提高领导有效性的途径

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工业大学管理学结课论文

提高领导有效性的途径分析

姓名艳玲

学院国际商学院

专业公共管理

学号

指导教师康丽琴

提高领导有效性的途径分析

来源，第一个是领导者的地位权力，即伴随一个工作岗位的正常权力，我们称之为职权或正式的权力；第二个是下属服从的意愿，我们称之为威信或非正式的权力。职权与威信是领导者之所以能够实施领导的基础，领导者正是以自己所拥有的职权和威信来影响和指挥别人，来体现其在组织成员中的影响力。所以，领导的有效性也应该从职权和威信两个方面来讨论分析，这样，才能对领导的有效性形成有机合理的论断，得出合乎理论逻辑的结论。

（一）职权及影响职权有效性的因素

如果一个管理者没有与其职责相对应的职权，也就无法履行好其应尽的职责，而所谓职权，是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权力。拥有一定的职权是一个组织成员做好组织所分派的任务的必要条件之一，任何一个组织成员都拥有与其在这一组织中的岗位职责相对应的岗位权力。当某人被任命为某一组织的管理者时，一般上级就会赋予其指挥该组织中的其他成员的权力，并可在授权围自行决定有关该组织运行方面的事项。组织正式授予管理者的职权一般包括：支配权，指管理者在其分管的工作围具有确定工作目标、建立相应组织、制定规章制度、组织开展活动的决策权和对下属的工作调配权；强制权，指和威胁相联系的迫使他人服从的力量；奖赏权，指通过给予一定的奖励来诱使下属做出组织所希望的行动。

管理者在组织中拥有指挥下属的特权，但管理者的权力并不总是有效的。从上述职权的叙述中可以看到，管理者的职权来自于工作需要，因此，管理者权力的运用只有出自工作需要，与组织目标的实现相一致，并发挥出有助于组织目标实现的作用时，其职权才是有效的，任何一个组织成员都可以拒绝执行管理者以权谋私、假公济私的指令，即职权的有效性只能表现在管理者及下属的工作职责围之。

任何一个管理者的权力，一方面要受高一级权力的限制，即使是组织的最高权力也要受到法律和官方权力的制约；另一方面，也受同级其他权力围和下级权力围的制约，管理者不能随意干涉他人权限围以的事务。管理者的权力使用受到组织中权力分配围的限制，只有在组织根据其岗位职责所授予的权力围之，管理者才可以行使其相应的权力。例如，在一个组织中只负责分管人事工作的副总经理不能擅自就营销策略作出决定（营销副总的权力），也不能擅自决定本公司的人事基本政策（董事会权力）。

即使在组织规定的权力围以，管理者权力的充分行使也收到权力重叠交叉的冲击。任何权力都不是孤立的，也很难做到界限绝对分明，因此，权力重叠交叉的现象几乎难以避免，有时有些权力在执行中还会发生冲突。权力交叉或冲突的存在，并不能成为取消其中某一种权力的理由，但客观上会影响管理者权力有效性的发挥。

结合上述容，所以影响职权有效性的因素包括：

1.职位：岗位职责

职权的分配和为人是实现组织目标的客观需要，因此，一个管理者的权力大小首先取决于其在组织中所处的地位和其所担负的岗位职责。一般而言，管理者的地位越高，其所处岗位需要承担的责任越大，组织所赋予的权力也就越多。职位高低不仅决定了管理者权力的大小，而且也关系到管理者权力影响力的大小。由于管理者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动的权力，可以左右被管理者的行为、处境，甚至前途、命运，从而使被管理者对管理者产生敬畏感。管理者的职位越高、权力越大，下属对他敬畏越甚，管理者的职权的影响力也就越大。

2.能力：个人素质

管理者所承担的岗位职责决定了该岗位上的管理者应该拥有的基本权力，具体到某一个管理者，其所拥有的岗位权力大小还与其个人的素质有关。由于权力的正确运用与一个人的素质高低密切相关，而且在一个组织的权力授予过程中，授权者对被授权者的工作负有最终的责任。因此，在一个组织中，人们一般不仅要根据某一管理岗位的职责来选择具备履行该岗位职责所需条件的管理者，以避免出现不胜任或不愿受权等情况，还会根据所选管理者的实际能力，授予其相应的岗位权力和对等的责任：对既能干又肯干的，充分受权；对适合干但能力有所欠缺或能力强但可能滥用权力的，要适当保留决策权。由此，就出现了同一个管理者岗位，不同的人上岗其所拥有的实际权力不尽相同的现象。

3.其他：历史影响

管理者的个人能力影响着其实际所获得的权力大小，而管理者的资历深浅则影响着其对群体的实际影响力。一个人的资历与经历是历史性的东西，它反映了一个人过去的情况。一般而言，人们对资历较深的管理者比较尊敬，因此，其言行也容易在人们的心灵中占据一定的位置。

由上可见，管理者的职权影响力主要来自于其在组织中所承担的管理职责，当一个人走上管理者的岗位时，组织就会根据其岗位职责和个人素质赋予其相应的岗位权力，由职位和资历所构成的职权的影响力也会随之产生，而当管理者失去管理职位时，这种权力就会随之转移，其在组织中的影响力也将随之大大削弱甚至消失。正如上文所提到的领导影响力的两个来源，一方面是工作岗位正式的权力，即职权，另一方面是下属服从的意愿，即威信。这两个方面相辅相成，从而构成了影响领导有效性的两个要素。（二）威信及影响威信有效性的因素

威信是由管理者的能力、知识、品德、作风等个人因素所产生的影响力，这种影响力是与特定的个人相联系的，与其在组织中的职位没有必然的联系，与职权相互补。由

于这种影响力是建立在下属信服的基础之上的，因此有时能发挥比正式职权更大的作用。

威信包括两方面容，一是专长，二是品质。专长方面的威信是指由于领导者具有各种专门的只是和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在工作中显示出的其专长方面一言九鼎的影响力。这种威信主要是基于领导者帮助下属明确方向、排除障碍的能力，其影响面通常是比较狭窄的，被单一地限定在其专长围之。品质方面的威信是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德高望重的影响力。这种威信是建立在下属对领导者承认的基础之上，它通常与具有超凡魅力或名声显著的领导者相联系。所以影响威信的因素包括：

1.品格

主要包括领导者的道德、品行、人格等，优良的品格会给领导者带来巨大的影响力。因为，品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生尊敬感，使人模仿。如果管理者能够在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取，则往往会被群众所尊敬，从而产生较高的威信。

2.才能

领导者的才干是其影响力大小的主要影响因素之一，才能通过实践来体现，领导者的才干主要反映在其以往的工作业绩上。一个有才干的领导者，会给事业带来成功，从而会使他人对其产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。组织中的某一成员如果具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就，那么，他在走上管理岗位后往往具有较大的号召力。

3.知识

一个人的才干是与知识紧密联系在一起的。知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。知识本身就是一种力量，知识丰富的领导者容易取得人们的信任，并由此产生信赖感和依赖感。

4.情感

情感是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的在反映。人与人之间建立了良好的情感关系，便能产生亲切感，相互的吸引力越大，彼此的影响力也就越大。因此，一个领导者平时待人和蔼可亲，关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦，他的影响力往往就较大。

由品格、才能、知识、情感等因素构成的影响力是由领导者自身的素质与行为造就的。在领导者从事管理工作时，它能增强领导者的影响力，在其不担任管理职务时，即领导者不是管理者时，这些因素仍会对人们产生较大的影响。毫无疑问，领导的有效性

通过增强领导威信可以大大提高。

三、提高领导有效性的途径分析

对应上述领导有效性的两个构成要素，为提高领导有效性，领导者应注意以下几个方面：

（一）领导者要注重职权有效性的提升，职权是通过正式渠道发生作用的

1.领导者要用宏观的视野看问题，创新职权的领导有效性。看问题的角度及落点是衡量领导视野是否开阔的两个基本参数，是领导水平的重要体现，对领导决策起着关键作用。面对同样的一个问题，领导决策的角度和落点不同，得出的结论和解决的效果就会有很大程度的变化，从这点来讲，领导决策的角度和落点决定着组织发展的速度，甚至决定着组织实现目标的成败。领导者不仅自己要有开阔的眼界，创新的思维，更要善于创造每一个组织成员发挥个人才能的机会，激励组织成员积极进取、勇于开拓。

2.领导者要适当运用好控制力，强化职权的领导有效性。美国著名的管理专家巴达维曾说：“没有控制，领导者就无法管理，组织就不起作用，组织的日常工作如果不通过有效的控制，使它在轨道上正常运转，最好的计划和决策都会落空。”可见，控制的实施对领导者来说是一项重要的工作，是提升领导有效性的一个着力点。领导者如果想使工作卓有成效，首先，要坚持领导控制全局的原则，自觉遵循自我约束的原则、层级原则、系统封闭原则、灵活机动原则；其次，掌握领导控制全局的手段，用行政手段、法律手段、经济手段、精神手段去控制；再次，要学会领导控制全局的方法，主要有权力控制的方法、引导控制的方法、督察控制的方法、自我调控的方法；最后，要善于培养控制力，在一定的组织目标下实施控制，随时掌握工作进展情况，克服影响阻碍控制的因素。

3.领导者对于职权影响力要正确认识和端正态度。职权影响力对于领导者来说不是与生俱来的，它随着职位的变化而变化，因此，要正确认识和端正态度，摆正位置，树立正确的权力观。同时，领导者在工作中要善于发现下属的优势长处，知人善任，务求人尽其能，岗位和员工能力相匹配，这也应该成为领导者对职权影响力的充分认识。（二）领导者着重加强威信有效性的途径分析

威信是