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文档简介
某电公司20XX年如何开源节流、扭为赢如何开源节流扭亏为赢,通过拼搏让20XX年起,我想这应该是几位股东及全公司梦想之一,首先,我说的是:这个时代光靠力已经不够了我们必须用一种明而又简单的办法,破现有的思维方式来达我们心中的目,常规的“开源流”是无法让企业腾的。在谱写篇章之,我仅希望大家不要对自己,不要开口就是可能,我们的目标肯定是非有挑战性的,你非超自己不可,如果只是一性的作业,相大家都无法完成我的问题是:要##电器20XX年的净利润提25%,我们该干什么前提是:1、金聘请人才,委以重,大胆使用有才干但没机会发挥的年人;2用种疯狂的操作方法给司各职员布置大家几乎不可能完成的任给他们大显身手机会3用重奖推动大家登上连他们自己都没有预料到的高度发出自己都意想不到的潜力4、留情面,穷根究底,复盘问,哪怕是最简单事实,我们也放过每个细节,掌握了实才能找到解决问题途径;5、中权利,裁汰冗员及想僵化的职员,加强执力,创建一个极、努力的经理人团队公平竞争的公司平台回到主题:要#电器营业利润提高25%我们应该干什?为了搞清数据,我们预估我司的值为2.5个亿,净利为,2.5*10%=0.25亿元,要把利润提高25%,那么实际完成的利润是0.25*(1+25%)=0.3125亿元,我们要完成3125万元—2500万=625万。我们可以从以几个方面入手:1、购环节成本下降2%,按我们的产值2.5亿,材料本占产值的60%(我已经按最少标执行计算,采购成要下降2.5*60%*2%=300万,理由很简单:A、民币对美圆的汇率一在上升,我司是净利减,损失共;B、据发展要求,双方都要不断改进来降低成本要;C、过开发新共方来压价2、塑件环节要求节约5%目标值为172.8万A、塑总厂每增开10台机,发外用将减少4万/月(原计算值为4.42万,现在车间有15台以上未开则每年全部增开后将约为÷10×1.5×个=54万;
B、塑件报废量的减少,在每天平价报废在30框注塑件,每框估15KG,每天损失为30××16(按ABS16000元吨=7200元每月合计7200×30=21.6万元每年合计21.6万11=237.6万按11月计算)假设现在有50%合理损耗,那么另50%实际可以节约237.6×50%=118.8万元。A、两项合计节约172.8万元。3、资积压减少15%(时不要定得太高,目前我司库存资金大约有1500万积压降低是完全可以接受和完成的根以上数据可以节约1500×万元。库存材料资金压部在部门内部已开始灌输全面的成本观部物控员在过去的个月中主要学会如何料,如何落实欠产分析作,真正的物职能的发挥将在月份开始过度4月份达到成熟,现人力配置、业务水平在线提高,通过细分工和业务水平加强作到物料进、销、存心有数,并将每的库存积压资金算出来标准成本)不断下任务到各物控身上,结合绩效考核把存降到最低,们有能力把库存积压金下降15%上根过往经验评估,少积压变质风险减少库存资金积压,快资金周转;在制品积压资:过去由于物料信息准,在加上生产排产、计准确度,造成现场积压料过多,车间暗无天,通过物控的一个准确产,准确的物信息可以作到现少积压、现场少余料再通过定额发料,余料求退仓等方法管控现场,现场制品积压资金完全可大幅度,在推行三天不计划后,车间允许车间再超前料,把领料前置期控在3天以内成品积压资金工厂的过往交付及时率很低造成品资金积压的最大因,通过设定目(2008年我们制定了6月份达到50%,年达到90%以上的目),化排产,减少张订单不同型号生产间悬殊过大、减少经常料生产造成延交货等现象,提订单批次计划完成率提高订单交付及时率,快成品出货,低成品积压,从降低库存资金4、他方面:以上总节约合为:697.8万元,其他方面改善我们可以把它看成以误差的补充吧。杜绝接单、下失误:由于#电器PMC部刚成立,很多职员过去没有到很好的职业培训,所以常发生人为下单失误造成公司损失的事件发2008年我们将通过细化分,专向负责,实绩考,业务指导四方面加强PMC部全员的工作杜绝下单失误避免公司损失发生;领、退、补环的把关PMC部过对定额订料、定额发料由库完成来管控,对随意补,额外领料严格把关单单落实责任,单单追责任,作到发有原因,失误有核,事后有对策的环把关要求,将工艺科《料使用定额》
推进模具的维和管理。推进品质改善我们过去在这方面追,跟进力度太薄弱,造很多新品进度慢,所产生的济效益很低。推进开发、工水平、推
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