浅析通信企业全面预算管理存在的问题及对策

浅析通信企业全面预算管理存在的问题及对策浅析通信企业全面预算管理存在的问题及对策

一、引言

全面预算管理是以市场和客户需求为导向，以企业价值最大化为目标，合理利用企业资源，通过运用现代信息技术和网络技术，对企业的经营、资本和财务等方面进行预测规划、控制、沟通、协调和业绩评价的管理控制活动。全面预算管理在通信企业越来越受到高度重视，运用较为广泛，主要体现在下列方面：

1.全面预算管理是通信企业实现企业长期目标的重要管理工具。预算必须与企业战略保持一致，以稳步推进企业开展各阶段目标。基于经营预算、财务预算和资本预算的编制，对企业的市场份额、投资效益、偿债能力、财务弹性进行有效地预测和管控。

2.全面预算管理有助于通信企业内部执行力的提升。全面预算管理波及公司各个部门和各项经营活动，有助于全员达成共识，责任主体目标清晰。管理层有责任协调各方资源去实现目标，员工有明确的努力方向，能以丰满的工作热情投入到各项经营活动中。

二、通信企业全面预算管理现状和存在的问题

全面预算管理办法自在通信企业应用以来，经历了拆分、重组、上市等阶段，逐渐从最初的方案、协调功能开展至兼有控制、评价、鼓励的管理控制工具，占据通信企业管理系统的核心地位。通信企业通过预算目标确实定，预算的编制、下达、执行控制、调整和考核等环节，不断的进行预算责任体系建设和完善，市场规模有效扩大，有力地效劳保障经营业绩水平的提高。

但是，近年来，通信企业的市场增长速度逐渐放缓，增量不增收，指标年年加码，新业务和新产品推进迟缓，基层员工对企业战略开展方向产生困惑，对每年预算指标的合理性心存疑虑。因此，优化改良通信企业以战略为导向的全面预算管理显得尤为迫切，而探讨当前通信企业全面预算管理存在的问题那么具有重要的现实意义。通信企业全面预算管理存在的问题主要体现在下列方面：

1.全面预算管理与企业战略目标有脱节现象

一是规划编制与预算编制相脱节，通信企业滚动规划的编制主要体现未来开展的方向和思路，提前考虑重点业务、重点产品的布局。但目前在预算编制过程中没有充沛参考企业规划数据，在资源的配置、收入结构的制订上不足前瞻性。二是预算编制仍重点围绕年度KPI指标的实现，企业往往为实现短期指标而投放了过多的资源，而对新业务、新产品的资源投入偏少。

2.全面预算管理的理念没有融入企业文化

预算编制不足双向沟通，自上而下的预算下达并未充沛考虑预算执行层的实际困难、属地市场环境的差别和各项影响经济活动的因素，预算指标的制订没有勾勒出企业的开展蓝图，基层员工总认为是在被动承接指标；自下而上的预算申请不能理解管理层的战略意图和两难境地，总想争取更少的经营指标和更多的资源。这种状况反而更像是高低部门之间关于下达指标和获取资源之间的博弈，这样的结果使预算的沟通流于形式，削弱了全面预算管理的权威性和严肃性。

3.预算的编制脱离经营活动的实际情况

如2022年末，N市人均手机拥有量1.1部〔按常住人口+暂住人口〕，但甲通信企业2022年下达的手机净增指标仍超过40万。虽然从管理层的本意来说是想抓住开展机遇，扩大市场份额。但脱离市场实际状况的指标弱化了预算管理的意义，如果没有正式的控制系统，没有技术上正确无误并合理准确的数字及事实，预算只不过是预测。同时，让基层员工觉得目标不清晰，降低了对预算管理的认同度。

4.预算管理没有与业绩考核体系有效融合衔接

以N市甲通信企业为例，由于全程全网的特点，通信企业的网络维护采取集中化管理，高度统一的营销政策又集中列支了大局部的营销费用。因此，各营销单元实际上难以成为真正的利润中心，预算的执行效果难以有效衡量。同时，这种模式下，营销单元更注重业务的开展，短少关注资源的耗费，维护部门没有感受到营销单元的经营压力，责权利不对等，削减了预算管理的考核鼓励作用。

三、加强通信企业预算管理的对策措施

实践证明，通信企业在建立现代企业制度、提高管理水平的过程中，全面预算管理在经营目标落实、市场竞争力提高、资源配置、内部控制等方面起到了积极推动作用。但市场是变化的，应正视管理过程中出现的问题，适时纠偏调整，进行业务流程和管理流程改造，建立健全与全面预算管理相适应的责权体系，提高全面预算管理的质量和效率。

1.预算管理需效劳于企业战略导向

战略是企业需到达的长期目标，企业的全面预算管理实质上是一种过程管控伎俩。通信企业的全面预算管理应从两方面着手，通过每个短期经营目标的实现，稳步推进企业战略。一是促进中长期目标和短期目标的结合。在通信企业，一般由开展规划部牵头编制滚动规划，财务部牵头编制全面预算。前者着眼于企业中长期开展规划，后者重点是每年度经营预算、财务预算、投资预算指标的编制与分解。应改变二条线相对独立的局面，预算的编制充沛考虑中长期规划，资源配置向未来的新业务、新产品，信息共享，提高资源配置的效益和效率。二是全面预算管理能够将具体的预算指标细化分解到各基层单元，全面预算管理与企业战略保持一致，细化了年度目标和努力方向，充沛发挥全体员工的主观能动性。

2.营造出全面预算管理文化的气氛

建立良好的沟通机制。具体而言，在全面预算的编制环节，管理层主动宣贯企业战略意图及在预算安顿上的考虑，同时贴近基层的困难与需求，争取全员的理解和支持；基层员工通过了解企业的长远目标，理解全面预算管理是实现企业战略目标的有效途径，这样才有利于整体组织目标的实现。在全面预算的执行过程中刚柔相济，预算一经批准下达不能随意改变，相应的预算责任落实到各部门、各层级，执行过程中坚定打消预算范围外和预算超支现象，强调预算执行的刚性。同时，市场是活的，通信企业应健全预算调整机制，留有一定的预算准备，高低级注重市场信息的收集与反应，防止过分强调预算执行的刚性而失去市场的机遇。好的气氛能够打消员工的困惑和疑虑，树立员工信心。把预算看成一个方案、沟通协调和鼓励的工具，而不是一种压力或惩办伎俩，有利于全员正确理念的培养，全员的共同参与有利于提高全面预算管理的执行力。

3.全面预算管理需基于合理的市场预测

尊重市场，防止下达不切实际的业务量预算。指标偏离过大，也就失去了预算的作用。预算管理本身就是一项系统性的控制管理过程，贯通企业经营活动的每个环节，通过制定系统性的预算审批流程，注重协调、沟通和结果的反应，来确保目标的实现。通信企业应充沛结合市场一线反应的信息，加强信息资源整合。运用计算机网络等信息控制系统，实现部门间预算管理根底信息共享，预算编制时从广泛的预测中筛选出前瞻性的准确信息和测算依据，从而从基本上转变员工一看指标就灰心的状态，提振员工的信心。

4.促进全面预算管理形成闭环

对年度全面预算的完成情况，应通过合理的程序进行考评，既体现全面预算管理的权威性，推动全面预算责任的落实，也发挥全面预算管理的鼓励作用。一是运用划小单元的核算成果，将收入、本钱资源耗费和利润归集到基层单元，使其真正成为责权利相统一的利润中心。基于此的业绩考核有助于和全面预算管理的有效衔接，客观评价基层单元经营水平，分析中间环节是否存在管理漏洞，提高通信企业全面预算的管理水平。二是优化绩效考核体系中波及预算考核的指标结构，特别是对基层单元，改变重营销、轻财务和网络运营的现状，鼓励员工降本增效、管理创新。树立全员经济效益最大化的理念，着眼长远开展，而非年复一年短期任务的完成。