八大浪费讲义

1八大浪费IE学院特供IE学院标准系列教材之2前言八大浪费介绍防止八大浪费的对策课程大纲3前言2006年,我国GDP增长%全年能源消费总量吨标准煤,万元GDP能源消耗吨标准煤,比上年下降1.23%.其中--原油消费量亿吨,增长%

原煤亿吨,增长%

天然气556亿立方米,增长%

钢材亿吨,增长%

铝材865万吨,增长%

水泥12亿吨,增长%

水电4167亿千瓦时,增长%4中国单位GDP的能耗比世界平均水平高倍.国家发改委能源研究所专家周大地表示,中国这个开展道路如果再不去把资源环境土地水等这些长期约束考虑在内,以后这个开展是没有空间的.按照“十一五〞规划纲要,2021年我国万元GDP能耗要比“十五〞末期下降20%,今年的目标应该是下降%左右.前言5近年的能源消费平均增长率将有所下降,如果按4%来推算,年能源消费量情况如下:年份1998年2000年2005年2010年2015年2040年单位:

亿吨标准煤13.614.717.921.826.570.6如果按进一步加大节能力度、降低能源消费年平均增长率为2.8%(生产总值平均增长率为7%,能源消费弹性系数为0.4)的方案计算:年份1998年2000年2005年2010年2015年2040年单位:

亿吨标准煤13.614.416.518.921.743.4前言6前言我国人口数量大,使自然资源的人均占有量都在世界平均值以下,典型的几项资料有:淡水资源缺乏世界人均的1/3,森林资源为1/9,耕地资源不到2/5〔为美国的1/10〕,45种主要矿产资源不到1/2.按照目前全世界对化石燃料的消耗速度计算,这些能源可供人类使用的时间大约还有:石油45－50年天然气50－65年煤炭200－220年资源合理运用,降低浪费,刻不容缓!如果中国人像美国人那样消费资源,三个地球也不够我们消耗!7定义:浪费指不增加附加价值,使本钱增加的一系列活动.对于JIT来讲,但凡超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的局部都是浪费。这里有两层含义﹕不增加价值的活动﹐是浪费﹔尽管是增加价值的活动﹐所用的资源超过了“绝对最少〞的界限﹐也是浪费。浪费的定义8浪费的3种形态1.勉强:超过能力界限的超负荷状态;(会导致设备故障,品质低下,人员不平安)2.浪费:有能力,但未给予充足的工作量的未饱和状态;(人员工作量不饱满,设备稼动率低)3.不均衡:有时超负荷有时又不不饱和的状态。(差异状态)98种浪费动作浪费不良修正浪费制造过多(过早)浪费加工过剩浪费搬运浪费

在库量过多浪费等待浪费管理浪费TPS:精益生产的核心

是消除一切无效劳动和浪费(Muda)精:精干;益:效益精益:投入少,产出多八大浪费10(一)定义:由于工厂内出现不良品,需进行处置的时间﹑人力和物力的浪费,以及由此造成的相关损失。(二)导致的影响:产品报废;

额外的修复、鉴别、追加检查的损失;

材料损失;

降价处理;

出货延误取消定单;

由于耽误出货而导致工厂信誉下降.供应制造处理一.不良修正的浪费111.设计不良--参数不匹配,可制造性差,不相容;2.工艺设计不合理--工艺设计缺陷,检验手段局限;3.制造阶段的管理影响产品质量--换线频繁,操作不标准,作业员熟练度不高.4.使用不合格的零部件产生的质量问题--供货商质量控制不力,来料检验遗漏,对不良缺乏认识.5.对已发生的不良处理不当--处理方法不当,原因追查不彻底,制程能力未提高.(三)产生的原因:一.不良修正的浪费12一.不良修正的浪费SQE﹑供货商辅导1.作业管理—SOP,标准作业,标准持有,教育训练;2.全面质量管理(TQM);3.品管统计手法(SQC);4.品管圈(QCC)活动;5.异常管理(广告牌管理);6.斩首示众;7.首件检查;8.不制造不良的检查--源流检查;自主检查;全数检查;9.防错法(防呆法).(四)如何减少不良发生:13案例分享14(一)定义:前工程之投入量,超过后工程单位时间内之需求量,而造成的浪费.导致的浪费有:1.设备及用电,气,油等能源等增加2.放置地,仓库空间增加3.提早耗用原材料,利率负担增加4.搬运、堆积的浪费,管理工时的浪费5.产品贬值二.制造过多(过早)的浪费15二.制造过多(过早)的浪费(二)浪费的产生:过量方案(Schedule):信息不准;方案错误;方案失当;信息传递不畅;制程反响速度慢;前工序过量投入(WIP):工时不平衡;广告牌信息错误;不是一个流作业;工作纪律;(三)浪费的消除:过量方案(Schedule):计算器信息集成控制;准确掌控不良(报废)率;制订宽放标准和方案校正机制;缩短交付周期(CT﹑批量);前工序过量投入(WIP):生产线平衡;制订单次传送量标准;一个流作业;作业要求;是生产线督导人员的心理作用造成的16在所有的Muda中,制造过多是最严重的Muda,它带给人们一个安心的错觉,掩盖了各种问题,以及隐藏了由于等待所带来的浪费,失去了持续改善的时机.要把制造过多当做犯罪看待.制造过多是起源于以下无效的观念及政策造成的:二.制造过多(过早)的浪费17二.制造过多(过早)的浪费没有考虑到下一个制程或下一条生产线的正确生产速度,而只尽其所能,在本制程生产过多的产品.让作业员有生产伸缩的充分空间.让每一制程或生产线有提高自己的生产力的利益.因为有不合格品而想提高直通率(OAY:直通率指从物料加工到组装成品一次性成功合格品的比率).因为有多余的产能,所以容许机器生产多于所需之量.因为引进了昂贵的机器设备—为折旧费的分摊,而提高稼动率,生产过多的产品.18案例分享19三.加工过剩的浪费(一)定义:也叫过分加工的浪费,主要包含两层含义:第一是多余的加工和过分精确的加工,造成资源的浪费.

需要多余的作业时间和辅助设备;

生产用电、气压、油等能源浪费;

管理工时的增加;

不能促进改善.

20三.加工过剩的浪费(二)过剩的种类:

品质过剩;

检查过剩;

加工过剩;

设计过剩;(三)消除过剩的思考能否去除次零件的全部或部分;

能否把公差放宽;

能否改用通用件或标准件;

能否改善材料的回收率;

能否改变生产方法;

能否把检验省略掉;

供货商是否适当;

是否确实了解客户的需求;21案例分享22四.搬运的浪费(一)定义:

流程中因两点间距离远,而造成的搬运走动等浪费,包括人和机器.搬运是一种不产生附加价值的动作.假设分解开来又分为:放置,堆积,移动,整列等动作浪费,由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果.23四.搬运的浪费输送带带来的浪费1.取放的浪费;2.等待的浪费;3.在制品的浪费;4.空间的浪费.如何善待输送带1.边送边做;2.划分节距线;3.依产距时间设定速度;4.设立停线按纽.24工厂布局(Layout):物流动线设计;设备局限;工作地布局;前后工程别离;设计兼容性(Compatibility):业务扩充→新增工序或设备;设备或物料变换→不适合;前景不明→未作整体规划;(三)改善方向:1.合理化布局;2.搬运手段的合理化.(二)浪费的产生:四.搬运的浪费25四.搬运的浪费合理化布局设计的要点1.辅助生产线的终点,应尽量接近供给对象的主生产线工序;2.充分探讨供给各工序零部件的方法;3.研究空卡板﹑包装箱﹑夹具的返回方法;4.沿生产线设置大小适当的零部件暂放场所;5.不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序;6.确保设备的保养与修理所需空间;7.生产线的形状受到产品和场地的制约,可从安装﹑零部件供给﹑管理方面考虑,采用最为适宜的形状.26四.搬运的浪费搬运手段合理化1.搬运作业遵循原那么:机械化原那么;自动化原那么;标准化原那么;均衡原那么;及时原那么;直线原那么;平安第一原那么.2.搬运方法:传送带;定量搬运和定时搬运;搬运工具的合理化.3.现场布置27案例分享28(一)产生原因:制造业的工厂,存在着原材料﹑零部件﹑半成品﹑成品等在库,在库发生的原因有:空闲时多制造的局部;设备状态良好时连续生产;认为提前生产是高效率的表现;认为有大量库存才保险.存货管理名言:库存是必要的恶物占用大量资金

缓解供需矛盾

五﹑在库量过多的浪费29五﹑在库量过多的浪费不大批量生产不大批量搬运不大批量采购JIT的观点认为,库存是没有必要的,甚至认为库存是万恶之源.库存三不30存货有时被比作为隐藏问题的水库.当库存的水位高涨时,管理者就感受不到问题的严重性,像质量的问题、机器故障、及员工缺勤,也因此而失去了改善的时机.传统生产方式五﹑在库量过多的浪费31五﹑在库量过多的浪费精益生产方式存货水位降低时,有助于开掘需要关注的地方,以及迫使要去面对处理的问题.此即是及时生产体系所追求的目标:当存货的水位持续下降至“一个流〞的生产线时,“改善〞就成为每日必行的活动.32五﹑在库量过多的浪费(二)“在库〞作为资产本来是有价值的,但过多的话那么会面临以下风险:1.降低资金的周转速度;2.占用大量流动资金;3.增加保管费用;4.利息损失;5.面临过时的市场风险;6.容易变质劣化.33(三)改善在库过多的方法1.分类管理法---根据生产方案及交货期分批购入原材料,保证最低库存量;通用性生产物料考虑实时生产或实时送货的方式,降低库存.2.JIT库存管理---广告牌管理3.控制在库金额.4.定期盘点.5.库存警示方法.五﹑在库量过多的浪费34案例分享35定义﹕由于生产原料供给中断、作业不平衡和生产方案安排不当等原因造成的无事可做的等待,被称为等待的浪费.表现形式:1.生产线机种切换;2.时常缺料而使人员﹑机器闲置;3.生产线未能取得平衡,工序间经常发生等待;4.每天的工作量变动很大;5.机器设备时常发生故障;6.开会等非生产时间占用过多;7.共同作业时,劳逸不均衡(人-机,人-人).六﹑等待的浪费36六﹑等待的浪费消除等待浪费1.单元制生产方式;2.生产线平衡法;3.人机工作别离;4.全员生产性维护(TPM);5.切换的改善;6.稼动率,可动率的持续提升37案例分享38(一)动作浪费的定义:

生产操作动作上的不合理导致的时间浪费,如:生产作业时调整位置﹑翻转产品﹑取放工具物料等不必要的动作浪费.七﹑动作浪费397.转身角度太大的浪费8.移动中变换“状态〞的浪费9.不了解作业技巧的浪费10.伸背动作的浪费11.弯腰动作的浪费12.重复动作的浪费这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。七﹑动作浪费1.两手空闲的浪费2.单手空闲的浪费3.作业动作停顿的浪费4.作业动作太大的浪费5.左右手交换的浪费6.步行过多的浪费

12种动作浪费:40七﹑动作浪费(二)浪费的产生:操作不经济(Handling):动作不精简;动作多余设计不合理(Design):可同时完成但未同时;不必要但被增加;可同规格但不同;未考虑调整/转换/取放物料需要翻找;(三)浪费的消除:操作不经济(Handling):按经济原那么设计并标准化;制订Checklist发现并消除;设计不合理(Design):合理设计;变成设计要素;设计验证与稽核;符合人体工效设计;41七﹑动作浪费动作经济的22原那么一﹑有关人体动作方面1.双手并用原那么;2.对称反向原那么;3.排除合并原那么;4.降低等级原那么;5.免限制性原那么;6.防止突变原那么;7.节奏轻松原那么;8.利用惯性原那么;9.手脚并用原那么;10.适当姿势原那么;二﹑有关工具设备方面11.利用工具原那么;12.万能工具原那么;13.易于操作策略;14.适当位置原那么;三﹑有关场所布置方面15.定点放置原那么;16.双手可及原那么;17.按工序排列原那么;18.使用容器原那么;19.用坠送法原那么;20.近使用点原那么;21.防止担忧原那么;22.环境舒适原那么;42案例分享43(一)管理浪费的定义:管理浪费指的是问题发生以后,管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费.包括生产力;周期;资源利用等浪费;八﹑管理浪费44八﹑管理浪费(二)管理上的问题:1.管理工作不能“等〞2.把无序变有序3.协调不力,企业丧失凝聚力4.让闲置的“动〞起来5.应付现象最常见6.拒绝“低效〞反复发生7.管理必须真正有“理〞可依45(三)浪费的产生:管理能力:素质;执行力(速度/准度/精度);(相互)技朮层次:认知高度;把握度;(相对)标准化:可行度;推广度;企业素质:整体素质八﹑管理浪费46八﹑管理浪费(四)浪费的消除:培训:理论与案例培训考核认知:标准化;获利压力;可改善性;检知:执行绩效;量化分析;奖惩:奖那么;罚那么;执行制度;47案例分享48一﹑专业工厂的网络二﹑群组技术三﹑源头的品质四﹑及时生产五﹑稳定的生产负荷六﹑广告牌生产管制系统七﹑最小的生产设定时间消除八大浪费的七个手法:49建立小型的专业工厂30~1000人不是大型的垂直整合生产设施大型作业和官僚体系很难管理一﹑专业工厂的网络50将零件、机器群组在一起代替工作要在不同部门的专业员工间移转一种浪费,参看图表消除不同作业间的搬运及等候时间降低库存及所需的员工数员工必须弹性地操作数种机器及制程多能工二﹑群组技术51

群组技术生产单元52第一次就做对发生错误时立即停止制程或装配线员工是自己的检验员,对自己的产出质量负责员工被授权去做自己的保养工作,直到问题解决三﹑源头的品质53有需求时,生产所需物件且不超额生产典型应用在重复性制造及时生产的理念下:批量大小适宜典型批量:一天生产量的十分之一供货商一天送货数次效益存货投资缩小、前置时间缩短公司对需求变动可以更快反响质量问题亦可浮现JIT暴露隐藏于过量库存和员工中的问题,图表四﹑及时生产54书面作业大排长龙待决策事项大排长龙厂商散漫待检验品大排长龙过度的工程设计（非必要的）工单变动工单大排长龙在制品过多机器当机废料生产力问题库存存货隐藏的问题55平顺生产流程以减缓排程变动所产生的波动最终组装产生变动时,变动会经由生产线及供给链扩大消除问题的方法:生产方案尽可能地小幅调整,使产出率固定藉由每日生产少量,相同的产品组合来达成—以不同的产品组合来反响需求的变动,如以下图(丰田混合形式生产循环〕周期时间被用来调整生产特定数量产品所需的资源仅生产每天所需的数量JIT努力达成依据排程、本钱和数量生产五﹑均衡生产负荷56六﹑广告牌系统使用讯号装置来控制及时生产流量Kanban指讯号或指示卡容器可用来代替卡片广告牌拖曳系统生产或供给零件的授权来自下游作业,图表员工依排程生产但执行时根据广告牌机器中心/工作中心装配线储存区原料A&B储存区原料A&B取料看板生产看板物料流程看板流程57其他形式的广告牌物料箱(库存量的调整依据物料箱数量的增减〕地上或桌上划上置物方块彩色的高尔夫球〔川崎引擎厂〕:置于通往供给厂的导管内,通知另一作业员该生产什么零件广告牌拉式生产也可用于生产工厂之间、制造厂与外部供货商之间六﹑广告牌系统58小批量为常态机器设定必须能迅速完成,才能达成混线生产为缩减设定时间,设定分为内部设定作业:必须在机器停止运转时执行外部设定作业:可在机器运转下执行七﹑最小的生产设定时间59传统终身雇佣制、分红日本的工会隶属公司,有助于与管理者的合作关系员工是资产,不是机器.无聊或例行工作以自动化和机器人取代,员工那么专注于重要的改善工作承包商网络伙伴关系零件的单一来源供货商基层管理(bottom-roundmanagement)尽可能在低管理阶层做成「一致」的决策决策过程是缓慢的在日本,小型、专业的工厂是有效能的品管圈(QualityControlCircles)觉察问题的解答并且与管理者分享结束语:对人的尊重60谢

谢

!教你写字

下面是