者的培训与动员绩效管理的面谈绩效改进的方法第61页/共99页06三月202362一、参与者的培训与动员（1）1、考评中易出现的错误分布误差—过严、过松和居中晕轮效应—某一特征掩饰了其他特征个人偏见—好学生和坏学生优先效应—第一印象近期效应—以近代远投射效应—喜欢和自己一样的人第62页/共99页06三月202363一、参与者的培训与动员（2）2、考评者的培训绩效管理制度的内容和要求，目的、意义、职责、任务等绩效管理的基本理论和方法绩效考核指标和标准的设计原理及应注意问题绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施要点各种误差与偏误的杜绝和防止一些具体操作技巧第63页/共99页06三月202364一、参与者的培训与动员（3）3、思想和组织上的动员通过各种形式让全体员工对绩效管理有一个全面的了解和正确的认识获得全体员工的理解和支持如何获得支持呢？第64页/共99页06三月202365一、参与者的培训与动员（4）4、获得支持的方法获得最高管理层的支持让他们站出来说话，说明绩效管理有什么好处，对员工个人会有什么好处明确人力资源部门和直线经理的职责第65页/共99页06三月202366二、绩效管理的面谈（1）1、绩效面谈的种类绩效计划面谈—初期绩效指导面谈—中期绩效考评面谈—末期绩效总结面谈—完成第66页/共99页06三月202367二、绩效管理的面谈（2）2、面谈前的准备工作（1）拟订面谈计划并提前1—2周提前通知面谈者面谈的主题面谈的时间、地点需准备的资料（2）收集各种与绩效相关的信息资料也可把自己掌握的资料预先通知对方第67页/共99页06三月202368二、绩效管理的面谈（3）3、提高绩效面谈的有效性除了做好准备、融洽面谈气氛外，要采取有效的信息反馈方式具有针对性—对事不对人具有真实性—经过核实和证明具有及时性—及时反馈（小休躺睡）具有主动性—主动寻求信息反馈具有能动性—促进员工做好工作最终要把握求同存异、积极向上的原则第68页/共99页06三月202369三、绩效改进的方法（1）1、分析工作绩效差距目标比较法—与目标比水平比较法—与上期比横向比较法—与其他人比第69页/共99页06三月202370三、绩效改进的方法（2）2、查明产生差距的原因企业外部环境—市场、对手企业内部因素—资源、文化、制度个人能力工作态度QC小组的方法--人、机、物、法、环第70页/共99页06三月202371第三节绩效考评方法行为导向型考评方法主观客观结果导向型考评方法第71页/共99页06三月202372一、绩效考评方法的分类行为导向型（主观的有：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法。客观的有关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法等）结果导向型（目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法等）第72页/共99页06三月2023731、排列法也称排序法、简单排列法考评者根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。特点：简单易行，花费时间少，减少考评结果过宽和趋中的误差。主观比较，有一定的局限性，不同部门员工难比较，业绩相近时难比较。第73页/共99页06三月2023742、选择排列法也称为交替排列法在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名，以此类推。特点：简单易行，花费时间少，便于操作。有一定的局限性。第74页/共99页06三月2023753、成对比较法也称为配对比较法、两两比较法

工作态度要素ABCDE汇总排序A0+++-+22B-0++-03C--0+--24D---0--45E++++041第75页/共99页06三月2023764、强制分布法也称为强迫分配法、硬性分布法根据状态分布规律，强制将员工分配到各个类别中。枣核理论：中间多，两头少。特点：可以避免过分严厉或过分宽容，克服平均主义。如果呈偏态分布，则不适用。第76页/共99页06三月2023775、关键事件法也称为重要事件法导致成功的事件和导致失败的事件。如：快速、准确操作收费系统让司机通过车道。

缓慢、错误操作收费系统延缓司机通过车道。需考虑到当时的情景。特点：以事实为依据，对事不对人，对员工可以长期全面的了解。对关键事件的观察记录费时费力，没有量化，难于比较。第77页/共99页06三月2023786、行为锚定等级评价法也称为行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法岗位分析，获取关键事件建立绩效评价的等级，将关键事件归为若干绩效指标由另一组人对关键事件重新分配，确定出最终位置对关键事件进行等级划分建立行为锚定等级评价法的考评体系特点：细致、清晰、量化。费时费力。第78页/共99页06三月2023797、行为观察法也称为行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法关键事件法的发展，评定者根据某一工作行为发生频率或次数来打分。例子（162页）特点：可以量化，进行比较。费时费力，导致忽略结果。第79页/共99页06三月2023808、加权选择量表法行为量表法的另一种形式。收集资料，用简洁语言描述行为对每个行为项目多等级评判求出行为项目的加权平均数例子：164页特点；打分容易，核算简单，便于反馈。适用范围小。第80页/共99页06三月2023819、目标管理法由员工和主管共同协商制定个人目标，用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工绩效的标准。战略目标设定组织规划目标实施控制特点；结果易观察，易于反馈和指导，增强员工积极性。难于横向比较。第81页/共99页06三月20238210、绩效标准法与目标管理法基本接近。采用的绩效衡量指标更具体、明确。依照标准逐一评估，再按照各标准的重要性确定权数，进行汇总。如：培训部门平均每人培训课时20小时。培训次数、培训人数、培训内容、培训成本、考试成绩等许多具体指标。特点：可以评价出不同的特性。占用较多的人力、物力。第82页/共99页06三月20238311、直接指标法用可监测、可核算的指标作为对员工的评价。工作数量指标：产量、销售额、销售量等。工作质量指标：合格率、返修率、顾客满意率等。人事指标：缺勤率、离职率等。特点：简单易行，需加强企业基础管理和一线统计工作。第83页/共99页06三月20238412、成绩记录法适合于科研教学工作人员。写下与工作有关的工作成绩上级验证真实准确性外部专家评估特点：针对工作内容经常变化的岗位。人力、物力耗费高，时间长。第84页/共99页06三月202385案例分享摩托罗拉的绩效管理一个观点绩效管理的定义绩效计划持续不断的绩效沟通事实的收集、观察和记录绩效评估会议绩效诊断和提高第85页/共99页06三月202386一、一个观点关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。第86页/共99页06三月202387二、绩效管理的定义（1）1、定义：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：员工应该完成的工作员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献用具体的内容描述怎样才算把工作做好员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效如何衡量绩