建筑公司施工管理工作流程

建筑公司施工管理手册目录项目施工管理内容………………项目经理部的建立和变更流程…………………图纸会审和设计变更流程………………………施工组织设计和方案的编制、审核和审批流程………………临时设施的搭建和验收流程…………………….办理开工申请手续流程………….施工进度控制流程……………….劳动力控制流程………………….施工材料控制流程………………..施工设备控制流程………………..技术交底和安全技术交底流程…………………..工程分包控制流程………………..特殊过程控制流程………………..检验批、分项工程和分部工程验收流程………..竣工验收流程……………………..项目施工管理内容本手册所述的项目施工管理的内容与流程包括企业管理层和项目经理部参与的项目施工管理活动，并以施工现场的管理为重点。项目管理的每一个过程，都应体现计划、实施、检查、处理（PDCA）的持续改进过程。项目经理部的管理内容应“项目承包合同”（自营项目）、“项目管理目标责任书”（合作型项目）确定，并由项目经理负责组织实施。项目经理部应按监理机构提供的“监理规划”和“监理实施细则”的要求，接受并配合监理工作。项目施工管理的内容和流程包括：1.0施工准备控制阶段1.1项目经理部的建立和变更1.2图纸会审和设计变更1.3施工组织设计和方案的编制、审核和审批1.4临时设施的搭建和验收1.5开工申请2.0施工过程控制阶段2.1施工进度计划控制2.2劳动力控制2.3材料控制2.4设备控制2.5技术交底和安全技术交底2.6工程分包控制2.7特殊过程近程2.8检验批、分项工程、分部工程验收3.0竣工验收阶段3.1工程初验3.2内部验收3.3外部验收项目经理部的建立和变更流程1.0目的对工程投标阶段项目经理部的建立和施工过程项目经理的变更进行控制，为项目管理提供依据，以确保满足要求。2.0适用范围适用于公司范围内在建工程项目。3.0工作流程3.1项目经理部建立流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录NYNYYNYN·生产处·生产处·主管副总经理·项目经理·生产处·主管副总经理·劳动人事处·生产处根据项目要求和公司人力资源情况初选并征求主管领导意见·生产处组织各部门评议，必要时内部招标·综合考虑各方面情况确定·项目经理根据项目要求和人力资源情况初定项目班子，并征求选定人员意见·生产处组织各部门审核是否符合要求·综合考虑各方面情况确定·中标后，劳动人事处根据审批意见办理调配手续·项目部成员组成审批表·项目部成员组成审批珠表·项目部成员组成审批表·调令3.2项目经理部成员变动流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录YNYNY·项目经理、生产处项目部相应岗位的主管部门·生产处·主管副总经理·劳动人事处、生产处·生产处、项目经理·在征得顾客同意的条件下，项目经理可根据进度要求和各岗位人员工作情况提出变动意见。生产处负责项目经理的变动。相当业务部门发现项目某岗位任职人员不能满足要求时，应提出变更意见·生产处组织需变动岗位的主管部门评议该变动是否符合要求·综合考虑各方面情况确定·劳动人事处根据审批意见办理调配手续，生产处负责向建设局备案·变动项目经理时，由生产处组织交接，变动其它岗位人员时，由项目经理组织交接，交接包括合同交底、资料移交、现场工作面移交·项目部成员变动审批表·项目部成员组成审批表·项目部成员组成审批珠表·调令、备案资料4.0项目经理部的责任、权利和义务项目经理部应做好资源的优化配置和动态管理，执行和服从各业务部门对项目管理工件的监督检查和宏观调控。项目经理部与劳务操作人员应签订劳务分包合同。项目经理部与劳务操作人员应建立共同履行劳务分包合同的关系。项目经理部应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理部应接受企业企业法定代表人的领导，接受公司各业务部门、政府主管部门、发包人和监理机构的检查与监督。施工项目从开工到竣工企业不得随意撤换项目经理。施工项目发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪、无法使合同履约时，企业可撤换项目经理。5.0项目经理部成员组成和要求项目经理部的人员配置应满足项目施工管理的需要。项目经理部一般应包括以下岗位：项目经理、项目副经理、主管工程师、项目经济师或预算员、各类专业工长（总工长、钢筋工长、混凝土工长、泥工工长、木工工长、安装工长）、质量检查员、安全员、材料员、设备员、取样员、资料员。各岗位任职条件和设置要求详见下表：岗位名称主要工作内容持证要求主管部门备注项目经理负责项目部全面管理工作项目经理证或建造师证生产处主管工程师协助项目经理领导项目部开展工作主管工程师证生产处项目缀经济师或核算员负责项目部经济管理工作项目经济师证或核算员证科技处专业工长负责项目部施工管理工作施工证生产处质量检查员负责项目部质量管理工作质量员证质安处安全员负责项目安全管理工作安全员证质安处材料员负责项目部材料管理工作材料员证材设处设备员负责项目部设备管理工作材设处取样员负责项目部取样工作取样员证科技处资料员负责项目部信息、资料管理工作科技处6.0附表项目部成员组成审批表项目部成员变动审批表项目部成员组成审批表工程名称申报人工程概况职务姓名上岗证名称上岗证编号任职起始时间审核栏审核部门审核意见审核人审核日期经营中心生产处质安处科技处材设处劳动人事处财审处审批栏审批意见：审批人签字：年月日说明：由项目经理申报。本表一式三份，公司生产处、劳动人事处、项目部各存一份。项目部成员变动审批表工程名称申报人工程概况调离人员原任职情况职务姓名任职起、止时间调离后去向新任职人员情况职务姓名上岗证名称上岗证编号任职起始时间审批栏审批意见：审批人签字：年月日说明：变动项目经理由生产处申报，变动其他岗位由项目经理申报。本表一式三份，生产处、劳动人事处、项目部各存一份。图纸会审和设计变更流程流程责任部门/岗位流程说明相关记录开始开始AA·项目经理、主管工程师、工长·项目经理、主管工程师、工长·项目部分公司内部专业队、技术部门·项目部技术部门、公司或内部专业队、设计单位、建设单位、监理单位、外分包单位。·项目主管工程师·在图纸会审前有关人员必须提前抓紧时间认真学习，熟悉图纸，领会设计意图，记录发现图纸上的问题，并提出修改意见。由主管工程师组织项目有关人员（项目经理、和专业工长）进行自审。在学习熟悉的基础上详细核对图纸。·在项目自审的基础上，公司内部土建与专业队之间核对图纸，消除差错，协商施工配合事宜。·初审记录形成后应提前交给设计单位和监理单位，为图纸会审作准备。·在初审的基础上，与设计单位、监理单位、外分包单位（如安装专业、机械吊装、挖土等专业）共同进行图纸会审。·大型项目的图纸会审，由总工程师组织科技处、生产、经营等处室参加。·无论何种项目的图纸会审，主任工程师、项目经理、主管工程师、施工准备人员、相关工长要参加会审。·自审记录·初审记录·会审记录原稿·整理后的会审记录初稿续上图流程责任部门/岗位流程说明相关记录AA结束结束·项目主管工程师、主任工程师、监理单位、建设单位、设计单位。·项目主管工程师·会审记录由主管工程师负责记录整理。·项目部整理好的会审记录初稿，应该交技术部部门校核，主任工程师审核（公司直接项目由科技处审核）。·经公司内部审核后再送监理单位、建设单位、设计单位审核。·会审记录应施工前把各方签字盖章手续办理完毕。·会审上没有解决的问题由主管工程师负责跟进。·图纸会审记录由主管工程师办理各方和签字盖章手续后统一打印并办理发放手续。·图纸会审记录按设计变更的办法修改上图。·内容和手续齐全的会审记录录3.2设计院、顾客（业主、监理）提出的设计变更控制流程图流程责任部门/岗位流程说明相关记录开始开始结束语结束语·项目主管工程师或资料员·项目主管工程师·项目主管工程师或资料员·项目主管工程师·工长·项目部由主管工程师或者是资料员负责接收，做好接收登记。·项目部收到变更通知后，应和送主管工程师审核，主管工程师在上面和签是否实施的意见，如不能实施应和时向建设单位、监理单位反馈意见。·对于一次变更内容超过分部（分项）图纸的1/3的变更通知，应该组织会审或者以会签的形式会审。·项目主管工程师或资料员负责发放，按照施工图份数发放，做好发放登记。·由主管工程师负责组织专业工长和时在原图上进行更改，当变更内容较多时，可在图纸空旷的位置或者变更部位旁边写出其不意变形变更编号、变更日期、在变更单上的哪一点内容。·上图更改后在图纸上签更改人、审核人姓名和上图日期。审核人一项，项目部由主管工程师签署，主管工程师本人的图纸由一名工长签。·自审记录·初审记录·会审记录原稿·整理后的会审记录初稿3.3施工主提出的设计变更控制流程图流程责任部门/岗位流程说明相关记录开始开始结束语结束语·工长期·项目主管工程师·项目主管工程师·主任工程师·公司科技处·顾客、设计单位·项目主管工程师或资料员·项目主管工程师·工长·非结构部位的协商变更和钢筋代换，由专业工长填写。·结构部位的协商变更由项目主管工程师填写。·一般结构部位的协商变更，由主管工程师签署技术负责人。·当所变更的部位为重要部位、特殊部位时应经过主任工程师审核，直管项目经过公司科技处审核。·非结构部位的协商变更和钢筋代换，应经顾客或设计单位同意。·结构部位的协商变更必须经设计单位审批同意。·项目主管工程师或资料员负责发放，按照施工图份数发放，做好登记。·上图修改办法同设计院提出的变更的修改办法。·文件发放记录·变更设计协商单·文件发放记录注：变更设计协商单也可以采用工程变更单。图纸会审会签表项目工程单位工程名称会审时间会审地点参加会审人员建设单位：设计单位：监理单位：施工单位：主持人记录人建设单位|：（公章）代表：设计单位|：（公章）代表：监理单位|：（公章）代表：施工单位|：（公章）代表：图纸会审记录表工程名称：施工单位：设计单位：图号对图纸存在的疑问设计答复记录人：时间：变更设计协商单工程名称设计单位建设单位施工单位变更项目和部位变更原因原设计情况要求变更内容复核单位意见各方签章提出变更单位：公章技术负责人：日期：复核单位：公章技术负责人：日期：监理单位：公章监理理工程师：日期：制表人：施工组织设计和方案的编制、审核和审批流程1.0目的对项目施工过程进行策划，为项目管理和施工提供依据，以确保满足要求。2.0适用范围适用于公司范围内在建项目和投标项目。工作流程3.1技术标编制、审核和审批流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录YNYNY·经营中心/副总经理·经营中心/施工准备员·经营中心/副总经理·总工程师、副总工程·经营中心/信息员、施工准备员·经营中心/副总经理·经营中心副总经理和策划讨论，必要时组织现场勘查。·根据招标文件要求、现场情况、公司的施工能力编制技术标。由经营中心视需要确定参加与部门组织审核。审批应符合招标文件的要求，无要求时大型项目由总工程师审批，中小型项目由副总工程师审批。·按招标文件要求封标报送。·组织有关人员分析研究，提出改进意见。·技术标初稿·审核和修改意见表、会签表·审核和修改意见表、会签表·技术标正本、副本3.2实施阶段施工组织设计、方案编制、审核和审批流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录YNYNYNYNY·项目经理·主管工程师·项目部有关人员·项目部有关人员·生产处·总工程师、副总工程·主管工程师·资料员·有关人员·项目部有关人员·项目经理根据施工合同、图纸、技术标要求组织策划讨论·主管工程师填报，并生产处·按编制计划分工，主管工程师汇总协调·项目经理、质安员、主管工程师、相关专业工长应参与审核并在会签表的编制栏或审核栏上签字·由生产处视需要确定参与部门并组织审核·审批应符合顾客的要求，无要求时大型项目由总工程师审批，中小型项目由副总工程师审批。·由主管工程师报监审批·项目部、生产处各存一份，其余按需要复制·实施过程中有关人员提出变更意见·按施工组织设计、方案要求组织实施·编制计划和完成情况统计台帐·初稿·审核和修改意见表、会签表·审核和修改意见表、会签表·审核和修改意见表、会签表·施工组织计划、施工方案变更通知4.0施工组织设计、方案的编制依据招标文件和发包人对招标文件的解释、合同要求。业务部门、项目经理部对招标文件的分析研究结果。国家规范、法规。施工图纸、地质勘察资料。工程现场情况。发人提供的信息和资料。有关市场信息。企业法定代表人的投标决策意见。公司的施工能力和管理能力。技术标的编制要求技术的编制内容应符合招标文件的要求，其重点是认真研究顾客的需求，提出确保工程质量、工期的保证措施，宣传公司的实力，取得顾客的认同。实施阶段施工组织设计、方案的编制要求工程中标后，项目经理应在技术的基础上作进一步的细化，深入考虑施工管理的需要，编制实施阶段的施工组织设计和方案。实施阶段的施工组织设计和方案重点为指导施工，强调可操作和指导性、针对性。附表施工组织设计、施工方案编制计划和完成情况统计台帐会签表审核和修改意见表施工组织设计、施工方案编制计划和完成情况统计台帐工程名称：填报日期：主管工程师：计划编制施组和方案名称计划编制人计划完成时间实际完成时间注：完成时间指导监理批准日期。会签表名称：编号：责任部门或岗位签名日期编制审核审批审核和修改意见表名称：编号：审核意见或修改意见部门/提议人日期临时设施的搭建和验收流程目的规范施工项目的临时设施搭建工作，以确保工程施工、安全健康、环境保护的要求。适用范围公司在建工程项目的临时设施建设工作。工作流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录Y整改Y整改YN·主管工程师·项目经理·质量员、安全员·目经理·在施工组织设计或施工方案中制定施工平面图、临时用电施工平面布置图，并在施工组织设计中确定临时设施的的工搭建标准·由项目经理按要求组织搭建，各专业工长配合·质量员负责质量验收、安全员负责安全、环境保护验收·不符合要求时，应组织整改·施工平面布置图、临时用电施工平面布置图·验收记录、整改通知书4.0临时设施的内容施工组织设计或施工方案中应对以下临时设施进行规划，并明确搭建标准：大门和企业标志；围墙；临时道路；安全和消防通道；防护棚；材料堆场；加工棚；设备棚；材料仓库；临时用水管线；临时洗车场；排污管沟；沉砂井；集水井；临时用电管线；电杆；配电箱；开关箱；临时用电接地装置；办公用房；工人临时住房；吸烟处；绿化带；工人学习娱乐和学习娱乐设施；厕所和化粪池；沐浴室；安全标志；垃圾池；灭火器材；保健急救药箱和急救设施；宣传栏；读报栏；黑板栏；饮水设施；安全防护栏；警卫室。有需要并有和条件时，应对以下临时设施进行规划，并明确搭建标准：灰膏池；加压泵池；配电房；食堂。项目经理部应在现场入口的醒目位置，公示下列内容：工程概况牌（包括：工程规模、性质、用途，发包人、设计人、承包人和监理单位名称，施工起止年月等）；安全纪律牌；防火须知牌；安全无重大事故计时牌；安全生产、文明施工牌；施工总平面图；项目经理部组织机构和主要管理人员名单；劳务人员工资发放公示牌。单位工程施工平面图宜根据不同施工阶段的需要，分别设计成阶段性施工平面图，并在阶段性进度目标开始实施前，通过施工协调会议确认后实施。施工现场不宜设置职工宿舍，必须设置时应尽量和施工场地分开。在办公室显著位置张贴急救车和有关医院电话号码。根据需要采取防暑降温和消毒、防毒措施。施工作业与办公区应分区明确。在建工程严禁住人。办理开工申请手续流程目的对项目施工现场开工准备手续工作进行控制，以确保满足要求。适用范围适用于公司范围内在建项目3.0工作流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录Y申办开工令申办开工令·项目经理·项目经理·项目经理·项目经理·和顾客办理坐标水准点、水源、电源、用地红线、地下管网资料等交接工作·现场条件符合施工合同中的开工条件时，应和时向政府主管部门提出开工申报报告·项目经理配合顾客办理施工许可证，按政府主管部门的要求办理质量、安全、环保、劳保监督手续，办理噪音排放许可证和排污许可证，交纳人身意外保险·向监理提出开工申请·交接记录·开工申请报告·据当地政府要求办理手续·开工令施工进度控制流程目的对项目施工工期进行控制，以确保工程按期交付。适用范围适用于公司范围内在建项目。工作流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录检查、调整检查、调整Y实施计划实施计划·项目经理·主管工程师·总工长、工长·项目经理·项目经理·由项目经理组织收集编制依据，进行目标分解，可按施工阶段分解为完工分目标，亦可按年、季、月、计划期分解为时间分目标·主管工程师组织总工长、工长编制施工总进度计划，作为施工组织设计的一个重要内容·确定工艺搭接、组织关系、起始时间，编制月度进度计划和劳动力计划、材料计划、设备计划·组织计划实施，最终通过施工任务书的方式落实到班组·检查计划实施情况，当出现进度偏差时，应和时进行调整·交接记录·开工申请报告·据当地政府要求办理手续·开工令施工进度管理项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由子项目负责人、计划人员、调度人员、作业队长和班组长参加的项目进度控制体系。当出现进度偏差（不必要的提前或延误）时，应不断预测未来进度状况，并和时进行调整。因顾客原因造成进度滞后时，必须和时办理工期签证，必要时进行索赔。施工进度计划应包括施工总进度计划和月度施工进度计划。月度施工进度计划要求上墙。编制施工总进度计划的步骤应包括：收集编制依据；确定进度控制目标；计算工程量；确定各工序施工时间、工序关系、所需资源计划。编制施工进度计划应采用横道图或工程网络计划技术。编制工程网络计划应符合国家现行标准。《网络计划技术》（GB/13400.1~3-92）和行业标准《工程网络计划技术规程》（JG/T121-99）的规定。项目经理应对月度施工进度计划进行审核。在施工进度计划实施的过程中应跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。有条件时应在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。工程分包商应根据项目施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施。项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助工程分包商解决项目进度控制中的相关问题。施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行，应检查下列内容：检查期内实际完成和累计完成工程量；实际参加施工的人力、机械数量和生产效率；窝工人数、窝工机械台班数和其原因分析；进度偏差情况；进度管理情况；影响进度的特殊原因和分析。项目经理应对检查情况进行分析，和时采取应对措施。劳动力控制流程目的对项目施工劳动力进行控制，确保项目部劳动力满足要求。适用范围适用于公司范围内在建项目施工现场的劳动力控制。工作流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录Y跟踪平衡劳动力组织劳动力进场跟踪平衡劳动力组织劳动力进场·工长、项目经理·生产处、劳动人事处·项目部、生产处、劳动人事处·项目经理·项目经理·劳资员·项目工长按施工进度计划和预算编制劳动力需用计划，项目经理审核计划·审核并批准劳动力需用计划的适用性和数量·执行《劳务分包招标流程》·审核进场人员是否符合技术要求，留存上岗证、身份证复印件、计生证等有关证件备查，建立劳务工人名册，进行三级安全教育·根据实际情况调整劳动力·劳动力需用计划表·安全教育记录4.0附表劳动力需用计划表劳动力需用计划表填报单位：项目工种计划需用人数本单位平衡人数尚需解决人数进场日期备注审批：审核：审核日期：制表：制表日期：注：此表由各工长提出，总工长（项目经理）汇总制表，项目经理审核。此表为下月度劳动力计划，由生产处审核后，于当月业务会议前提报公司劳动人事处平衡解决。施工材料控制流程目的对施工现场的材料使用进行控制，以确保满足要求。适用范围适用于公司范围内在建项目现场材料控制。工作流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录Y使用过程控制材料领用使用过程控制材料领用·工长、项目经理·生产处、材设处·材料员·工长、队组长、材料员·工长、队组·项目工长按施工进度和预算编制材料需用计划，项目经理复核计划·生产处审核并批准材料需用计划的适用性和数量，材设处根据物资资源情况进行平衡调配后批准材料需用计划·属平衡调配的材料，凭材设处的调配单组织进场。属采购材料，按《物资采购控制流程》的规定组织采购进场。所有进场的材料均需按《采购物资分类和验收控制程序》、《项目材料仓库管理规范》、《化学危险品管理规范》、《施工组织设计》的规定进行验收、搬运、堆放、贮存、建帐立卡和标识。·依据工作面和图纸编制材料领用计划，交工作面的队组长。凭领用计划到材料员领料。凭领料计划发料，执行《材料进出库流程》·指导队组按照施工总平面图规定存放材料。指导队组按图纸要求加工、使用材料，监督队组分类分规格整齐堆放，保证施工现场文明整洁。监督队组分类堆放搬运置废弃材料。按工长要求加工使用材料，和时清理回收利用施工余料，做到工完场清。负责把施工余料收集后，到材料员处办理退料或报废手续。废弃垃圾分类归堆，按工长指定地点堆放或处理。·材料需用计划表4.0施工过程使用材料管理施工队组应凭领料计划单领用材料。施工队组应保持施工场地材料堆放整齐。施工场地应做到边做边清、谁做谁清、工完场清，保持施工场地文明整洁。施工余料应和时清理归堆，合理利用。施工设备控制流程目的对施工现场的设备使用进行控制，以确保满足要求。适用范围适用于公司范围内在建项目的现场施工设备。工作流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录Y设备安装验收设备安装验收设备安装验收组织设备进场设备安装验收设备安装验收设备安装验收组织设备进场·项目设备员·项目设备员·供方、项目经理、材设处·项目设备员、供方·项目设备员、供方、材设处·项目设备员、供方、材设处·项目设备员、供方·设备使用计划应经项目经理审核·起重设备从《起重设备租赁合格供方名册》中选择·起重设备租赁合同由材设处审批·设备安装应符合安全环境要求·材设处应参与起重设备验收·按《起重设备租赁管理流程》、《主要设备、一般设备租赁管理流程》执行·组织办理设备退场·劳动力需用计划表·安全教育记录技术交底和安全技术交底流程各分部分项工程施工都必须要进行技术交底，同分项不同质量要求不同操作人员施工均人有技术交底。技术交底和安全技术交底编制的依据是：施工图纸、施工验收规范、施工组织设计、施工方案、施工工艺标准、作业指导书、施工合同、相关的法律法规、识别的危险源、环境因素等。技术交底中要把图纸设计情况、施工工艺、操作方法、规范要求、质量标准、质量、环保和安全措施等交代清楚，必须时可用图表、样板、示范操作等方法进行。安全技术交底要根据各项施工工序识别出的主要危险进行针对性的交底，并提出相应的预防控制措施。流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录开始开始Y结束《技术交底单》《安全技术交底单》收集归档按交底要求施工接受交底人签字实施交底结束《技术交底单》《安全技术交底单》收集归档按交底要求施工接受交底人签字实施交底·专业工长·项目主管工程·专业工长·施工操作人员·施工操作人员·专业工长·施工前由专业工长负责编写《技术交底单》、《安全技术交底》，并在交底人处签名·由项目主管工程师负责审批《技术交底单》、《安全技术交底单》，并在审批人处签名·由专业工长向相关的施工作业人员进行书面和口头交底·所有接受交底的施工作业人员在《技术交底单》、《安全技术交底单》的附表上签字·按受交底人根据交底要求进行施工·将《技术交底单》、《安全技术交底单》和签名的附表收集归档·技术交底单（KJ-186）·安全交底单（桂建安1-90）工程分包控制流程目的对项目工程分包进行有效控制，以确保合同履约。适用范围适用于公司范围内在建项目工程分包的管理和控制。工作流程3.1工程分包实施流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录Y整改、效果评定组织实施合同评审、审批整改、效果评定组织实施合同评审、审批·项目经理·项目经理·项目经济师、核算员·生产处·项目经理、工长、质安员·项目经理·根据施工需要提出工程分包计划·从合格工程分包商中选用三个以上信誉较好的分包商参与报价，项目部提供两算对比表·起草工程分包合同·由生产处组织评审，主管生产副经理审批·项目经理组织工程分包商进场实施，工长、质安员依据合同要求进行过程监控对检查中发现的问题项目经理应落实分包商整改，分包工程完工后应进行实施效果评定·工程分包计划表·分包商评定表、分包工程价格对比表、分包商报价表、分包商报价表·工程分包合同初稿·对外订立合同审批权表、工程分包合同·分包工程实施效果评定表3.2合格工程分包商评审流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录Y组织评定，编制合格分包商名册组织评定，编制合格分包商名册名册发布、更新名册发布、更新·主管工程师·生产处·生产处·生产处·收集有关工程分包商技术力量、业绩、设备和有效营业执照、资质证书复印件、工程分包过程实施效果评定表·根据项目提供的分包商资料进行初审，并初步得出各分包商的评定结果，提交组织审·每半年一次，由生产处组织有关部门对提交的初审评定结果进行综合评定，合格的列为合格工程分包商。以前评定的合格工程分包商未再使用过的不再评审，标注后保留在名册中，再次使用前应重新评审合格后才能使用。工程分包过程实施效果评定表评审为不合格的分包商不再列入名册·生产处将新评审的合格工程分包商名册在公司信息平台上发布，并和时更新·工程分包过程实施效果评定表·评审记录·合格工程分包商名册附表工程分包计划表工程分包商评定表分包商工程价格对比表分包商报价表对外订立合同审批表分包工程实施效果评定表合格工程分包商名册工程分包计划表提出计划单位名称工程名称分包内容拟定分包商估算分包金额分包形式项目部意见：签名：日期：生产部门意见：签名：日期：分管领导意见：签名：日期：注：本表一式两份，项目部、生产处各一份。工程分包商评定表工程分包商名称联系地址联系人联系电话分包内容资质证书号码评定项目名称资质等级评定等级评定说明合格不合格合作态度近期信誉生产部门意见：签名：日期：注：评定等级栏用“√”表示。分包工程价格对比表工程名称：分包工程名称和做法预算价（元）项目承包预算价（元）甲方签认价（元）市场单价（元）分包单价备注制表人：审核人：审批：时间：分包商分包工程报价表工程名称：分项名称和做法单位单价质量等级材质等级工期备注注：可在本表注明分包承诺。分包工程实施效果评定表工程名称：工程分包商名称联系地址联系人分包内容资质证书号码项目部意见：项目经理签名：日期：注：1、项目部意见栏中主要从分包商的综合实力、施工质量、安全和文明施工管理、合作态度、合同履约等方面去评价；2、分包商工程应在施工过程中期和分包工程完工后评定一次；3、本表一式两份，项目部、生产处各一份。合格工程分包商名册编制部门：编制人：序号分包商名称负责人施工专业联系方式备注审核：审批：发布时间：特殊过程控制流程目的对施工特殊过程进行有效控制，使其符合要求。适用范围特殊过程的定义为：生产和服务提供过程的输出不能由后续的监视或测量以验证。这包括仅在产品使用或服务已交付之后问题才显现的过程。一般情况下，以下施工过程为特殊过程：灌注桩砼浇筑（如泥浆护壁成孔灌注桩、干作业成孔灌注桩、套管成孔灌注桩、夯压成型灌注桩、钻孔压浆灌注桩、爆扩成孔灌注桩等）、大体积砼浇筑、屋面防水层施工、地下室防水层施工、承重钢结构焊接。工作流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录评估评估再确认实施、监视与测量再确认实施、监视与测量·主管工程师·主管工程师·工长、设备员·工长、质量员·主管工程师·应在施工组织设计中明确本项目特殊过程的内容和范围·编制特殊过程专项施工方案，在方案中明确过程监视与测量的方法、设备和人员评估方法·根据施工方案的要求对设备和人员进行评估·根据施工方案组织实施，按要求进行过程监视与测量·当特殊过程施工条件发生变化时，应对上述过程进行再确认，确保对影响过程能力的变化和时作出反应，按要求对施工方案进行更改·特殊过程施工方案·评估记录·监视与测量记录检验批、分项工程和分部工程验收流程目的确保工程质量，使检验过程符合规范要求。适用范围公司范围内在建工程工作流程3.1检验批验收流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录Y报监理验收N报监理验收Y下一道工序Y下一道工序·项目部·主管工程师、工长、质检员·主管工程师·根据图纸、规范、工艺标准、施工组织设计、施工方案、交底等组织施工、过程控制检查·主管工程师组织自检，工长、质检员参加·报监理，由监理组织检验批质量验收·进入一道工序施工·特殊过程施工方案·评估记录·检验批质量验收记录表3.2分项工程验收流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录N报监理验收报监理验收Y下一个分项Y下一个分项·项目部全体人员·主管工程师、工长、质检员·主管工程师·按要求完成同一分项工程全部检验批的施工或整改·主管工程师组织自检，工长、质检员参加·报监理，由监理组织检验批质量验收·进入一个分项工程施工·分项工程质量验收记录表3.2子分部工程验收流程流程责任部门/岗位流程说明作业指导书/记录NYN