未上市集团企业考核机制的创新

未上市集团企业考核机制的创新未上市集团企业考核机制的创新

经济形势的开展变化，迫使我国集团企业在不断扩张和开展的过程中必须不断总结经验和汲取教训，通过各种不同的绩效考核管理机制的实施为促进集团企业的开展发明条件。笔者在集团企业工作多年，很多人对绩效考核有一种理解：千斤重担万人挑，人人头上有指标。这句话非常形象地诠释了集团企业中全员考核的机制构建。但是，目前的未上市集团企业不可能花费大量的人力来健全自身的考核机制，往往采用比拟简单实用的考核办法：经营者业绩与企业经济效益直接挂钩、再严格一点就是参加些细那么，如实际上缴额、固定资产投资、业务费用等。在具体的实施过程中，短期效果比拟明显，长期效果并不尽如人意。很多集团企业的绩效考核企业文化尚未实现同步塑造、绩效考核体系尚未实现同步完善，这样的环境下，实现完善的、科学的、标准化的、公道的全员绩效考核谈何容易？

一、集团企业考核机制的现状与存在的问题分析

〔一〕集团企业考核机制中的优势分析

首先，《效考核制度趋于完善。目前我国大局部集团企业中比拟重视考核机制的构建，现行的考核办法对考核原那么、流程、考核目标、周期等都进行了明文规定。如：某集团企业每年都会按时召动工作总结会，各分公司和部门负责人都会根据本部门的经营业绩和存在的问题进行述职，并在全体员工大会上进行部门工作总结，然后再由全体员工对其进行测评计分。

其次，集团企业绩效考核计划的实施实现了与KIP思想的融合。很多集团企业在每年的11月份都会召开关于集团企业下一年度的全面预算、经营方案等工作会议。下属各单位根据集团单位已经拟定的关于下一年度的工作指导思想、经营开展目标来制订本部门和本单位的下一年度的经营方案，或者制定下一年度的全面预算指标。集团公司的各职能部门、下属单位结合对未来市场的预测，本部门的历史业绩和预算的执行情况，根据集团的总体利润总额目标、营业收入等统一制订出下一阶段的开展规划。在经过屡次高低沟通、协商、修订、完善后制定出下一年度的绩效考核指标。

〔二〕集团企业考核机制中的缺陷分析

首先，集团企业的战略开展目标并未与集团员工的工作业绩之间实现耦合。如：有的集团企业在将战略开展目标转化为经营目标后，只是实现了对各部门负责人的考核，基层单位的管理者的有效约束，并未将这些战略目标进行进一步细分，也未将这些目标分解到每一个员工的身上；还有的集团企业的战略开展目标直接定位在经济利润的提升、经济收入的获得等方面，作为集团公司的各职能部门为了能够完成集团下达的任务，甚至不择伎俩想方法完成。

其次，考核的规范不足针对性、实用性、科学性。进行绩效考核机制的构建并不是一蹴而就的，它是一个庞大的、繁杂的系统性项目和体系。这主要是由于该机制波及的员工种类繁杂、工作性质存在显着差别，因此，在进行考核时就不能采用完全一致的规范来进行。但是，有的集团企业考核目标的设定并不清晰，对员工每月按方案完成的工作情况只是进行了比拟笼统的表明。如员工的工作质量、工作完成是否及时、是否高效、数量如何等问题，都无法实现更加细致地量化分解，而只是凭借考核者和主管领导的主观判断来进行。

第三，不足完善的、科学的量化分析。目前我国很多集团企业的考核工程中存在的普遍问题就是：重结果、轻过程。很多集团企业的管理者对绩效考核指标的关注点集中在是否完成这些指标上，而对于员工在完成绩效指标的过程中所体现出的价值并不关注。如：某集团对于一线员工的考核主要集中在能否按时完成集团制定的任务量上，则员工能够平均分配奖金，这就出现一个问题，一线员工的工种是不同的，有的工种比拟复杂，有的工种比拟简单，对于那些比拟复杂的工种如果仍采用这种简单的方式进行考核，很多员工都会无法感受到自己价值的体现，更无法对自己的工作功效进行准确的判断，对于自己在工作中的问题也不知道如何改良。还有的集团企业十分注重量化分析，如果没有定性分析，很容易使企业和员工都陷入到一种数字游戏的怪圈中，长此下去，企业集团的员工就更不会关注集团的长远开展规划，工作不足信心、不足积极性。因此，科学的量化分析并不是所有的考核指标都适合的，需要一个适宜的度和比例来进行约束。

第四，集团企业的领导者、管理者、普通员工对考核机制构建的认识还存在一定的片面性。虽然很多集团企业的管理者已经认识到考核机制构建的重要性，这些集团的领导们并未真正认识绩效考核的内涵，也就不足对绩效考核程序的研究。如：有的集团企业的员工认为自己工作只要完本钱部门的任务就可以了，而各部门的管理者就会放松对下面员工的约束，从而降低考核规范，如果本部门的指标尚未完成，管理者就会对员工管理十分严格、苛刻，并人为抬高考核规范，这种方式使得考核机制成为一种“秋后算账〞的形式，大大打击了员工的工作积极性、主动性。

二、未上市集团企业考核机制的创新策略

〔一〕构建科学而合理的目标选择机制

科学的、合理的、合适的考核目标并不是一句简简单单的口号，而是应该让集团内各级被考核者的目标都具有一种“紧张性〞，实现起来并非易事，也就是人们通常所说的：你不努力就够不着，你只要使点儿劲儿就能够得着。这也正是目标管理的实现和绩效管理取得功效的关键环节。因此，在制定考核目标前，考核者应该先做出详细的调查与研究，根据可量化、先进性、可行性、可考核的要求确定绩效考核目标，对各级被考核者产生一定的压力。考核机制的构建是否有效，合理的目标十分重要。〔二〕增加长期绩效考核――引入虚拟股权鼓励

在很多集团企业的绩效考核中，很多员工包括集团企业的高管都比拟重视近期的目标，而对于长远的目标、战略目标并不重视，因此，针对这种情况必须构建长远目标和远期考核机制。

股权鼓励主要是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、高级管理人员以及其他核心员工的长期性鼓励。针对未上市集团企业可采用虚拟股权鼓励的办法。由于随着集团的开展，家族性的集团企业近几年随着我国市场经济的快速开展，通过收购、兼并等方式，新公司的参加，由于新的职业经理人员或技术骨干未持有公司或原集团企业的股份，随着时间的推移，集团企业老股东的退休，但股份依旧存在，从而造成他们凭借原始的投资，始终享受着每年丰厚的回报，但新的职业经理人无法享受每年的分红，从而造成诸多不良因素。因此有必要引入虚拟股权鼓励，参与公司的分红并享受股价升值的收益，但不能转让和发售，且在离开公司时自动失效。如果公司上市，可以转为真正的股权。

〔三〕深层次渗透全员考核

当前在很多企业中，收入分配存在不公平现象。针对这一状况，只有使集团企业高低一条心，实现企业战略开展规划与员工个人能力的提升、实现员工职业开展规划与企业开展的有机融合，才能真正《《现考核的全方位覆盖、全员参与的局面。如：企业集团应将考核的范围拓展到企业的高管、各职能部门以及普通员工。同时，还必须将资产保值增值、经济效益的最大化的巨大压力和责任实现从上至下的层层传递，并对全员业绩考核办法不断进行创新，在高低齐心、形成合力的情况下保证目标的实现。

〔四〕实现考核的科学性

其实绩效考核就如同一把双刃剑，一旦失之偏颇就会打击员工的工作积极性，严重的还会产生巨大的负面影响。公道的考核将鼓励员工的工作和成长，全面提升团队的整体水平，为集团企业的正确而科学的决策、本钱的降低、效率提升等奠定根底。因此，集团企业必须不断刷新对局部考核指标的解释，并引进正确的、反映绩效的指标，实现考核体系的科学性、合理性、公道性。如：基于KPI的绩效考核体系是一个闭