建设工程总承包和工程项目管理

建立工程总承包和工程工程管理中国建筑学会工程管理分会杨春宁建立工程总承包和工程工程管理是当前建筑业界讨论的热门话题，改革开放以来我国建筑业得到迅猛开展，人们开场关注相对滞后的建立工程管理问题。政府出台了一系列法律、法规、政策、规定和企业资质、执业资格、职业资格的有关规定，其目的就是大力开展和标准我国建立工程工程管理，使其尽快到达与国际接轨的水平。作为建筑业的每一个成员，为了生存和开展，积极探索先进的工程工程管理是当务之急。课题要点：社会分工专业分工有序管理效劳业主一、开展建立工程总承包和工程工程管理开展建立工程总承包和工程工程管理〔后文统称“工程工程管理〞〕首先解决好开展工程工程管理的认识问题，了解其必然性、必要性和可能性，才能提高建筑业的每一个成员的紧迫性和主动性。开展工程工程管理大势所趋研究工程工程管理模式从开展的角度去看，它必须有一个与社会进步相适应的企业体制、机制，把现有的建筑业企业〔包括中介咨询机构〕开展为真正合格的工程工程管理企业或机构，并使之适应市场的需要。随我国社会的进步，现代化建筑的功能越来越齐全，科技含量越来越高。不夸大地讲，现代化建筑已成为高新科技的集合地。建立工程在各行业中就是组织协调工作最复杂，环境影响最大的行业，需要科学的管理，在有限的空间、时间内控制好工期、质量、本钱三大要素。工程管理对组织协调能力，人才素质和专业配备以及科学的管理手段都提出了更高的要求。随市场经济的开展，要求各企业单位对市场能快速准确地做出反映，打出品牌、特色，立足市场。随着我国参加WTO，将面对国外同行业的竞争，我国的建筑工程的施工技术能力与国际上比差距并不大。走出国门参于国际市场竞争，对我国经济开展极为有利，但我们所差的是在工程管理上；大多数企业未能到达与国际接轨的水平。综上所述，当务之急是逐步使我国建筑企业尽快适应当前建筑科技开展以及国内外市场的要求。到达这一要求就应将现有以方案经济模式为根底所形成的大而全，全而不精，管理粗放的企业，尽快改造为技术密集、管理密集的工程总承包和工程工程管理企业。1.1建筑科技的开展建筑大型化、个性化面积、高度、深度、造型建筑功能日趋完善环保、舒适、节能、平安建筑技术、材料、设备不断翻新建筑设计理论、工具的进步1.2市场经济理念日臻成熟1.2.1投资人理念的变化：借别人的钱赚钱，借别人的脑子赚钱。1.2.2承包人理念的变化：逐步向智力密集、管理密集型企业过度。1.2.3专业化分工：“市场经济最终的也是最初的就是专业化分工〞。专业化企业迅速开展，已成为建筑市场根底力量。1.2.4交易本钱概念：交易模式的选择会形成不同的本钱，改变了大而全、小而全的观念。1.3管理科学的进步1.3.1各类工程管理标准的出台：指导意见、试行方法、三个标准1.3.2质量管理体系：GB/T19001-20001.3.3职业安康平安标准：GB/T28001-2001、1.3.4环境管理标准：GB/T24001-20041.3.5计算机应用软件：P3、Project20001.3.6合同范本：各类承包模式标准合同范本1.4与国际市场接轨：国内承包外资工程，走向国际市场。2、我国工程筹划管理现状2.1根本建立参与主体分析——社会分工政府：各级各相关部门。投资人：包括各股东。金融机构：贷款、债卷、保险、保函、担保等。中介机构：设计、监理、测量师、招标、保险、审计、金融、法律、进出口代理及其他专业参谋。承包人：总承包、主承包、专业分包、供给商、租赁商等。因工程建立组织模式的不同，其中参与机构的角色会有所变化，例如设计单位可能成为承包人。根本建立参与主表达状政府：制定资质、标准、意见、方法，组织交流，积极推动。投资人：正在转变观念，代建人市场开场形成。外资企业欢送。设计：大型专业设计单位日趋成熟，综合性设计单位正在起步。〔D-B、EPC〕监理：正在酝酿起步，准备进入代建人市场。各类中介：群体正在开展，瞄准代建人市场。施工企业:大多数综合性施工企业虽然已取得总承包资质，但管理、技术、人才均不到位。中央及外向型企业已根本与国际接轨。专业化企业：专业类别趋于完善，管理尚待改良。机械工具租赁：规模尚不够大，很有开展潜力。2.3建筑业各相关单位顺应形势、抓住机遇，更新体制、机制。在建立部发布的【〔1994~2004〕建立事业体制改革总体规划】中提出：“继续推进产业组织构造的调整。逐步形成以工程总承包企业龙头，以施工承包为主体，以专业分包和劳务企业为依托的三个层次相互结合、协调开展的产业组织构造。当前重点是强化两头；一头是强化工程总承包企业，使这类企业的主导地位强化，发挥核心作用和辐射作用；另一头是强化专业分包和劳务企业，通过管理层与作业层的别离，形成一大批规模小、专业性强、机制灵活的工程分包和劳务企业〞“继续推行并深化工程管理体制改。国有大型建筑企业要实行管理层与作业层的逐步别离，向管理型、技术密集型开展〞。这是一种过渡性改革方向。近几年来各地也在不断探讨建立改革方向，并不同程度地有所创新。近年来各地企业都在实践着工程总承包，其中以专业化设计单位从设计开场的工程总承包实践为成功。大型施工企业是方案经济时期以苏联模式建立起来的。随着改革的深入，大多已完成减人增效，两层别离的进程，有的还完成了多元化股份制的改造，但就目前的各企业的机制，管理、人才状况还远未到达与国际接轨的需要，有的甚至并不理解总包的内涵。虽然不少施工企业都取得了总承包资质，签定了所谓工程总承包合同，但实际上只是主体承包，而对装修、机电工程提供效劳协调。最多是一个主承包的角色。除客观上局部业主不放心或其它原因不愿放弃对工程的参于控制外，从主观上讲，我们施工企业在管理模式和人才素质不到位是主要因素。因此培育总承包企业还有很多的工作要做，很长的路要走，但不能等待。首先各企业应有一个明确的开展定位。施工企业改造成为总承包企业，设计单位向D-B、EPC开展，中介机构向代建人开展，都应考虑；在企业的管理体制、机制上，无论是经营理念，机构设置，资产组成，人才专业配备，管理模式，管理手段方法上都要作重大调整。其中尤其是人才的培养与专业配备上需很长的时间才能完成。现代化大型建筑工程无论是在科技含量，专业门类，分包组织工作的复杂性上都有很高的要求。从工程造价上讲，据典型大型现代化工程粗略统计，主体，装修，机电三类专业造价的比例大约是3：3：4。现有施工企业在装修，机电专业上都是弱项，特别是管理人才，技术人才严重缺乏。设计单位缺乏施工管理经历。有些地区通过与外资工程公司合资合作，一方面学习国际惯例，管理方法，对照改造自已，在经营理念上发生较大变化，在实践中逐步摸索到一些自我开展总承包的方式、方法，这也是一条开展途径。总之为我国建筑业的开展，培育工程总承包和工程管理企业应加速进展。3、相关标准、文件3.1?关于培育开展工程总承包和工程工程管理企业的指导意见?(2003.2)该“指导意见〞主要明确了以下几点：提倡具备条件的建立工程，采用工程总承包、工程工程管理方式组织建立。工程总承包：可由施工企业、设计单位参与实施工程工程管理：〔工程效劳、工程管理承包〕可由施工企业、设计单位、监理企业及其他建筑中介机构参与实施几种总承包模式：设计采购施工总承包〔EPC〕、设计—施工总承包〔D-B〕、设计—采购总承包〔E-P〕、采购—施工总承包(P-C)等。几种工程管理模式：工程管理效劳〔PM〕、工程管理承包〔PMC〕。鼓励有投融资能力的工程总承包企业，对具备条件的工程工程，根据业主的要求，按照建立—转让〔BT〕、建立—经营—转让〔BOT〕、建立—拥有—经营〔BOO〕、建立—拥有—经营—转让〔BOOT〕等方式组织实施。3.2关于印发?建立工程工程管理试行方法?的通知〔2004.11〕“试行方法〞主要对从事工程工程管理的企业进展标准。主要内容：目的和依据、适用范围、企业资质、执业资格、效劳范围、效劳内容、委托方式、联合投标、合作管理、管理机构、效劳收费、执业原那么、奖励、制止行为、监视管理、行业指导。3.3?建立工程工程总承包管理标准?GB/T50358-20053.4?建立工程工程管理标准?GB/T50326—2001〔新版标准近期出版〕两册标准将在后面简单介绍。二．工程筹划管理模式工程总承包和工程工程管理的模式类型多样，但模式的选择是由投资人根据工程实际情况确定的，所以用工程筹划管理模式比拟恰当。1、工程筹划管理模式类型的划分以“指导意见〞和“试行方法〞为依据划分类型：1.1以工程承包人或管理者所承当的角色划分以承包人、管理者所承当的角色分(一级划分)1.工程总承包—包价总承包2.管理总承包—取费总承包〔依工程总价比率取费+奖罚〕3.代业主管理—工程筹划管理〔或称代建人，取费同上,但取费基数范围不同。〕“2〞、“3〞在“指导意见〞中分别称“工程管理承包〞和“工程管理效劳〞，统称为工程工程管理1.2以工程承包人或管理者所承当的工作阶段、范围划分〔二、三级划分〕以所承当的阶段、范围分工作范围阶段工作范围阶段前期筹划:立意、工艺〔功能〕方案、可行性报告、立项、筹建准备、----。设计:方案设计、扩初设计、施工图设计、现场工作、变更设计、----。采购:设备材料选型、定货合同、现场验收、堆放储存、安装监视、---。施工:整体工程、单项工程、单位工程，分部、分项工程。或土建、机电、装修工程运行、物业:招标、合同、前期筹划、管理运营。1.3以投资人的管理能力及意图划分选择；CM、MC、D-B、EPC、BOT、----平行发包—不设总承包，直接招专业分包业主采购、定货转交承包人管理结论1.4.1工程筹划管理模式并无严格的定式通过对工程筹划管理模式类型的分析，即对承包人的三种角色，五个阶段，假设干工作范围的三级划分，我们假设把它们排列组合后可以得出上千种模式，这样就把简单问题复杂化了。工程筹划管理模式〔或称承发包模式〕是由业主根据工程实际情况，通过合同确定下来。合同约定了承包人的承包角色、阶段和工作范围以及双方的责任权力。合同是游戏规那么，随机而定。工程筹划管理模式并无严格的定式，关键是承包人可以拿出什麽样的菜单，为业主提供多少效劳工程供客户选择。1.4.2几种常用工程筹划管理模式的名称—便于沟通常用管理模式的“字母表示〞CM工程工程管理ConstructionManagementMC工程总承包ManagementContractD-B设计-施工总承包Design-BuildEPC设计采购施工总承包Engineering,ProcurementandConstructionBOT建造,经营,转让Build,Operate,Transfer常规工程筹划管理模式图解2.1施工总承包MC投资人承包企业投资人承包企业设计监理业主指定分包业主指定供给商供给商租赁商专业分包商合同关系管理关系2.2设计施工总承包D-B投资人投资人承包企业监理指定分包商指定供给商专业施工分包商供给商租赁商设计分包2.3设计采购施工总承包EPC承包人承包人投资人监理设计分包土建分包设备安装分包设备供给商租赁商投资人可以指定局部设备供给商2.4管理总承包CM承包企业承包企业投资人监理设计土建主承包专业承包商供给商租赁商管理总承包可以有多种变化；承包企业是设计单位的，设计由承包企业自行完成承包企业可以将土建主承包拆分成假设干分包，自行租赁施工机械、工具。其他2.5代业主管理CM监理监理投资人代业主管理设计前期筹划参谋土建主承包专业分包商供给商租赁商代业主管理模式还可以有多种变化；土建主承包可以换成施工总承包业主可以全权委托代建人与承包人签定合同前期筹划可由代建人承当监理可以由业主委托其他工程筹划管理模式实例■天津国际大厦天津国际大厦是中外合资工程，1985开场谈判，1988年底开工，1991年开业，1998年还本付息完毕。是一个比拟成功的案例。天津国际大厦是集写字楼、效劳式公寓、商业餐饮健身为一体的大型公共建筑。面积5.4万平米，38层，总投资4500万美圆。天津国际大厦引进了国际工程筹划管理模式。主要表达在：聘请筹划参谋公司；负责市场调研，可行性研究，筹资方案及谈判，推荐各类参谋〔设计、测量师、保险、物业、业主工程经理等〕。确定采用施工总承包模式。重点专业采取通过招标选定指定分包的方式指定分包负责施工图设计各类比拟标准的管理文件样本。其工程管理组织架构，工程管理组织简图如以下图所示：天津国际大厦工程管理组织架构国际大厦筹建处国际大厦筹建处朱雄筹划参谋公司蔡高建筑设计津建院构造设计曾宏光机电设计协建装修设计利比测量师保险参谋毕马威审计师怡高物业参谋贷款银团一建施工总承包主体初装修分包美际机电分包桓昌装修分包OTIS电梯分包楼宇自动化分包钢材水泥供给商其他专业分包新科总包参谋空调、给排水、消防、电等分包市政配套国际大厦工程管理组织简图分包分包施工总承包筹划参谋设计参谋国际大厦专业参谋指定供给商指定分包专业再分包■天津奥林匹克大厦工程性质：效劳式公寓。面积：4.5万平米，三十层，投资额：4300万美圆。建立周期：1995年-1998年。投资人：华港房地产公司〔中外合资〕奥林匹克大厦工程管理组织架构华港房地产华港房地产新科建筑管理总包建立监理市政配套协建建筑方案津建院施工图税务咨询公司雅士阁物业利比测量师一建主体初装修美际机电分包卓华装饰分包西门子弱电分包津利保消防分包根底公司桩、连续墙施工分包钢材水泥供给商利奥林匹克大厦工程管理组织简图华港房地产华港房地产新科建筑管理总包各专业分包监理设计物业咨询管理总承包管理总承包业主平行发包■天津津汇广场津汇广场工程：由两幢写字楼〔38〕层，一幢五星级酒店和六层商业群房组成，总面积约十八万平米，一期；十一万平米已建成投入运营。二期工程处在主体施工阶段。津汇广场工程管理组织架构〔一期工程〕新加坡政府投资公司新加坡政府投资公司GIC胜科建筑代业主管理国际监理(新)SAA方案设计“贝克〞机电参谋津建院施工图设计威宁谢测量师第一太平洋物业建工土建主承包美基机电承包百年装饰承包时达利装饰承包西门子智能化承包津利保消防承包市政配套津汇广场工程管理组织简图新加坡政府投资公司新加坡政府投资公司GIC胜科建筑代业主管理监理专业咨询设计主承包专业工程、供给承包代业主管理代业主管理业主DAIDAIDAI代业主管理代业主管理代业主管理■丰田物流仓库丰田物流仓库是日本“木村进和物流公司〞建立、管理并定向出租给“丰田公司〞的配件仓库，三万四千平米的钢构造工程。由天津总承包公司承当设计施工总承包，并承当了规划、消防审批及市政配套工作。丰田配件库设计施工总承包D-B丰田〔天津〕公司丰田〔天津〕公司木村进和物流公司建工总承包公司设计施工总承包规划设计审批市政配套完善根底土建分包建工钢构造分包港津机电分包津利保消防分包特殊材料供给商建工监理建总设计院设计丰田配件库工程管理组织简图丰田〔天津〕丰田〔天津〕木村进和物流公司建工总包设计施工规划审批市政配套各专业分包监理建总设计■天津建工页岩砖厂天津建工页岩砖厂原生产页岩墙体多孔砖〔KP砖〕，根据市场需求改产路面砖〔年产35万平米〕。通过招标选定“法国赛利克公司〞承当；工艺设计、施工图设计、进口设备采购运输、施工安装、试运行总承包，直至保证达产、达标。国内配套设备由赛利克公司考察、认定后由中方采购。国内安装队伍由赛利克公司管理。建工页岩技改工程管理组织架构建工页岩公司建工页岩公司法国CERIC公司设计、采购、施工煤气发生站天津机电安装瑞士切坯设备美国电热筛国内配套采购旧窑撤除其他专业采购包装工段外总进出口代理明正招标代理建工页岩技改工程管理组织简图建工页岩公司建工页岩公司法国CERIC公司设计采购施工煤气站设备供给分包设备安装分包国内采购分包进口、招标代理设计、采购、施工总承包EPC4.工程承发包模式归纳本段“工程工程筹划管理模式〞；分析了分类方法，图解了常规工程筹划管理模式，列举了五个不同类型的案例，可以看出工程工程筹划管理模式千变万化，并无定式。我们用以下图理清一下思路，把复杂问题简单化。工程工程筹划管理模式三种，其中总承包分两种〔包价、取费〕，而包价总承包中又有多种形式。各种类型都需要承发包双方议定各自承当的工作阶段，工作范围。所以说；业主是工程工程筹划管理模式的决策者，承包人那么要亮明自己的效劳范围能力菜单。工程承发包模式工程承发包模式总承包工程管理平行发包包工程造价取管理费MC、D-BEPC合同约定：承当工作阶段、工作范围、责任权利、奖罚方法等管理总承包与代业主管理有何区别？〔可进一步探讨〕管理总承包与代业主管理的共同点是；1.直接面对业主签署承包或管理合同。2.主持采购工作但不与被采购者直接签合同，只负管理责任。3.管理报酬均据所管理的范围的工作量按比例收取。管理总承包与代业主管理的不同点是；1.管理总承包是承包人，要承受监理的管理监视，而代业主管理那么是代表业主管理监理。2.管理总承包一般在施工阶段采用，而代业主管理所管理的阶段范围应是业主工作的全过程。3.管理总承包与代业主管理的管理范围不同，因此取费的基数及比例也有所不同。三、工程工程管理根本内容1、工程工程管理根本内容1.1两本标准的适用范围两本标准目录内容比拟标准序号建立工程工程管理标准建立工程工程总承包管理标准备注1工程范围管理有、无2工程管理规划工程筹划相似3工程管理组织工程总承包管理的组织相似4工程经理责任制〔工程管理目标责任书〕5工程进度管理工程进度管理对应6工程质量管理工程质量管理对应7工程平安管理工程平安、职业安康与环境管理对应8工程本钱管理工程费用管理对应9工程环境管理〔其他子项含环境管理〕10工程采购管理工程采购管理对应11工程合同管理工程合同管理对应12工程资源管理工程资源管理对应13工程信息管理〔其他子项含信息管理〕14工程风险管理有、无15工程沟通管理工程沟通与信息管理对应16工程完毕阶段管理有、无17工程施工管理有、无18工程设计管理有、无19工程试运行管理有、无通过上述比照：?建立工程工程管理标准?适用于各类工程现场工程管理,施工总承包管理。?建立工程工程总承包管理标准?适用于以设计单位为主的工程承包管理，特别是D-B、EPC类型的工程。1.2?建立工程工程管理标准?十六项管理之间的关系1.2.1覆盖全局的管理工作工程范围管理：各项管理工作的根底。工程管理规划：指导工程管理工作的纲领性文件。〔比施工组织设计更全面完善〕工程管理组织、工程经理责任制：解决了完成实施管理的组织架构、人员安排及分工。工程合同管理：是全部专业管理工作的中心，是标准业主、中介、承包人、分包人相互之间的行为规那么，是法律性文件。工程信息管理、工程沟通管理：是全部专业管理工作协调推进的手段。1.2.2专业管理工作:工程采购管理，工程进度管理，工程质量管理，工程环境管理，工程本钱管理，工程资源管理，工程风险管理，工程收尾管理,工程职业安康平安管理是分工明确，相互连系、相互制约的专业管理工作。1.3新版?建立工程工程管理标准?的特点表达国际工程管理的一般规律、工程工程管理的特殊规律和我国的实际情况。增加了范围管理、采购管理、环境管理、风险管理、沟通管理等章。“控制〞的提法，在新版?标准?中一律称作管理。进一步强调了工程管理规划的必要性。明确采购管理的对象是多元化的，不只是传统的资源采购。强化环境管理，突出风险管理，强调人力资源管理，重视沟通管理。请参阅：我国即将实施新版?建立工程工程管理标准?一文〔丛培经、马小良编写〕工程工程管理内容的重点介绍工程工程管理内容很多，这里只介绍工程范围管理和沟通管理中几个比拟适用的文件〔介绍“天津建工总包〞及其合资企业的文件〕。2.1工程范围管理2.1.1工程范围管理的主要内涵工程范围包括为实现合同约定的工程工程目标，所必须完成的全部工作。工程范围是编制工程费用、进度、各类资源方案的根底文件；是落实工程责任、组织、运行机制并对各项管理工作实施过程进展控制的依据；是考核、评价的依据。工程范围管理的过程应包括工程范围确实定、工程构造分析、工程范围控制等。确定工程范围应主要依据：

1工程目标的定义或范围说明文件。

2环境条件调查资料。

3工程的限制条件和制约因素。

4同类工程的相关资料。

工程构造分析应包括以下内容：

1工作构造分解。

2工作单元定义。

3工作界面分析。

工程应逐层分解至工作单元，形成树形构造图或工程工作任务表，并进展编码。工作单元应是分解结果的最小单位，是落实职责、实施、核算、信息等活动的对象。在工程范围控制中，应跟踪检查，记录检查结果，建立文档。应判断工作范围有无变化，对范围的变更和影响进展分析与处理。

2.1.2工程范围管理的根底工作——WBS〔工作分解构造〕工作构造分解是根据工程范围依大小层次分解为假设干项工作、子工作、------。工作分解构造是将这些工作依层次〔可作到五层以上〕、界面逻辑关系形成树形构造图或工程工作任务表，并进展编码。可以用“Project2000〞完成WBS工作。〔但不等于完成范围管理全部工作〕实例：天津建工页岩技改工程2.2工程沟通管理中几个比拟适用的文件在与国外建筑企业合作中，有几种简单适用的沟通文件样式，介绍如下：2.2.1“工程执行通知书〞〔表格：见附件〕“工程执行通知书〞是由发包人下达给承包人的每个文件全部采用这个文件名，并归类编号。包括投资人下达给承包人，承包人下达给专业分包人。往往第一号“工程执行通知书〞是发包方法定代表人将工程的授权代表及其权限告知承包人的文件。2.2.2“工程联系单〞〔表格：见附件〕“工程联系单〞是由承包人告知给发包人的每个文件全部采用这个文件名，并归类编号。包括承包人告知给发包人，专业分包人告知给承包人。往往第一号“工程执行通知书〞是承包方法定代表人将工程的授权代表及其权限告知发包人的文件。2.2.3“付款申请书〞〔表格：见附件〕“付款申请书〞是承包人按期向发包人申请支付工程款的书面文件。承包人根据工程进度及合同工程造价清单计算出当期累计完成工作量〔累计应付工程价款〕，通过“付款申请书〞向发包人申请支付当期工程款。2.2.4“工程进度款审批书〞〔表格：见附件〕“工程进度款审批书〞是发包人根据“付款申请书〞由专业人员核实该承包人的工程进度部位及累计应付工程价款，经发包人内部审批程序确认，并经与承包人沟通后，向承包人下达“工程进度款审批书〞。支付当期应付工程款。2.2.5“工程进度月报告〞“工程进度月报告〞是承包人〔总承包、代业主管理〕向投资人〔业主〕报告当月工程进度、工作进度及需说明的情况的书面文件。报告的内容范围即合同所约定的责任范围。如：工程进度〔附工程照片〕、分包招标进场、合同与费用、人力及资源、下月工程进度方案、需要说明的情况等。总承包与代业主管理所承当的合同范围不同，所以月报告内容有所区别。承包人向业主提交“工程进度月报告〞是国际通行做法，其意义有三点：使业主清楚全面地掌握工程进展情况，以利监视。承包人通过做月报告可以总结当月工作，找出问题，部署好下月工作。“工程进度月报告〞是业主向上级和贷款银行报告工程进展情况的根底资料。实例：奥林匹克大厦工程〔管理总承包〕津汇广场工程〔代业主管理〕参考资料：?工程管理承包中重要一环——工程月报告?祝君怡登载在；中国建筑学会工程管理分会年会论文集〔2003〕3.关注投资人前期筹划工作3.1投资人工程筹划管理五项工作了解投资人工程筹划管理的五个环节步骤：投资人的工程管理工作有五项〔五阶段〕，他们自成体系，又相互关联、相互制约。投资人工程管理五项工作图示市场调研、可行性报告、工程建议书、环评报告、市场调研、可行性报告、工程建议书、环评报告、审批立项、征用土地