全面预算管理中应注意的问题

全面预算管理中应注意的问题全面预算管理中应注意的问题一、预算制定主体的定位

〔一〕谁参与制定预算

企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能〔如以销定产〕，销售部门就会毫无保存地拿出其掌握的信息，与各部门共享；但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能〔如作为业绩评价规范〕，销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而，低估会相应造成生产方案的减少，企业生产就不能到达效率最高的状态。再如在根据预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。

因此，为了解决上述职能之间及部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面应当让各部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。另一方面，过去很多企业只是由财务部门完成预算并进行实施，降低了预算的权威性，造成企业预算软约束，解决这一问题那么需让企业最高领导参与制定预算并拥有最后决策权，唯此才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算计划。

〔二〕设置预算委员会。

预算委员会应由各重要职能部门经理组成，由企业高层领导担任主席。预算委员会协调各部门信息的共享，使各部门就根底若达成一致。从基本上说，只有经过预算委员会的审批，否那么不能接受任何预算或预测数据。这一预算管理组织形式的职能不仅仅是预算的制定，还包括预算的实施、调整、监督等后续环节。如解决预算实施过程中出现的各部门矛盾〔类似于内部仲裁委员会〕；随时发现企业活动与预算的偏差并分析原因，如果某些根本若已发生重大变化，应尽快组织对预算进行调整。

预算委员会的人员组成应坚持权威原那么、全面代表原那么和效率原那么。权威原那么指的是制定的预算要有权威性，能在实际工作中得以切实贯彻，其成员也要对各自部门的活动具有绝对控制权。全面代表原那么指的是能全面代表各部门、全层面的利益并使其在预算中都能得到合理的体现。效率原那么是指要保证委员会的工作效率。这决定了成员数量不宜过多，要做到精干、高效、统一。

二、预算制定流程的重构

方案经济时期通常是由上级部门确定预算指标的总量，然后分解到各职能部门。这种“自上而下〞的预算制定流程能够将企业目标直接体现到预算之中，体现了预算的强制性和权威性，但由于这种预算流程对基层信息的掌握有限，容易脱离实际，使预算难以发挥其方案、协调和控制作用。

在对“自上而下〞制定流程批评的同时，不能简单地选择“自下而上〞的制定流程，“自下而上〞即由各职能部门提供相关信息，预算委员会〔或上级部门〕进行综合，确定预算总量，再分解到各职能部门，这种方式虽然在一定程度上克服了严重脱离实际的问题，但在信息的交流上仍然是远远不够的。

笔者认为，预算的制定应当是各参与方之间重复博弈的过程，在这个过程中，信息流动是多向的，也是反复的，直至到达最后的一致。笔者对预算制定流程进行如下设计：〔1〕首先由预算委员会提出关键性指标，如销售量、销售价格、生产本钱、目标利润等，但不必确定具体数值；〔2〕将这些指标交由各职能部门充沛讨论，直至形成一致意见，委员会需对讨论过程进行指导和监督；〔3〕预算委员会据此确定预算总量指标，并初步分解到各职能部门；〔4〕各职能部门根据分解的预算指标分别制定本部门的预算，并交预算委员会审核和汇总；〔5〕预算委员会据以编制全面预算，并分发各职能部门。

三、预算编制根底的选择

现行预算一般以年度为根底进行编制，这种编制办法即历年制易于理解及用于业绩评价，但历年制并没有充沛的理论依据，因为企业的经营活动并不是以年度为周期，企业活动或成果在年度与年度之间并不存在着明显的规律性。根据企业长远的开展状况和战略目标，企业编制长期的战略预算尤为必要，因为长期预算是现代化科学管理的必然要求。企业通过编制长期预算，对长期的经济环境及其对企业可能产生的影响和企业应采取的对策进行预测，将长远方案分解为具体指标，不仅在观念上为企业经营活动提供指导，更从具体指标上避免企业行为的偏向，以避免企业短视行为对长远目标的影响。

既然历年制不适合于长期预算，笔者认为，应以企业周期〔包括企业生命周期和产品生命周期〕为预算编制根底的周期制来替代历年制。因为企业周期是对企业环境和企业行为的规律性描述，是对未来企业所面临的不确定性进行的概括性的分类。周期制将使企业在对未来预测时首先明确企业现时所处的周期阶段，根据企业环境和企业活动的周期性规律，对未来状况进行预测，使预算更加合乎实际。同时战略管理的一个重要实现方式就是实行周期战略，即以企业周期为根底确立企业在各周期和同期的各阶段的开展战略，这就更加要求企业采用周期制来编制预算。

笔者提出周期制并不是为了否认历年制，而是对历年制的完善，使之在发挥原有功能的根底上更加切实可行。鉴于历年制在方案、统计等方面发挥的作用，周期制与历年制要相互补充，互为表现形式。

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四、预算管理实施的思考

〔一〕防止目标置换

预算目标附属于、服从于企业目标，但在企业活动中常常会出现严格按预算规定，始终围绕预算目标，而忘却了首要职责是实现企业目标的状况。究其原因，一是没有恰当掌握预算控制力度，二是预算指标没有很好地体现企业目标的要求，或是经济环境的变化造成预算目标和企业目标的偏离。为了避免预算控制中出现目标置换，一方面应当使预算更好地体现方案的要求，另一方面应适当掌握预算控制力度，使预算具有一定的灵活性。

〔二〕防止过繁过细

有些企业认为，预算作为管理和控制的伎俩，应对企业未来经营的每一个细节都作出具体的规定，实际上这样做会导致各职能部门不足应有的余地，不可防止地影响企业运营效率，所以预算并非越细越好。究竟预算应细化到什么程度，必须联系对职能部门授权的程度进行认真酌定，过细过繁的预算等于让授权名存实亡。

〔三〕防止因循守旧

预算制定通常采用基数法，即以历史的情况作为评判现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制规范，职能部门就有可能成心扩大日常支出，以便在以后年度获得较大的预算支出规范。因此，必须采取有效的预算控制措施来防止这一现象，如通过详尽报表内容，健全报表体系等办法减少人为因素，提高精确性和科学性。

〔四〕防止一成不变

预算制定出来以后，预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调