先进个人事迹(同名1629)

/记２0０9年度全省农行“十佳行长”、吉林市分行王依群王依群同志现任吉林市分行党委书记、行长。几年来，他以自身的工作热情和共产党员的责任感,践行着“三个代表”重要思想；以科学发展观为指导，带领全行干部员工锐意进取、开拓创新;以风险防范为前提,以经营创效为中心，以服务企业回馈社会为己任,采取多种行之有效的措施，实现了吉林市分行经营基础朝着有利于实施新战略的方向快速夯实.三年来，吉林市分行各项存款年均增长13亿元，各项贷款年均增长1１亿元，中间业务收入年均增长700万元。服务“三农”试点的成功运作，得到了社会各界的一致好评，提升了农行整体形象。2008年在全国二级分行考核评比中，吉林市分行被评为东北地区唯一的六级行；2００6年至2０08年连续三年在全省综合绩效考评名列第一;20０７年至2008年连续两年被省行评为“突出贡献先进单位”。截止2009年末,吉林市分行各项存款余额176亿元，与工行的差距进一步缩小。各项贷款余额为66亿元,在四大行中贷款总量取得绝对领先优势.中间业务实现收入实现5，25５万元，发展势头良好,信用卡及电子银行业务发展迅速，同业市场份额进一步提高，市场竞争力进一步增强。实现拨备前利润９,２96万元，拨备后利润２1，６44万元，区域内主流银行地位得以初步确立.

一、心系农金事业，倾力开展营销

吉林市是省内第二大城市,各家金融机构竞争异常激烈.王依群同志深知市场经济条件下，银行与政府的关系是密切合作的伙伴关系。优质法人客户是各项业务拓展的基石，他始终奉行高层营销的策略.通过不懈努力,吉林市分行与市政府相关部门建立了良性的信息沟通机制,实现了客户资源共享，使得尚邦租赁、深圳华强、大黑山钼业有限公司、艺海佳里等一大批优质法人客户纷纷落户农行。这期间，王依群行长的付出是常人难以体会、难以想象的。无数个节假日都在营销客户中度过，都在协调工作中度过。一次在得知某集团公司要在吉林市设立分公司的信息后，他通过多种渠道与对方总经理取得联系,表示愿意合作的意向。在洽谈宴会上，对方总经理提出以酒量衡量合作诚意的提议。不胜酒力的王行长为了留住该优质客户,连续干了数杯。客户营销成功了,他的胃却流血了。王行长年迈的母亲看到后，眼含热泪,心疼地说：“孩子，咱行长不当了，行不?”王行长无以应答,他心中想的是吉林市分行干部员工的切身利益。正是通过这样一次次艰苦的公关营销,使落户吉林市的上市公司、大集团分公司、优质法人客户企业都与市分行建立了合作关系。200９年末,市分行优质法人客户贷款余额达44亿元，成为该行效益支撑的主要板块，也是该行成为城市主流银行的显著标志。

二、强化安全管理，筑牢风险防范大堤

“开展每一项业务,都必须以风险可控为前提,如果风险不可控,再有前景的业务我们也不能做。”这是王依群同志对吉林市分行业务经营提出的基本要求。每一项新业务的推出，他都召集党委成员及相关专业负责同志开会讨论,集思广益.通过全面分析论证风险点,权衡利弊,确定取舍。在内控管理方面，他要求各专业严格按照省行《全面风险管理责任制实施细则》和《连带风险责任制实施细则》，认真查找条线的风险点，逐一落实风险管控责任人。要求各专业定期召开风险点分析会议,预测可能出现的风险，及时制定出控制风险的方案和措施。2０09年，王依群共组织相关专业共召开风险点分析会议1８次，对可能出现的风险及时采取措施，真正做到了防患于未然。同时，要求市县两级行实行部门“一岗双责”制，做到风险管理和业务经营同部署、同检查、同考核、同落实，把风险管理纳入经营目标体系当中,加大了考核权重，形成了齐抓共管的合力，确保了吉林市分行安全、稳健经营.

三、规范服务标准,提升农行社会形象

在抓好业务经营的同时，王依群同志始终不忘抓网点建设和网点转型。20０9年,结合上级行开展的规范化服务导入工作，他要求内训师对全行一线柜员培训面达100％，有效提高了员工服务意识、服务水平,使农行在市政府软环境客户满意度综合测评中成绩名列前茅，为下一步打造精品网点奠定了坚实的“软”基础。同时，加大网点硬件设施建设投入力度，2009年全行装修精品网点１６个，投资10０万元对市分行机关大楼进行了亮化，全面提高了吉林市分行整体社会形象，吉林市分行２０0９年由保持多年的精神文明先进单位晋升为省级文明单位。

四、注重班子建设，凝心聚力上下同心

常言道:“火车跑得快,全靠车头带。"强有力的领导班子是农行稳健发展的前提.王依群同志作为“班长”,研究问题时能够发扬民主，团结班子成员,充分调动班子成员工作的主动性和创造性.工作中大胆管理,坚定不移地贯彻既定工作方针，突出重点，狼抓落实。吉林市分行班子成员各司其职，团结协作,可以说是一个团结、和谐、务实的集体。同时，王依群同志对班子廉政建设工作非常重视,把反腐倡廉、促进领导干部廉洁自律作为一项常规性工作来抓，做到与经营工作同部署、同安排、同落实，常抓不懈。在班子建设上，他虚心听取各方面的意见,倡导民主作风，在出现看法不同时,大家求大同、存小异。通过民主生活会,班子成员开展交心活动，在相互理解中增加信任，在相互配合中增强团结。工作生活中，他与班子成员廉洁从政,一身正气,感染着员工，增强了领导班子的感召力和凝聚力.

王依群同志带领全行员工在2００9年实现了吉林市分行扭亏为盈的历史性跨越，在市分行发展史上写下了浓墨重彩的一笔.成绩只能代表过去，新年伊始,他正以昂扬的斗志，饱满的热情,高瞻远瞩的视角，谋划着吉林市分行的远景蓝图，朝着打造区域内高标准的主流银行的奋斗目标阔步前行!记全国农行系统优秀柜员公主岭支行营业室金英淑平凡岗位奉献忠诚

窗口服务是农行整体形象的集中展示,窗口柜员就是农行服务品牌的铸造之人.在窗口服务这个平凡的岗位上如何实现人生价值？公主岭支行营业室柜员金英淑用她一流的服务，精湛的技能，作出了朴实回答。金英淑自199２年参加工作以来,以坚定的理想信念，高尚的思想品质,执着的职业操守，真诚的服务态度，敢于负责的工作精神,踏踏实实工作在服务第一线.用自己的模范行动和争创一流的进取精神,在平凡的岗位上做出了不平凡的业绩.不仅出色地完成了各个阶段的工作任务，也为业务经营与发展做出了突出贡献,实现了1８年窗口工作无事故无差错。最近，被总行授予全国农行系统优秀柜员称号，成为全辖窗口单位和广大员工学习的一面旗帜和排头兵。她坚持的“三声、三心、三勤、一满意”的服务技巧和“准、快、细、好”的工作方法,不仅受到了广大客户的高度赞扬,也树立了农行员工的服务形象。

·刻苦学习,精通业务

“在平凡岗位上实现自我"，是金英淑的追求和理想.她刻苦学习业务知识和专业技能，不断提高自己的综合素质，适应快速发展的业务经营需要。为了熟悉和精通会计核算业务，她每天坚持学习一小时，记下了大量的学习笔记,掌握了综合柜员全部业务，具备了独立处理和解决复杂业务的能力。正是有了这种熟练的业务技能和过硬的本领,使她在处理每一笔业务时做到了准确、及时、高效、快捷、无误，深受客户赞扬.由于她业务过硬,每天要处理业务20０笔以上。在业务繁忙时，她经常一个人干两个人的活儿，从没有任何怨言.

·执行制度,一丝不苟

“对农行的忠诚，对岗位的热爱，要体现在实际工作中”，这是金英淑对自己的严格要求.她认真学习农行的各项规章制度和金融法规,严格按照业务工作程序操作每一笔业务,做到了执行制度一丝不苟,严肃认真。为使内部核算达到“三铁”标准,她为自己制定了“准、快、细、好”的业务操作方法,坚持用制度规范业务，使核算质量得到了不断提高。18年来，经她处理的业务达到了千万笔,均实现了规范化、制度化、安全化和标准化,杜绝了差错和事故。正是有了这种严谨的工作态度，在关键时刻，才能识别真伪，防范于未然.2010年4月下旬的一天,一位朝阳坡的商户，拿来了一张６０万元的存款单，准备转入外地.金英淑在审查凭证时,经过认真审核，反复查兑，发现这是一张假存单，在稳住客户的同时,立即与坐班主任进行了汇报沟通，并与公安局110取得了联系，扣住了犯罪嫌疑人,及时地避免了诈骗案件的发生。

·规范服务,全力营销

“服务客户，奉献农行”，是金英淑的座右铭.在多年的窗口服务工作中,她树立了顾客至上、始终如一的服务理念，历练了主动、热情、真诚、规范服务的工作作风。平时，她把客户放在心上，想客户所想，急客户所急,帮客户所需。

在做好本职工作的同时，她经常主动向客户推介金融产品，帮助客户理财。并且利用办理业务获得的客户资源和信息，在班前班后时间,主动登门服务，搞好维护。在她的努力下,今年以来,营销存款日均512万元；基金105万元；代理保险98万元，本利丰理财２０8万元,成为支行营销创利能手.在登门服务中，她经常帮助残疾人、老年客户,积极为个体工商户兑换辅币,整点钱币，把服务工作做到了客户心上。她用自己脚踏实地的工作和真诚服务的汗水,树立了农行员工良好的职业道德风范,诠释了伟大出自平凡的道理，交出了一份出色的答卷。(李吉华

姜在波）银苑散香人

——记农行长春市二道支行行长刘文波

徐少义

翻开农行吉林省长春市二道支行行长刘文波的档案，3０多个荣誉让人看得顿生敬意.从1999年开始，先后获得省农行先进工作者、省农行特殊贡献奖、省农行十佳优秀行长等荣誉……

一个个荣誉，真实地记载着刘文波流光溢彩的人生，展现了一个农行人流金般的风采！

今年43岁的刘文波有着20年的农行工作经历。20０１年起，他曾任白山市八道江支行行长、长春市净月支行行长,并将这两个支行由亏损变成了盈利。2０08年7月，他担任长春市二道支行行长。在不到两年的时间里，他带领二道支行人紧紧围绕增加存款总量、做大资产业务、做强中间业务、创新网点品牌，把一个落后支行锻造成了系统内的排头兵。到201０年一季度末，二道支行各项存款净增9亿元,各项贷款净增4．5４亿元.在不到两年的时间里，各项存款由原来的18．９亿元增加到现在的３4亿元;翻了近一番。各项贷款增加２0倍,达到1２亿元；清收不良资产本息2827万元；2０09年创造的利润几乎是支行前三年的总和.带好团队的妙计

2０0８年7月份，刘文波到二道支行担任行长。当时二道支行各项存款余额仅为18．9亿元，人均存款不到７60万元,不良资产剥离后，贷款余额仅为5８5６万元，人均贷款不到24万元,其中不良贷款18８3万元.由于经营管理落后，业务发展上不来,员工思想情绪低落。从机关到1６个营业网点,谁也没心思去搞经营,甚至有的员工出现了托关系、走后门,调离二道支行的现象。刘文波初来乍到，员工们用异样的眼光看着他，甚至在怀疑？仅凭调整一个行长，就能使二道支行脱胎换骨，谁相信呢?面对员工的疑虑,在一次全行员工大会上,刘文波让大家向他看齐,并承诺道：如果二道支行两年不翻身，我就引咎辞职。员工们从刘文波身上看到了一股激情。为了让员工接受新的理念，根据二道支行的现状，刘文波用了几天时间,亲自动笔制定了《全面风险管理责任制实施细则》、《二道支行风险管理手册》,并配发相关案例,人手一册，组织全行展开大讨论。为培育良好的执行团队，努力将决策落到实处,刘文波没少下功夫，因为他知道,好的决策没有执行力就会变成一句空话。两年来,刘文波针对各层面中存在的疲、拖、懒、粗四大现象，多次召开会议专题研究。又先后制定了《劳动纪律管理办法》、《服务工作考察办法》,从员工的行为、能力、修养、纪律、奖惩入手，将责任意识、大局意识、执行意识和竞争至上意识内化于心,规范和约束员工的日常行为，使全行的各项决策和部署执行不打折扣、落实不走样。

当时二道支行的职工食堂，菜谱单调，而领导还和员工分开就餐.对此,员工们有意见。刘文波了解后，取消行领导的单独待遇。此举看似简单，却一下子拉近了领导和员工的距离。工作中，刘文波发现，地处城乡结合部的３个分理处员工们每到中午,都要到外面的小吃部就餐,特别是在寒冷的冬天,员工们也要把自带的饭盒放到暖气片上加热.刘文波决定，不管经费有多紧，一定要把职工小食堂建起来。一个星期过去了，3个分理处的食堂建起来了，当热腾腾的饭菜摆上了餐桌，员工们都非常感动!

团队强、事业兴。刘文波深刻地认识到,团队的力量是无穷的，他把抓好员工队伍建设作为塑造团队精神、提高集体战斗力的一条妙计.首先,他坚持以人为本,重视加强员工的思想教育工作,善于把团队的教育工作融入到各类活动当中，全力打造高素质、复合型的员工队伍.其次，他采用讲解、演示、现场模拟等多种形式对员工进行分层强化培训，提高员工的服务水平。通过建立每日晨会、每周例会、每月产品营销会等工作制度，营造献计献策、团结协作的良好氛围；通过营销业绩服务评比等方式，引导员工爱岗敬业，倡导人人争优的团队精神。两年来,二道支行所有网点有2０多人通过竞聘走上客户经理、大堂经理、分理处主任岗位，成为培养人才的“基地”。

刘文波乐于为员工排忧解难,凡是有员工结婚、生小孩、乔迁、过生日等，他都登门探望；凡是有损害员工利益的行为，他坚决反对；他善于和员工建立相互信任的关系，增强团队的凝聚力和战斗力，打造出一个充满活力、敢于争先的优秀团队.两年来，在搞好业务经营的同时,他以身作则，从不搞特殊化。多次拒绝企业吃请，拒收员工礼金。生活中,他廉洁从政，用一身正气感染着员工。创造佳绩的秘诀

二道区位于长春市东部。近年来，随着招商引资力度的加大，很多大企业入驻该区。但花多的地方，蜜蜂也多。在二道区内，各家金融机构网点可谓百步一“所"，千步一“行”,竞争异常激烈.刘文波开动脑筋，推出了全员采集各类信息的策略，然后由支行统一筛选，最终确定营销客户。在掌握一些有价值的信息后，刘文波首选世界500强企业做文章.他组织一支精干的营销团队，对长春城市基础设施项目、土地储备中心、机场、主流房地产开发公司和一些上市公司逐户登门拜访，长春中海地产有限公司是农行多年的合作伙伴，在二道支行建有基本账户。同业也紧盯这个高端客户,该公司老总一度产生摇摆心理，刘文波紧追不舍，多次拜访公司老总，每次都带去地产行业的相关信息，把倾情服务送上门，使该公司老总深受感动,不仅账户没挪，存款余额始终稳定在月均3000万元。长春机场集团是二道支行存量最大的客户,尽管农行在龙嘉机场设立了分理处，但鉴于该集团隶属首都机场集团，按总部规定，主体资金均在指定行流转，存在农行的也很有限。为了稳住该客户，对内,刘文波狠抓结算效率;对外,他别出新裁,通过谈判，向机场集团承诺设专人开辟服务通道。谁知几笔业务做下来,机场集团的高层们服了!农行的服务绝不次于指定行，完全可以满足日常业务的需要。于是，机场集团新的存款又流进了农行.不到两年时间,该客户共存进资金2亿元，月均余额达1.２亿元,成了二道支行铁杆的黄金客户。今年3月初,刘文波得知长春莲花山生态旅游度假区已与长春亚泰集团和北京科瑞公司签订了投资合同,将打造一个集滑雪、高尔夫球场、星级酒店、赛马运动、商务会馆、会员公寓等于一身的世界顶级生态休闲旅游胜地。而且５年内长春亚泰集团将投资100亿元，北京科瑞公司投资60亿元.而亚泰集团的3亿元投资已先期到位。捕捉到这一信息后,刘文波即刻行动，奔走于二道区政府、劝农镇政府和度假村管委会，展开立体式营销。最终莲花山度假区把基本账户建到二道支行劝农分理处，31０0万元资金一次存入农行.目前,该项目已开始征地，刘文波又把营销的触角延伸到拆迁的村级单位，预计拆迁补偿款还可流入农行.随着项目逐步上马，刘文波还抓住亚泰和科瑞投资契机，拟在区域内设置精品网点，打造新的增长极。赢人心者赢市场

在长期的营销实践中,刘文波发现,一些客户在与银行接触初期，往往由于多家银行的介入争抢而举棋不定，对各家银行都抱有一定的戒备心理。刘文波说:做好客户营销和关系维护有很深的学问，只要我们一直抱着“以诚相待”的理念,适当地进行感情投资,快速响应客户的服务需求，认真做好每一个服务细节，客户总会被感动的。两年来，刘文波就是这样利用个人优质客户系统细分客户群体，建立了客户名单制管理模式，结交了一大批客户朋友。目前,二道支行三星级以上客户已达2３0１户，存款总量７．1亿元，今年春天行动期间新增三星级以上客户2２１户，净增储蓄存款１.３4亿元。在营销过程中,刘文波对长春市农村信用联社采取了应对策略，针对信用社存款全部为现金、随机性强等实际情况,他抽出专人为其服务。特别到了节假日,柜员忙不过来,刘文波带领机关人员到网点轮流交替负责现金整理,使同业存款上升到1.19亿元。

上市企业福耀集团是总行的授信客户,而长春分公司作为该集团的全资子公司，却没有一笔农行贷款，对此，刘文波积极向上级行争取,经过多次与该集团洽谈营销，该集团同意与农行合作。去年二道支行为该集团投放流动资金贷款4000万元。今年,刘文波还准备借助于外币贷款及承兑汇票开票业务，在授信额度内继续加大对该集团的投放力度。长春城市开发集团的老总是刘文波经过朋友认识的，为抓住该集团基础设施项目投融资业务，他多次前往该集团，阐述农行资产业务的可操作性。该集团老总对刘文波印象不错，为了给他一个面子说：你们农行业务品种很全，服务也不错，但合作的事儿下步再说好吗？刘文波深知老总的意思，抱着一种不把该集团营销到手不罢休的念头,连续一个星期他都出现在老总的办公室。多次的接触，融洽的谈话，该集团老总渐渐喜欢上了刘文波,最终该集团决定先撇开其他银行,和农行合作。随之而来的就是四环路5亿元贷款项目,接着该集团又将长春市基础建设二期工程5亿元交给农行来做.随着合作深度的扩大，该集团的高层们决定把长春西客站房和长春市生活垃圾处理一期附属工程两个项目累计4.3亿元交给农行来做，而且还将２0亿元储备项目首选二道支行.

凭借灵敏的信息和对客户的尊重及真诚，2009年9月,二道支行向长春经开区土地收购储备中心投放１亿元贷款。紧接着又储备了长春润德投资(集团）有限公司20亿元、吉林省亚泰房地产有限公司住房开发贷款１亿元、长春经开区土地收购储备中心１3.７亿元、长春经开（集团）股份有限公司整体授信2亿元。新拓展了亚泰集团开发的桂花苑和昊源房地产高格兰湾楼盘1亿元按揭贷款项目,今年下半年就可见到成效。如今的二道支行资产业务不断壮大，已形成了一大批属于自己的优质客户群.客户永远是“上帝”

在刘文波的工作中,业绩总是与真诚和汗水挂钩,从一个个动人的故事中体现出他不怕苦和累、无比敬业的精神。他用真诚和汗水感化客户,谱写出一首首动人心弦的赞歌。二道支行周边的中高端客户较少,如果不走出去营销,那么，新产品的市场就打不开.刘文波干事稳重又灵活,实行跨区域营销也是他的打法。为了增加中间业务收入，他以营销银行卡业务为突破口，目标锁定在长春汽车贸易中心、光复路批发市场等三个中高端客户集中的区域，并亲自带领营销团队，发动各种人脉关系。两年来，先后在汽车贸易中心营销汽车配件商３6个,布放转帐电话20台,POＳ机具１5部，集中发放借记卡卡550张

。每发展一个客户刘文波都落实维护责任人。在光复路批发市场，经刘文波手就营销４７个优质客户，每星期他都亲自到批发市场征询客户意见,帮助客户解决难题。两年来,在二道区域内，刘文波还亲自营销了光华学院、中东大市场等四个大客户，集中发放借记卡120张,并在光华学院校园内安装了一台AＴM，增加了结算业务收入。在中东大市场安装32台转帐电话,使业务量迅速增长。由于实施区域内外营销，二道支行凝聚了大量的中高端客户，两年实现中间业务收入1917。7万元，令所有同行刮目。

刘文波还经常下网点当大堂经理。一次，有一位客户办理定期存款时,因密码不符而大吵大闹，无理责骂。刘文波经过耐心解释劝说，还端来茶水招待，客户都不领情，反说：“银行故意刁难我，想吞掉我的钱吧！"面对委屈，刘文波脸上仍带着微笑,真诚以待,不辞辛苦地叫一个柜员跑到支行为客户复印存款凭证,借来原始条据,让客户对照笔记辨认,才使客户心服口服.可谓是用真诚感化了“上帝”心。

为了开展业务，刘文波白天忙工作，利用晚上打电话、托关系、找熟人,通过各种渠道开展业务营销。近两年来，他跑遍了长春市的大街小巷和周边农村，常常忙得顾不上吃饭.工作虽然很辛苦,但每当看到客户脸上露出的满意笑容，各网点业绩节节攀升时，刘文波的内心格外充实和快乐。可谓是用汗水打动了客户，才使二道支行在不到两年的时间里，人均存款达到1617万元，人均贷款达５０0万元,12亿元贷款无一笔风险。能创下如此辉煌的业绩,真的不容易。

农银苑里的耕耘者，往往给人们带来的是：不畏苦寒煅梅香，授人玫瑰手留香.巷深难掩引蜂香，春华秋实品馨香。刘文波不就是一个农银苑里的散香人吗？一心想干事的人

—-记农行长春市开发区支行行长王保君

今年4１岁的王保君，有着2１年的农行工作经历。2０02年以来，他先后担任过靖宇支行、梨树支行、公主岭支行行长，现任长春市开发区支行行长。人称“急先锋”，一个“急”字透出他风风火火、雷厉风行的性格,一个“先”字透出他抢先、争先、不畏强手、敢为人先的顽强风格。工作中他是一个性格很急的人,但急不等于浮躁，恰恰造就了他凡事必争先，不服输的劲头儿.同志们给他的评价是“一心想干事的人！”

多年来,王保君凭着坚韧不拔的意志,敢于创新的精神，追求卓越的品格，带领所在团队在各项业务中遥遥领先，独占鳌头。先后改变了梨树、公主岭支行的落后面貌，使两家支行一举摘掉了多年亏损的帽子.20０9年5月以来，在担任长春开发区支行行长不到一年的时间里，王保君带领他的团队在激烈的同业竞争中,依靠最好的服务取胜。仅20０9年,开发区支行的各项存款余额就达40亿元,净增6．2９亿元;当年投放贷款4亿元，中间业务、代理保险业务、理财业务也在吉林省分行营业部名列前茅。当年该支行被评为A类行，一举夺得“特殊贡献奖"荣誉称号。王保君本人也被评为总行２00９年度“大行德广,伴您成长”金钥匙管理明星称号。截止今年3月末，该支行各项存款较年初增加4．2亿元，同比多增１。6９亿元，其中对公存款达到12.8亿元，较年初净增1.5亿元,提前完成计划。各项贷款达到9.9亿元,较年初净增２。5亿元。个人网银完成计划118％，贷记卡、三方存管分别完成88%、89％,在省营城区行综合排名位居前列.带出过硬的团队

王保君常说：“一支过硬的团队就是一把利剑,可以披荆斩棘；而一个过硬的团队,需要不断地磨砺,团结、拼搏、诚信、卓越就是磨剑石.”

在这个拥有1３个分理处、1个二级支行、２70名员工的支行,要想凝聚每一个员工的力量,营造一种团结向上的氛围至关重要。对开发区的支行发展规划、发展目标以及营销方案,王保君深知，集民智，才能助发展，汇民意,才能成合力。他和员工们研究制定自我加压的业绩目标和绩效考核办法，把涉及的各项经营指标、风险管理、客户服务事项等制定出具体的量化考核标准。让每个员工都能清楚看到自己业绩高低与收入，把员工的想法变成实实在在的发展动力.为了发挥每一个员工的潜能，王保君还创新了“全员客户经理制",在支行组建了保险客户经理、电子银行业务经理、理财产品经理、客户经理队伍，并进行季度考核。一个“全员客户经理制”看似简单，却有效地调动了每个员工的积极性和创造性。

去年5月,也就是王保君刚调到开发区支行不久，他先后把四名后备干部聘用到分理处主任的岗位，这四名干部上任不久，所在分理处的经营业绩就发生了明显变化。原支行客户部员工孙荣，凭借独到的营销理念和服务技巧,赢得了客户的口碑。王保君把他聘任到同光分理处主任仅一个月，他就营销了吉林省天富房地产开发集团“天富北苑”按揭贷款合作项目，去年发放贷款5笔,金额1３3万元,今年一季度，又发放贷款7０0万元,使同光分理处不仅率先实现了资产业务零的突破，各项存款也大幅攀升。原支行业务部员工杨蕾是总行服务导入内训师，王保君把她聘任到学院分理处主任后,该分理处的服务质量和效益显著提高，投诉率一举降至为零。在上级行的多次明察暗访中受到表扬.在开发区支行,每一个员工的潜能都会被最大限度地放大，并形成凝聚整个团队精神的巨大动力.身为一行之长，王保君对自己要求严格，对员工尤其是领导干部要求更严格，凡是工作无作为的,必须淘汰。有的员工为了调换一下工作岗位,找到他想“意思意思”，当面不好拒绝，王保君就悄悄地把礼金打入员工的工资卡，这样既维护了员工的面子，又保持了作为行长的廉洁自律。时间长了,员工们都知道，王保君这个人，只认工作，不认来路不明的钱财.要想有好的岗位，唯一的途径就是干好本职工作。

王保君经常对员工说，农行和客户是“鱼和水"的关系，要是在工作中存有私心杂念,向客户伸手,不但工作搞不好，农行的形象也会受到损害.他当行长多年来，经手的贷款有近亿元，到目前为止贷款到期全部收回,无一笔损失.他所领导的客户经理在办理贷款过程中从没有出现一例“吃、拿、卡、要”现象。幸福乡养殖大户刘春友深有感触道：“我每年都要向沈阳、北京运销几百吨货物，有时客商突然订货,资金周转困难是常有的事,多亏开发区农行贷款帮我解了燃眉之急，可到现在也没请他们吃一顿饭."

王保君凭借他的坦诚直率，在员工中产生了亲和力和感召力，相互间建立了融洽的关系,帮助员工解开了一个又一个思想疙瘩。用员工们的话说：在开发区支行工作,在政治上有归属感，在事业上有成就感，在团队中有信任感,我们愿和这样的领导干.心中装着客户

在长春开发区几家中小企业采访期间,记者听到最多的就是中小企业的老总对王保君由衷的赞扬。长春市开发区地处城乡结合部，而该支行又处在长春市欧亚商都和红旗街商圈内，区内中小企业众多,金融资源丰富。王保君到开发区支行上任后,就带领客户部经理跑市场，见老总，锁定目标客户。对已有的优良客户，王保君跟踪服务，稳定余额；对已被其他金融机构占领的市场,靠优质服务“引”进来，敢于从别人的碗里抢饭吃。对新营销来的优质客户，落实贵宾客户名单制管理。正是基于这种发展理念，王保君带领该行赢得了先机.一年来,先后与陶舒铁路、华能电力、大唐向阳发电等一批中小企业建立了信贷关系,目前已发放贷款2.９8亿元，无一笔风险.在全力营销大客户的同时，王保君还注重帮助中小企业解决资金需求。今年以来，该支行已受理1３户中小企业贷款申请，对3户符合贷款条件的企业进行了贷前调查。其中长春铸诚集团计划新增信用贷款17６２万元,吉林正豪改性淀粉新增２00万元授信已完成审批.

今年3月中旬,客户部的同志向王保君汇报吉林正豪改性淀粉科技开发有限公司需要从泰国进口一批淀粉加工原料，着急办理进口信用证业务，由于客户从未在农行开办过进口信用证业务，心存疑虑,就怕手续繁琐影响到公司的进口业务周期,延误生产销售。得知这一情况后，王保君立即前往该公司总部,并立下保证书，第二天就申请签发一笔票面金额为8２,270美元的进口信用证，并以全额保证金作为质押担保。王保君又抽调几名业务骨干，多次往返于上级行和企业之间，在短短3个工作日内就为其办理了进口信用证业务,赢得了企业高度赞扬。

在营销法人客户的同时，王保君又对欧亚商圈、重庆路商圈进行了走访，发现长春百货大楼近千业户有贷款需求，但苦于没有相应个贷产品。对此，王保君和支行客户部几名经理，用了一个月时间,研发出针对大型百货商场的应收账款质押个贷产品，填补了农行在大型百货商场个贷产品的空白，目前，该研发项目已累计投放贷款7０0万元,总行有关部门听说后,也派人前来调研，对该行的作法给予了充分肯定。长百大楼的一些业户对应收账款质押个贷产品非常满意,纷纷积极踊跃申办贷款,由衷地称赞农行:“为长百大楼业户研发的个贷新产品手续方便、办理快捷,真的不错!"感动成就营销

面对金融市场竞争日趋激烈，王保君感到，巩固现有资源，争抢市场份额必须“以农行的一片真心，最大限度地回报客户”。一年来,王保君抓抢营销机会，一有线索立即行动，从来不言放弃，在别人看来高不可攀的客户，他却凭借不达目的不罢休的闯劲和韧劲，将客户营销到农行。

今年2月，一位四十多岁的男客户来到该行营业室，交谈中，王保君感到这位客户谈吐不俗，作风洒落，头脑精明.就主动向他介绍农行产品、分析理财之道,这位男客户见王保君说得很实在，不但打消了将３0万元存款提出的想法，而且当即在开发区支行开设了理财金账户.之后王保君又“跟踪追击”，每星期两次走访他，经过一个多月不断联系和沟通，客户被王保君的真诚实意所感动,不仅买了２0万元理财产品,而且把他父母的50万元也转存到了开发区支行。

在王保君的日历里没有节假日,和客户交朋友是他的最大嗜好。担任开发区支行行长一年来，他和10０多户中小企业老总交上了朋友，还维护了一大批存款客户。他的营销理念是“感动每一客，闪耀每一刻”。去年中秋节的前一天，他患了重感冒在医院点滴,突然想起一个重要客户明天要飞往外地,一笔存款业务还没有谈成，想到此，他不顾医生的劝阻拔掉针头就走。他清楚，面对激烈的同业竞争，如果你不抢在前头，就有可能被别人“挖”走。当这个客户看到王保君手上的输液针迹时说:“太不好意思了！得了病还跑这么远，你放心吧！这笔款我今天就存到农行”.2010年春节期间，王保君还通过省行营业部组织的平台,邀请了１3个优质大客户参加了团拜会，进一步加深了与企业家们感情,使银企合作关系越处越融洽.

长春市南关区明珠街道光明村委会在该支行幸福分理处开立基本账户,日均存款余额3。５亿元，存款暂时闲置,客户收益较小。对这样的高端客户,单纯凭物质利益还不能有效稳定客户，为客户提供优质高效的金融服务、真心帮助客户理财显得尤为重要。今年1月初,王保君把幸福分理处主任和个人业务部经理找到办公室，提出为光明村委会推荐本利丰理财产品，并通过电话征询光明村书记的意见。村支书听了王保君对农行这款理财产品的详细介绍后,当即决定购买3亿元7６期本利丰,一下子就使该行增加中间业务收入21万元,不但拉近了客户间的距离，而且避免了资金流失。几天后,光明村书记来到农行，对王保君说:“能帮助我们理财，你们的服务真是到家了”。周边的几家银行听说光明村有钱,也纷纷对光明村展开了营销攻势，但光明村始终不为所动,成为开发区支行稳定的一家铁杆高端客户。

欲赢市场先赢人心.王保君这个“一心想干事的人"为了农业银行的发展,真的是在“用心服务，以义取利”。记2009年度全省农行“十佳行长”、长岭支行唐士学唐士学，男,汉族,大学文化，1９6４年5月出生，党员，经济师，历任长岭支行新安镇营业所主任、长岭支行营业部主任、长岭支行副行长等职务。现任中国农业银行长岭支行行长。在他担任支行行长以来，他立足本职,兢兢业业，求实奋进，自强不息、争先进位，打开了工作局面。促进了该支行的各项工作健康、稳定、快速的发展。截止20０9年1２月31日，各项存款余额１０508０万元，较年初增加１６183万元,各项存款在四大行市场净增占比为7３。3５%,年度净增份额占比为84。95％；各项贷款余额420２０万元，较年初增加２2593万元,各项贷款在四大行占比为7１.92％，年度净增份额为82.33%,全行累计发放各类贷款４１079万元,贷款到期收回率达10０%；全年实现中间业务收入3６5万元，全行实现拨备前利润3538万元，拨备后利润3891万元,比２008年拨备前多盈利２７13万元，比2008年拨备后多盈利28３0万元,在同业中遥遥领先。长岭支行干部职工个个责任心强、干劲十足，朝气蓬勃、争先创优的风气蔚然成风.

一、立足一个“闯”字，竭尽全力抓营销

没有闯不过的关，没有过不去的坎,是唐士学一直信奉的营销理念，刚担任支行行长时,支行无论从业务总量、业务增量上看，带领客户经理们围绕“勇争市场第一"的目标和思路，以做大、做优、做精的气度和手段勇拓市场。在营销活动中，只要有百分之一的希望,就要尽百分之百的努力。一是拓展基本客户群体，实行城乡联动策略。为解决当时临时户、一般户多,基本帐户少，影响存款稳定性问题，把大力拓展基本客户群体作为全行搞大市场、提升品质的重要途径和用力方向。在县城，积极主动向个体工商户、品牌代理商营销农行业务。在农村，向养殖大户、流通大户、打工户渗透，全行共建个体客户档案6万多份，并采取跟踪服务，收到较好的效果。二是攻克行政事业客户,实施系统联动.全力加大对政府机关、学校、医院、广电、税务、供电、公安等部门的公关力度，与他们牵手，争取了财政集中支付代理,目前日均存款5000万元以上。200９年5月份，当他得知财政预算外有1６０0万元资金要划给国土资源局的消息后，马上赶到国土局，与国土资源局何局长协商,由于当时县国土资源局在我行未设账户，经多次协商，何局长终于被唐士学的敬业精神所感动，最终在长岭支行开设了基本账户，把1600万元资金直接划到了国土局基本账户上.2009年7月,当他得知长岭县铁路建设办公室要开设账户时,他就多次跑到长岭县铁路建设办公室，向他们宣传长岭农行的优势和先进的结算设施，动之以情,晓之以理，积极争取，在多次协商未果的情况下,唐士学就到县政府找到主管副县长，请主管副县长协助公关，功夫不负有心人，在他多次的努力下，长岭县铁路建设办公室终于同意将账户开设在农行，月均存款达7００多万元.三是坚持以市场为导向的“双优发展”战略，在严把贷款投放关的同时，积极培植一批信贷高效载体。中水电中电风力公司发电有限公司是长岭县利税大户，是长岭金融业竞相营销的第一重点，唐士学把营销中水电中电风力公司发电有限公司纳入重要的营销议事日程，选定该公司作为公司业务发展的切入点，经过艰苦的努力,终于对中水电中电风力公司发电有限公司一次授信3.3亿元，抢占了长岭金融业发展至高点,仅去年一年中水电中电风力公司发电有限公司仅贷款对长岭农行财务贡献在１00０万元以上.另一方面，他还积极营销个人生产经营贷款和农户贷款,到２０09年年末共营销个人生产经营贷款１７90万元，农户贷款27９0７万元,有效地推动了各项业务工作的健康发展。

二、立足一个“优”字,精益求精抓服务

在银行业加快改革步伐,同业竞争日益激烈的今天，只有不断开拓创新,才能赢得客户，占领市场,发展自已。唐士学深深意识到这一点,他凭着自己的聪明才智，及时调整经营思路,以“敢为天下先”的闯劲，瞄准市场，积极探索,大胆尝试,为努力实现“人无我有，人有我优，人优我新”的服务文化理念.在唐士学的带领下,长岭支行始终致力于服务质量、服务效率和服务方式三方面的工作,在努力满足不同层次客户需求上下功夫。做到对远距离客户预约服务；对营业无规律客户定时服务；对收款量大的客户现场服务;对有特殊要求的客户上门服务;对新客户提供咨询服务等.优质高效的服务，打造了长岭支行的知名度.为切实将农行的知名度和美誉度根植于千万客户心中，确保不走过场，他还常常亲自临柜为客户服务.曾有客户在留言簿上写道：“我在你行咨询业务，你行唐行长亲自为我服务，态度和蔼可亲，解释问题条理清晰,我很满意,这是你行的一个特色…….”

在抓优质服务方面，他提出了“超越柜台、超越时间、超越服务内容”三大超越服务。这已成为长岭支行围绕市场,围绕客户，在实践工作中长期坚持的服务特色，这已成为长岭支行在市场竞争中的制胜法宝.

超越柜台就是对客户的服务不仅仅局限在柜台内，不受三尺柜台的约束，走出柜台,为客户提供上门服务。如上门为客户理贷款手续，为学校上门代收学费，为企事业代发工资等等.通过一系列上门服务措施，拉近了银行与客户之间的距离，也缩短了存款归行的时间.

超越时间就是服务不受时间和空间的限制，即不受8小时工作时间的限制。从行长到网点负责人，从客户经理到一般员工，为抓营销，经常牺牲节假日、双休日和午休时间，每天送走最后一位顾客的时间方为下班的时间。“让客户满意”成了长岭支行员工的服务准则.

超越服务内容是指服务不仅仅停留在银行的业务范围,大到为客户经营出谋划策，小到为客户帮忙处理日常琐事，只要是客户的需要就是他们的服务内容。“三大超越”服务，使长岭支行与客户建立了深厚的情谊与值得信赖的合作关系.

凡是到过长岭支行的来宾，都有一个共同的感受，长岭支行之所以被广大客户认可,为许多同行佩服,不在于服务理念有多高深,服务内涵有多复杂,而在于能长期坚持把服务做到极致。工作中，他经常以１00—1＝０的公式来告诫员工，在他看来，１00次的服务中，只要有一次没让客户满意,就会伤害客户，也就失去了客户，服务效果就是0。只有客户满意，才能让“头回客”变成“回头客”。实践证明,好服务是有价的。

三、立足一个“严”字,依法治行抓管理

在强化服务的同时，唐士学更重视内部管理。一年来,他在内部管理上采取了一系列举措。他明确提出：要加快业务的有效快速发展，必须转变业务增长方式,把业务经营中心转移到提高资产质量上来,把有效发展与安全经营有机结合，把提高质效与风险控制有机结合，转换观念，创新机制,必须始终坚持审慎、规范、稳健的经营理念，必须坚决执行利益服从风险控制、发展服从规则制约,全面打造精细化、主动型、动态型的管理银行。

在贷款管理中,唐士学同志始终坚持审慎的原则，认真审查每笔贷款的资料，对有疑点的贷款及时用电话与贷户联系，问明情况,对电话联系不上的贷户，马上派核查小组到户进行核查。在审批过程中，唐士学对全行70％的贷款进行了电话核查或派核查组到户核查，共核查出不具备贷款条件的贷款１５笔45万元贷款。为严防农户贷款或挪作他用，他组织成立了10个农户小额贷款检查组,对全行74５７笔20494万元农户贷款进行逐笔检查.保证了贷款的真实性，贷款到期收回率达1０0％.

在内部管理中，他坚持综合检查与专项检查、普查与抽查、重点检查与突击检查相结合的方式，对基层各营业网点进行细致的检查,他检查每月都和各业务主管部门监管人员到各网点进行一次检查，检查面达100％，在检查中，他把金库管理、押运守库、营业场所管理、技防设施运行、柜台业务操作等作为检查重点，重点检查金库管理、技防设施、柜员授权复核、一日三碰库、日终评账、银企对账、金库钥匙、重要凭证和印章管理等重要环节，并将检查情况进行通报,对发现的问题提出整改限期，限期进行整改。

为更好的强化内部管理，有效防范各类风险，他结合自己多年的工作经验，完善了员工行为规范、营业场所优质服务规范等涉及到农行经营全过程的规范性文件1５个，从制度上保证了各项规范的落实。为了保证这些规范性文件的贯彻执行，他还制定了严格的考评、奖惩制度，并将其纳入年终单位和个人的综合考核之中。正是有了这些铁律规章,在2009年被全省农行内控综合评价中，由原来的二类行一跃为一类行。

四、立足一个“带”字，严于律己抓队伍

作为一行之长,掌管人、财、物的分配大权,在有些人看来,他是“点石成金”的实权人物，若想以权谋私，真可谓小事一桩。但他却以自己勤政、务实、廉洁、自律的实际行动，赢得了支行广大员工的衷心信赖和交口赞誉。

在日常工作中，他始终坚持“要求别人做到的，自己首先做到,要求别人不做的,自己首先不做”，做到了“带领群众干、干给群众看”。他坚持带头遵纪守法，坚持带头廉洁自律，坚持带头无私奉献,坚持带头做好业务工作。三年来他没休过一个完整的节假日,早晚加班加点更是不计其数。越是逢年过节，越是忙着检查安全保卫工作和去一线看望坚守工作岗位的同志们。

他对自己严格要求，对班子其他成员则是关心多、沟通多、理解多，努力营造着集体团结的氛围.他经常说:“团结是基础，团结有力量，团结促工作，团结出效益”。在他的带领下，班子成员之间经常相互谈心,利用各种形式和机会互相了解对方的思想和工作情况，及时协调解决各自分管的工作.大家一心一意扑在工作上，心往一处想，劲往一处使，班子的凝聚力和战斗力得到了进一步增强.

民主、公道、正派,是唐士学同志的一贯作风。几年来，他始终把员工高兴不高兴、满意不满意作为想问题、办事情的出发点和落脚点，尽最大努力为员工办实事。在行里费用非常紧张的情况下,经常组织开展形式多样的文体活动。作为行长，他性格和善，平易近人,和员工们建立了融洽的关系，员工们有啥困难都愿找他诉说。在日常工作中,他倡导“五必谈”制度：即员工有思想情绪必谈，被扣工资必谈，出了事故必谈，发生违章违纪必谈，调动岗位必谈。通过这种做法，及时掌握员工的思想、工作、生活状况,真正解决员工思想、工作和生活中的实际问题。对确实有困难的员工，在精神上进行安慰，在经济上力所能及地进行帮助，产生了“帮助一人,温暖一片"的效应。这种和广大员工手握手的交流、心贴心的关怀,解开了一个又一个员工的思想疙瘩，极大地激发了全行员工的积极性。用长岭行员工们的话说:“在唐行长手下干工作,我们在政治上有归属记2009年度全省农行“十佳行长”、长春曙光支行刘震刘震,男,1970年4月出生,中共党员，经济师。2008年3月任曙光支行党总支书记、行长。1９9３年进入农行工作，从普通科员做起，他工作兢兢业业,一步一个脚印。多次获得省行领导的好评与认可。９7年被省行评为“百名专业技术能手”，２001年被总行聘为“系统内信贷评估专家”，2003、200４年被评为省行机关先进个人。2009年被省行评为“十佳行长”支行和所辖分理处多次被评为“十优行”、“十佳规范化服务单位”、“规范化服务标兵单位”、“吉林省银行业文明规范化服务示范单位”、“全国文明示范单位”等荣誉称号。

2０0９年,他坚持以业务经营为中心,以市场为导向,以利润最大化为目标，以深化改革为动力，以加快发展为主题，以精神文明建设为支撑,紧紧围绕业务经营战略转型和精细化管理这两条主线。在挑战中抓机遇，在改革中求发展，努力拼搏,开拓进取，较好地完成了全年的工作任务。截止年末，支行实现拨备前利润９，668万元，完成计划的１２0%，拨备后利润1４,5６1万元,完成计划的196％,综合经营指标排在省行营业部的首位，取得了物质文明和精神文明双丰收。

一、贯彻落实科学发展观，制定曙光支行长远发展规划和工作思路

按照总省行“３5１0”战略目标要求和省行营业部年初工作会议的精神，结合曙光支行实际,经过广泛调研和认真思考，他制定了曙光支行的“3510”发展战略。即:力争用3年的时间，支行综合绩效排在省行营业部前列;5年内，主要经营指标达到或超过辖区内同业平均水平；１0年内,成为区域内主流银行。并提出了“从大行向强行转变"的经营思路,明确了“一手营销世界50０强等优质大客户、大项目，一手营销零售个人业务和中间业务，适度营销能带来较高综合收益的中小客户”的“哑铃式”经营策略.同时利用各种机会向员工灌输“以客户为中心，与客户共创价值”,“精细化管理”,“公司业务是现在，零售业务是未来"等现代商业银行经营理念。通过全行上下的共同努力，支行仅用一年时间就完成了第一个奋斗目标——即利用3年时间综合绩效排名省行营业部前列。而且有的经营指标超过了全国农行系统平均水平，甚至接近长春地区同业最高水平。

二、业务经营实现历史性突破。截止２00９年末，曙光支行各项存款达到34亿元，较年初净增5.2亿元,外币存款17万美元;各项贷款４5亿元,增量达27.5亿元，增幅为1５7％,完成省行营业部计划的476％。人均贷款1600万元，位居全省第一;实现拨备前利润９668万元，拨备后利润1。4６亿元。各项指标均创历史最好水平。

三、客户营销呈现新局面

推行“哑铃型”信贷发展战略，带头营销长春市土地储备中心、长春中意木业公司、复地集团、中铁十三局等大客户、大项目，投放贷款2８亿元,存贷款客户结构和经营结构得到进一步优化。在做好城市业务的同时,支行城乡结合部的网点积极服务三农，去年投放农户贷款近4０0０万元,在城区支行排在首位。

四、积极推进经营战略转型,提高综合竞争力

2００9年，支行在网点转型方面进行了有益的偿试和深入的探索，确定了“以理念更新为先导，以网点转型为切入，以结构优化为目标，以风险防控为保障”的转型思路。一是实施市场领先战略，坚持零售业务优先发展,实行联动营销,“零售业务批发做”,大力拓展代理保险、代发工资、贷记卡、网上银行、消息服务等业务，全年实现中间业务收入７59万元;借记卡5８,２74张，完成计划的138％；惠农卡956３张，完成计划的147％;贷记卡41０５,完成计划的６０．4%。；个人网银注册客户增加３81３户，完成计划的１７６％，企业注册客户1０5户，完成计划的26９%；个人电话银行实现2035户，完成计划的2６8%，企业电话银行实现302户，完成计划的３24%。二是坚持“渠道为王，服务至上”的思路,通过对现有网点的更新改造,逐步实现业务分流和客户分层服务，腾出精力和人员维护高端客户，提高了客户的满意度和忠诚度,提高了服务效率和附加值，最终实现由交易型向营销型转变。三是还积极整合资源,推进交叉营销，深度挖掘现有对公客户中的个人业务资源。上半年，支行营销的一户木制品加工企业贷款2600万元,通过此客户的营销,将其两个关联公司的基本账户转到支行，不仅带来每年３00多万美元的国际结算业务,还发放住房按揭贷款419万元,实现了该项业务零的突破,夯实了经营基础。四是根据自身资源以及所处环境状况，“能做什么做什么，适合做什么就做什么"，初步形成了符合自身特点的“商区银行”、“校区银行”、“社区银行”，为网点转型打下了良好的基础。2009年10月22日,支行营业室网点转型试点正式启动,拉开了全省农行网点转型的序幕。

五、夯实各项基础管理工作

他始终重视基础管理,加强风险控制，各类审计没有发现违规问题;深入开展党风廉政和领导作风建设，辖内多个网点被总、省行评为各类先进.员工的精神面貌焕然一新，和谐向上的企业文化深入人心.

六、加强员工队伍建设，创建现代企业文化.

2009年，刘震一手抓业务发展，一手抓企业文化建设，调动了员工的积极性和创造性,提高了员工的主人翁意识。一是思想政治工作与树立企业形象相结合,大力加强软环境和硬环境建设,树立了良好的社会形象,抢占了更多的市场份额。二是创建学习型银行,组织员工参与各种学习活动，形成自觉学习、终身学习、全员学习的良好氛围。三是组织员工步入校园和社区开展社会公益活动,展示农行风采，形成蓬勃向上、团结奋进的良好氛围.四是坚持和固化文明导入,优质文明服务再上新台阶。“文明服务规范化导入”活动开展以来,他把导入工作作为一件大事来抓,深入到每个网点进行监督和指导。广大员工以创建文明窗口为目标,从服务礼仪、服务流程、服务环境入手，从一点一滴做起，广泛开展优质文明服务活动。通过文明导入，广大员工的精神面貌焕然一新,文明优质服务蔚然成风.也创造良好的业绩,200９年人均创效75万元,精神文明建设成为推动支行发展的内在动力。记２00９年度全省农行“十佳行长”、农安支行姚庆伟

姚庆伟同志担任农安支行行长以来，工作务实勤奋,开拓进取，使农安支行各项工作有了长足发展。20０9年末，该行实现拨备前利润４8万元，减亏450万元，提前一年扭亏为盈,是省营唯一一家扭亏为盈的县域支行。２009年综合绩效考核居省行营业部第三位，县域支行第一位,连续3年被长春市政府评为精神文明建设先进单位.姚庆伟同志连续2年被省行评为“十佳”行长。

一、经常深入基层，切实解决实际问题，推进了各项业务迅猛发展

姚庆伟经常说：我是一个喜欢动的人,不习惯在办公室呆着。2００7年担任农安支行“一把手”以来，他没有豪言壮语和信誓旦旦，第一件事就是到网点“摸情况”。全辖16个网点，有11个网点在农村，最远的要往返1４０多公里，但他几乎是每周都走一遍；城区5个网点几乎是每天上班前都走一遍,三年来不知转了多少遍。基层员工都说：一年看到姚行长来的次数，要比前几任领导加在一起还要多。

正是这种肯于“沉"下去的精神,使他全面了解了基层员工的思想动态、网点服务存在的问题、以及每位分理处主任是否尽职履责、忠于职守。2008年该行开办农户小额贷款业务，由于农户贷款额度小、分布散、管理难度大，很多客户经理不愿办理。他逐个分理处座谈，与大家一同分析形势,算效益账,疏通了思想。当年投放贷款5４2４万元，走在了长春地区各支行的前面,到期贷款收回率９９。3３%，得到了上级行的肯定和好评.

通过下基层,他发现网点建设非常落后，在上级行的大力支持下,对全辖所有网点的硬件设施进行了更换。支行营业室、开安、万金塔、烧锅、哈拉海等分理处重新进行了装修，大大提升了社会形象和地位，业务量也迅速增加。到2009年末,各项存款增量2968０万元,排在省行营业部各家支行首位，其中，储蓄存款增量全年保持在全省县支行前两位。

二、以服务“三农”为己任,敢于突破和创新，取得显著成效

２008年，农安支行作为首批服务“三农"和惠农卡广覆盖八个试点行之一，全面进军县域“三农"市场。面对陌生的市场、陌生的客户群体，该如何着手做大做强呢?

农安县有２1万户农户，如果按照常规推介惠农卡，惠农卡广覆盖目标至少要3－5年才能实现，而我们很可能由于战线拉得过长丧失了农村阵地，难以履行服务“三农”的承诺.因此，必须走创新之路。

当他发现目前农村新型合作医疗普遍存在“三难一高”的问题时，便与县政府广泛接触，深入探讨，开发了“新农合一卡通"项目。通过银政、银企合作，累计发放惠农卡200387张，对全县农户覆盖率为96％，激活19119６张，激活率95．42％，成功实现了惠农卡广覆盖目标，发卡量和激活率位列全省县域支行首位。

同时，通过惠农卡发放农户小额贷款5０7５４万元，惠及农户1２９75户,吸收存款５35２万元，办理各项结算1３0２2万元，有效发挥了惠农卡服务“三农"的载体作用。该项目被省行营业部评为特殊贡献奖。省内各家媒体，如《吉林日报》、《长春日报》等以“牵手新农合一卡惠三农"为题，对农行真情惠农的做法予以报道，在社会各界产生了良好反响。

三、主动带头抓营销，抢占市场份额，不断壮大客户群体

各家商业金融机构在县城有网点２1个,在农村有6１个,市场竞争异常激烈。他经常讲，我们竞争,一靠服务,二靠营销。如果说服务是“保”客户，而营销则是“抢”和“挖”。

早在２0０７年,该行就出台了客户维护和流失问责制。即：凡是优质客户流失率在10％的，或者１00万元以上客户流失1户的，５0万元以上流失２户的,剔出客观不可抗力因素外,要在全辖通报,进行戒勉谈话，问题严重的,对责任人予以免职。

建立行领导、客户部门经理、营业网点负责人分层维护和营销体系。对公存款1００0万元以上的优良客户由行长负责维护；对公存款50０万元以上的客户由主管行长负责维护；对公存款200万元以上客户由部门经理负责维护，对公存款２00万元以下的由营业网点负责人维护。

实行“一把手"带头公关营销。带头营销了农安县住房公积金管理中心、广东温氏集团等10余户对私和对公客户,新增存款538０万元,余额9800万元；在其带动下,形成了主动营销局面，使优质客户群体不断壮大。到2０09年末，1000万元以上的对公存款客户达2户,存款余额１0０32万元;500万元—100０万元对公存款大户达6户，存款余额12932万元；50万元优质个人客户达３35户，存款余额1４２6０万元。全辖存款超亿元网点达7个,占比43％，新增２个；消灭了５0００万元以下网点.网点点均存款１275４万元,高出信用社48７４万元，是信用社的１.6倍。

四、延伸服务触角，抢先布局，不断提高核心市场竞争力

为了与他行抢夺客户资源,他审时度势,在商贸发达地区和商品集散地布放现金和非现金结算终端。如，庆客隆商贸有限公司农安店建筑面积8000多平米，于2009年11月在农安盛装启幕。他与主管行长及时与卖场经理联系，在卖场布放了ATＭ和PＯS,延伸了我行服务触角。

几年来，该行在农安县域共计布放ATM机10台，其中县城8台,平均每个网点1.6台，同业占比50%；布放转账电话47３部；累计发放银行卡1２．1万张,同业占比67％,排在第一位；发展特约商户7４户，同业占比达49%，排在第一位。

在银行卡和电子银行建设方面。通过实行系统性和源头性公关营销,２0０9年营销贷记卡302４张，同比增加2222张;完成个人网银注册１４85户，同比增加702户，完成计划的1２7%;个人电话银行注册３0218户,同比增加30２1８户,完成省营计划的338％；实现代理保险费收入1434万元，同比增长２89万元.实现中间业务收入506万元，同业占比为５7％.

五、努力防控风险，实施精细管理，确保了安全稳健经营

经营和管理是企业发展的两条腿,缺一不可。在抓经营的同时，他能够把精细化管理理念渗透到经营的各个层面.

着力防范“三农"业务风险。通过信用村评定,从总体贷款投向上规避风险。通过落实“三包一挂"制度,有效控制道德风险。通过加强对惠农卡保管、激活、发卡等各环节的管理，有效防范了新增业务风险。

着力防范操作风险。２009年，通过信贷管理系统、会计监控系统实时监控、实时预警和事后分析。纪检、监察、保卫层层签订各类案件防范责任书、承诺书７83份，从思想上筑牢了防线。全年共出动安全保卫检查车次64次，其中由其带队检查１９次.对各级行检查发现的问题认真整改，整改率为1００%.

加强了网络建设。全辖16个营业网点全部安装了Notes客户端,提高了各类报表和邮件的传输速度,节省了办公费用。完成了对支行营业室金库改造，推进了我行安防设施建设。完成了全辖档案归集工作,归集档案1０余万册，得到了上级部门的肯定和好评。

记200９年度全省农行“十佳行长”、通化分行赵忠印

赵忠印同志自20０8年12月担任通化分行党委书记、行长以来，不畏困难、锐意创新，团结带领通化分行干部员工认真贯彻落实省分行工作的指导思想，抓机遇、抢市场，使通化分行在短短一年时间内实现了跨越式发展.每个通化行员工都清晰地记得他上任后，并没有发表铿锵激昂的施政演说，也没有轰轰烈烈的烧上几把“火”，而是在短短的两个月时间里，跑遍了全行所辖的网点,分析了通化分行发展利弊，走访了市内大型重点客户，通过走访、了解、调研，最终对通化分行的发展理出了一个清晰的思路,在全行提出了有效发展、效率优先的经营理念，开始实施业务转型、基础管理、素质提升和机制再造四大工程，努力实现了存款、贷款、中间业务、内控管理工作的健康有序发展。截至2009年末，多项业务指标取得了突破性进展，全行人民币各项存款余额501454万元，比年初增加5２326万元。四大国有商业银行中占比为10。4１％,列在第3位，同比提高一个位次;全行各项贷款余额254138万元,较年初增加1１0488万元，增长76.9％，贷款余额跃居全省农行系统第４位,增量居第３位，在通化市同业中实体贷款增量居第3位,四大行居首位；实现投行业务收入95.１5万元，实现了零的突破,基金完成6057万元，居全省首位。通化分行取得了全省综合绩效考核第三名,全省领导班子测评中名列第一位的历史最好成绩。

一、审时度势，确立目标,为通化分行长远发展打牢基础

他始终把发展作为第一要务,把防范风险作为生命线,按照省行的部署和要求,结合通化市经济发展状况以及我行自身经营实际情况,确定了以党的十七大精神为指导,以科学发展观统领各项工作，毫不动摇地坚持稳健经营原则，以服务客户为中心，以改革创新为动力，以强化全面风险控制为前提,以目标管理和精细管理为手段,全面加快实施“哑铃型"信贷战略和业务经营转型的步伐，强化“四大板块"综合营销力度,着力打造“三大银行”;加强内部管理和市场竞争能力建设,提高风险控制水平和经营效益，大力培育优良客户群体,建设优良企业文化,提高员工职业素质。确立了差异化发展、一体化营销、全面防范风险、制度化激励和高端化形象等５项战略,率领员工急起直追，发奋努力，缩小差距，提高竞争力，从而确立了科学的发展目标，为通化分行长远发展奠定了坚实基础。

二、开拓市场，强化营销，全面提高我行业务经营水平

(一)全力抓好存款工作，资金自给能力进一步增强。

截至年末,全行人民币各项存款余额5０145４万元，比年初增加52326万元。其中：个人存款余额382785万元，比年初增加５10６9万元；单位存款余额11８66９万元,比年初增加1257万元。人均存款余额达４53万元，较年初增加4８万元。资金实力进一步增强。

（二）有效贷款投放大幅增加,信贷战略初见成效。年初以来，按照省行的信贷投放战略,加大客户的联动营销力度,对大客户、大项目，他都能够亲力亲为,出面公关，并将财力、物力、人力向前台部门倾斜。在营销过程中坚持捆绑营销、本外币一体化营销、表内外业务综合营销,增强了银企合作的深度和广度。到年末,全行各项贷款余额254138万元，较年初增加1１０488万元,增长76．9％。其中，个人贷款余额5０64５万元，较年初增加４7234万元；法人客户贷款余额２０294３万元，比年初增加6２7０4万元；正常贷款占比达9８．37％,ＡＡ级以上优质客户１９户，贷款余额195274万元。

(三)中间业务同比增长，新业务空间得到进一步拓展。

截至年末，中间业务收入2046万元（不含委托资产处置收入)，同比增收7７万元。一是实施全员办卡综合营销,加快电子银行业务发展。到年末发卡总量392５04张,同比多增143０2８张，比年初净增220560张。二是紧紧抓住服务“三农”的有力时机,积极开展“小额农户贷款人身意外伤害和重大疾病"保险业务，同时拓展资产类客户，开展“双单"作业,并积极主动加强与保险公司合作，维护、拓展与新老合作伙伴的关系。全年实现代理保费收入3667万元，手续费收入274万元,完成省行计划的10２%。三是实现本外币一体化营销，国际业务快速发展。全年完成国际结算量3４12万美元，结售汇业务量335０万美元，分别比同期增加1４４0万美元,1４4９万美元,增幅分别为71%和７6%,分别完成年度计划的180%和18６％，两项指标完成率均居全省前列，市场份额跃居同业前列。

（四)全力以赴抓清收,实现余额、占比双下降.

通过采取协议清收、依法清收,实行一企一策等清收措施.累计清收不良贷款本息合计1514万元，较年初下降0．40个百分点，超额完成省行下达清收计划1206万元。委托不良贷款累计清收2324万元,完成省行下达任务的1１7.4９％，实现手续费收入675万元.到年末自营不良贷款余额41５0万元,占比1．63％。

(五)千方百计组织收入，全行财务状况进一步好转.

今年以来，通过千方百计组织收入，加强资金调度，提高资金运用率,效益明显提高,财务状况得到明显改善。实现拨备前亏损5８７万元，同比减亏1０,579万元；拨备后盈利２,741万元，同比增盈15，27３万元。全辖7个支行中,有6个支行实现拨备前、拨备后盈利。

(六)服务“三农”成效明显，县域市场竞争力快速提升。2０09年，按照总省行“面向三农，商业运作”的总体要求，

紧紧抓住机遇,加大了县域贷款投放.从机制创新，完善贷款授权，资源配置入手,调整组织架构,整合人力资源配置,严格贷款准入条件,规范操作流程,强化风险控制,落实“三包一挂"等措施，使服务“三农”工作取得了成效。通过与市委组织部开展党员创业贷款等多种形式，共发放惠农卡１１万张，为１6，253个农户授信，累计授信46，540万元,累计用信额46，５６4万元，比上年增加３7，4７2万元,由于我行贷款投放的不断增加，密切了与各级党政的关系，得到了各级党政的高度评价和支持，进一步提高了我行良好的社会形象.

三、强化管理,从严治行,确保安全稳健经营

（一）完善经营机制，基础管理得到进一步加强.

在业务经营上，相继出台了综合经营目标管理考核实施方案、打造三大银行指导意见、资源配置方案等一系列实施方案、意见和办法,在各阶段针对省、市行业务经营工作重点,及时出台阶段性的考核方案，做到每项业务定指标、各项业务有考核，为充分调动全员积极性、激发内在潜能，确保各项业务经营工作持续快速有效发展提供了坚实的机制保障.

(二）创新经营模式，积极探索有效发展与防范风险的途径。今年以来,省行相继在我行开展了多项业务的试点，按照省行的要求，认真研究，制定试点方案，不断总结经验,完善操作流程和风险防范措施，初步建立了新的经营模式,较好地处理了有效发展与风险防范的关系。率先在全省完成了全辖４0个营业网点会计远程在线监控，组建远程监控中心；完成了市分行中心库房的建设与初期运营；筹建了个贷中心组织架构,制定了相应方案;在梅河、通化县分别率先在全省开展了农机具抵押和林权抵押贷款试点;12月２3日通化分行小企业金融服务中心正式挂牌并启动试点工作。

（三)深化人力资源体系改革，干部队伍结构进一步优化.

为了实现人力资源的合理配置,对全辖两级行组织架构进行了调整，共压缩中后台人员５0人，减少中层干部6人,充实客户经理3２人,全行上下形成了精简高效的组织架构格局.为建立结构合理、素质良好的干部人才队伍,从适应业务发展需要出发,提拔使用4名副科干部为正科干部，10名后备人才库人员聘任为副科干部，两级行及行际间交流干部9人,提拔3个支行副行长任行长。

(四)坚持以人为本,提升形象,企业文化建设得到不断加强。

年初以来，他始终坚持以人为本的经营理念,不断提升农行形象，增强员工的凝聚力和向心力,努力提高员工收入水平。一是在省行大力支持下,对全辖7个网点进行了规范化装修改造,恢复撤并3年之久的通化县果松分理处，投资100多万元进行了重新装修改造.同时市分行投资200多万元又对7个网点二楼室内外部及市行会议室、职工之家、电教室、招待所进行了全面改造;二是以人为本，时刻关心员工的生活.他每次下乡都先看基层的食堂、职工之家建设，并先后从行政及工会经费中投入40多万元，解决了大部分基层食堂及职工之家建设.

四、廉政勤政,严于律己，班子的党风廉政建设进一步加强

一年来，他能够严格执行中纪委和上级行关于党风廉政建设的有关规定，在具体工作中做到了立党为公,执政为民,能够自觉抵制不正之风，带头廉洁自律。一是加强班子自身建设，增强执行力，做到“权为民所用、利为民所谋”，想员工之所想，急员工之所急,坚持以人为本，严格按照规定程序选人用人.二是在勤政廉政工作中他能够严于律己，率先垂范,自觉遵守党风廉政责任制各项规定，使整个班子的工作作风得到进一步转变。三是严格按照省行转授权的范围积极拓展业务，认真执行上级行制定的各项制度和办法，从不以权谋私。他在工作中能发挥班长作用，拥护行党委的决议，为增强领导班子的整体合力尽了自己的责任和义务.记2009年度全省农行“十佳行长”、梅河口支行陈明全陈明全同志任梅河口市支行行长期间,以“立足县域、服务三农”为己任，坚持科学发展观，抓好发展主线，努力推进业务经营持续有效安全发展,并在实践工作中做出了突出贡献。2009年１2月末，该行人民币各项存款余额为１33，94２万元,比年初净增8７4８万元，各项存款存量市场份额在四大商业银行中存量市场占比２6.１5%，列第2位;增量市场占比为19．58％,位于第４位.其中:储蓄存款存量市场份额在四大商业银行中存量市场占比3２.２2%,列第２位；增量市场占比为26.83%，位于第2位。各项贷款余额为32，248万元，比年初增加２4，90０万元,同业存量占比为6.7７%,位于第５位，增量占比43.２６%,位于第２位；不良贷款余额84万元，不良率为0．2６%.实现拨备前利润6０6万元、拨备后利润10１7万元,同比增加171８万元.

一、立足长远，谋划业务发展

两年来，陈明全同志紧密结合地方经济特色，立足县域蓝海市场,紧紧抓住发展这条主线，把发展作为第一要务，立足当前，谋划长远,努力打造县域主导银行，确立了梅河行三年发展规划,积极为提前实现全行“３５10”发展目标奠定坚实基础。计划自2009年起至2011年的三年时间里各项存款年均增长５亿元,到201１年存款总量达到28亿元；各项贷款２０0９年至20１１年投放量分别是４亿元、5亿元、6亿元，三年后贷款总量达到15亿元；效益目标,2０0９年开始盈利，201０年经营实力发生显著变化,20１1年梅河行各项经营指