工程项目目标考核管理办法附责任书

③临建费：根据审批的临建方案包干确定。其它费用计划支出=①+②+③由于工程施工需要，各种协作项目费用测算，包括分包项目、清包项目费用等。政府各种税费费、规费测测算。8、项目考核核基数=（1+2++3+4++5+6++7）ⅹ（1+2%%）不可预见费其其中：2%%为经验数数据，主要要包括各种种专用及项项目上交比比例=（1-项目考考核基数//预算总额额）ⅹ100%%当预算总额为为实际总价价时，该比比例为实际际上交比例例。第三十一条考核基基数及上交交比例一经经确定，不不得随意变变更。如确确需调整的的，需经相相关部门详详细审定后后报公司经经理批准，并并签定责任任书补充条条款。第五章项项目风险抵抵押制度第三十二条项目考核核实行风险险抵押管理理，项目班班子成员必必须于项目目考核责任任书签定后后一周内一一次性缴清清风险抵押押金，对经经济有困难难不能一次次缴清的，由由本人提出出申请，经经公司经理理批准后可可在工期范范围内分次次抵押。第三十三条风险抵押押金的标准准项目经理抵押押金标准：：20000万以上双双包或8000万以上上清包的工工程2万元－3万元元，其其他规模工工程1万元－2万元元。项目副经理（项项目工程师师、安全员员、材料员员）：按项项目经理880%执行行。项目值班工长长、质检员员：按项目目经理600%执行。项目主要职能能人员（资资料员等）：：按项目经经理40%%执行。项目经理部一一般工作人人员：按项项目经理220%执行行。第三十四条风险抵抵押金的扣扣减项目发生亏损损，扣减所所有人员抵抵押金。项目发生重大大质量、安安全事故的的，项目经经理、项目目副经理、项项目工程师师、安全员员等主要责责任人的抵抵押金全额额扣除。擅自离开项目目，不办理理工作交接接的，全额额扣减其抵抵押金。因工作失误给给项目造成成重大损失失的，其责责任人抵押押金全额扣扣除。第三十五条项目考核核兑现结束束，如项目目完成各项项经济技术术指标，公公司退还项项目承包人人员风险抵抵押金，同同时可按银银行同期的的利率支付付利息。第六章项项目考核与与兑现第三十六条项目部完完成成本目目标责任指指标，符合合兑现条件件按基奖和和成本降低低奖两部分分对项目计计算兑现奖奖，具体计计算在项目目管理目标标责任书中中予以明确确。第三十七条公司应按按月对项目目经行考核核，考核的的主要是技技术质量、安安全生产、文文明施工、工工期、结算算及收款、以以及成本控控制管理，各各种检查打打分采用百百分制。项项目结束后后，综合每每月考核打打分情况，计计算出项目目综合考评评得分。项项目综合考考评得分在在计算基奖奖时，确认认其基奖多多少。各检检查评分内内容占综合合检查权重重系数如下下：序号检查考核内容容权重系数1安全控制及文文明施工102技术管理、质质量控制103工期控制54结算及收款管管理105机械设备材料料管理56成本控制管理理60第三十八条项目考考核期从项项目成立之之日起至本本工程开挖挖验收、竣竣工资料移移交、竣工工结算全面面完成止。第三十九条项目竣工工后，项目目经理部应应以书面形形式报告公公司要求对对项目进行行考核兑现现；项目申申请时必须须提交项目目预考核情情况包含项项目收入、成成本支出、材材料消耗降降低情况等等。第四十条公公司成立项项目综合考考评小组，综综合考评小小组按权限限对项目进进行考核计计算，并提提出考核报报告和结论论报工伤经经理审批。第四十一条项目经理理部根据审审定的考核核报告，拟拟定项目内内部分配方方案，项目目内部分配配方案可按按项目风险险抵押的权权重比计算算，报公司司经理批准准后由公司司发放。第七章附附则第四十二条本办法自自20144年05月01日起施施行。第四十三条本办法由由办公室负负责解释，试试行过程中中可能发生生相关问题题最终由公公司班子集集中讨论决决定。附：项目管理目标标考核责任任书范本附件：讨论稿稿__________工工程项目管理目标责任书编制单位：日期期：______年___月___日

项目管理目标标责任书（样本）根据《地建上上海分公司司项目目标标责任考核核管理办法法》及上级级有关规定定和精神，____________工程实行项目目标责任管理。为全面履行承包合同及对业主（总包)的承诺，充分调动项目职工的积极性，优质、高速、安全、文明、低耗地组织好项目施工，强化项目目标管理，明确项目的责任、权利和利益，现聘任同志为项目经理，由项目经理组织人组成项目经理部，对外代表公司全面履行承包合同及对业主、总包的承诺，对内接受公司各职能部门的监督管理，并签订项目管理目标责任书。第一条工工程概况工程名称工程地址建设单位工作量合同造价质量等级合同工期开、竣工日期期备注注第二条项项目组织管管理模式：：本工程采取的的管理方式式为。第三条项项目目标责责任范围：：与建设单位或或总包单位位签订的施施工合同（以以下简称施施工合同）范范围内的工工程内容的的具体施工工由项目经经理部负责责。第四条项项目目标管管理责任指指标（一）工程成成本目标经公司审核，项项目目标责责任成本为为元。项目目利润：元；；成本降低低额：3%；实际际上交比率率：%。（施施工过程中中发生的大大额签证索索赔、重大大设计变更更等合同范范围外工程程造价另行行测算比例例上交，其其余签证、变变更按同等等比例上交交）。具体体组成详见见附件（项项目目标考考核成本测测算书）。其中：项目现现场管理费费包干：临建建费用：。（二）工程质质量目标严格控制和检检查进入施施工现场的的主要材料料质量，工工程质量按按国家现行行规范标准准和合同要要求检验的的标准执行行。工程质质量最终必必须确保与与业主、总总包签订的的工程合同同中所要求求的质量等等级，即：：。（三）工期目目标根据公司与业业主、总包包签订的工工程合同中中所约定的的工期目标标，结合本本工程情况况，对本工工程工期目目标为日日历天。项项目应合理理安排工期期，及时办办理工期签签证和索赔赔，确保合合同约定工工期目标的的实现。（四）资金管管理目标项目确保严格格遵守公司司有关资金金管理规定定，按公司司资金管理理等文件进进行收款、使使用资金；；在目标管管理责任书书签订前及及时做出项项目现金流流量分析表表，做出资资金需求预预算，测算算出资金占占用成本。（五）物资材材料管理指指标主要物资损耗耗控制指标标如下：1.钢筋损耗耗控制在图图示净用量量的%以内；净净用量含搭搭接部分2.混凝土控控制在图示示净用量的的%以内（如如使用商品品混凝土，抽抽磅频次不不低于100%）；净净用量含浮浮灌高度3.水泥节约约率不少于于%；(抽磅频率率不低于110%)4.零星材料料（不含配配电箱、电电线电缆）不不超过考核核成本中材材料费的22.5%；；5.项目临建建费用：项项目控制在在自行施工工合同价11%以内。（六）职业安安全健康、环环境保护及及文明施工工安全生产产目标。按照施工管理理规范和当当地政府要要求足额投投入安全防防护设施，工工伤频率不不得超过33‰，杜绝死死亡和重伤伤事故发生生。根据现场实际际情况及文文明施工要要求，按照照公司要求求搭设临建建，按公司司安全管理理文件要求求组织施工工，确保各各种检查达达标，达到到合同约定定安全文明明施工及渣渣土、泥浆浆管理等目目标。对本工程安全全文明施工工目标为：：。（七）技术资资料归档、竣竣工资料归归档指标。及时编制工程程施工方案案，并按要要求将施工工方案和专专项方案报报公司审批批，确保按按审核（审审批）后的的方案施工工。按要求编写、填填报、收集集、管理工工程技术资资料，确保保工程顺利利竣工结算算、验收备备案，项目目竣工资料料必须在竣竣工验收后后1个月或业业主有特殊殊要求时间间内移交归归档。（八）结算指指标根据合约规定定条件等办办理工程结结算，项目目经理部应应在合约规规定条件达达到日期后后一周内编编制完全部部工程预结结算，并按按照规定的的程序报审审公司结算算部审核定定稿。工程竣工结算算，必须在在实物工作作量完成后后15天开展展结算策划划等准备工工作，至竣竣工验收后后15天内编编制完全部部工程结算算，并报公公司结算部部审核定稿稿，确保审审核调整后后的竣工结结算书在竣竣工后288天内报送送发包方。根据本工程类类型和合同同类型，必必须在向建建设单位及及总包报出出结算书后后天内内完成结算算工作。（九）印章管管理目标按公司印章管管理要求管管理和使用用项目印章章，做好印印章使用登登记记录，杜杜绝因印章章使用不善善造成经济济纠纷。第五条项项目阶段考考核节点根据本工程的的具体情况况，项目经经理部应按按个节点进进行阶段分分析与考核核，各节点点具体为。第六条公公司与项目目经理部的的责任与权权利（一）公司1.负责按项项目管理规规定，通过过竞选或指指定方式产产生项目经经理。按要要求配备的的项目管理理人员，明明确主要岗岗位职责。2.负责公平平、合理地地进行项目目目标考核核成本基数数的测算和和调整，组组织签订项项目目标管管理责任书书。3.组织项目目经理部合合同交底，明明确合同实实施目标及及注意事项项。4.负责按有有关规定公公开招标提提供项目所所需的劳务务队伍、主主要材料、机机械设备、资资金等生产产要素。5.负责定期期做好对项项目的检查查、指导、协协调和服务务工作，帮帮助项目把把好工程质质量、安全全、工期关关。6.定期召开开成本分析析会，掌控控项目成本本情况，加加强成本管管理。7.指导和协协助项目办办理竣工结结算和工程程款催收工工作。8.对不称职职的项目经经理具有撤撤换权，对对项目实施施过程中因因人为因素素造成严重重损失的项项目经理具具有撤换权权，对项目目成本报表表严重失实实的项目经经理具有撤撤换权。9.对项目进进行效益审审核，按照照目标管理理责任书对对项目经理理部进行奖奖罚兑现。10.协调、组组织项目的的回访工作作。（二）项目经经理部1.代表公司司全面实施施项目管理理，履行工工程施工合合同和项目目管理职能能，维护公公司合法权权益。2.严格遵守守国家和地地方法律法法规及公司司有关规章章制度，接接受公司、上上级单位、地地方政府及及其他主管管部门的检检查、监督督。3.执行公司司有关规章章制度，保保证施工管管理高效有有序。4.履行《项项目目标责责任书》各各项任务，负负责对管理理目标进行行分解，全全面实现各各项管理目目标。5、负责各生生产要素配配置方案的的策划、优优化和动态态管理。配配合公司组组织对劳务务队伍、主主要材料、机机械设备、周周转材料的的选择，并并对不符合合项目施工工生产要求求的劳务队队伍，有权权进行经济济处罚，并并与公司有有关部门协协商后，有有权辞退出出场。6.按公司规规定建立质质量管理体体系和职业业安全健康康管理体系系与文明施施工管理体体系并组织织实施，保保证三个体体系在项目目施工过程程中有效运运行。7.负责项目目全过程商商务策划工工作，及时时办理签证证索赔手续续和工程交交工资料。填填报项目预预（结）算算表等各项项统计报表表，保证报报表报送的的及时性、真真实性。8.及时开展展项目成本本分析活动动，保证项项目成本受受控。按照照施工合同同约定及时时回收工程程款。9.及时办理理工程验收收、备案、竣竣工结算。10.每次具具备考核兑兑现条件后后，可按规规定提出考考核兑现申申请并有权权根据考核核结果提出出兑现要求求。第七条项目目经理部利利益分配、考考核兑现原原则、程序序和计算方方法（一）考核兑兑现原则1.项目签订订目标责任任状并交纳纳风险抵押押金后必须须进行考核核和兑现，各各种奖金计计入项目成成本。2.项目兑现现实行节点点考核预兑兑现和终结结兑现相结结合的方式式。（二）项目主主要目标管管理责任指指标考核的的奖罚规定定1.项目成本本目标考核核：公司组组织相关部部门分析项项目的盈亏亏情况。在项目完成成成本目标责责任指标，符符合兑现条条件，按下下列公式计计算项目兑兑现奖，给给予项目兑兑现：（1）基基奖＝实际际上交总额额×%××综合考评评得分（含含每月预发发的岗位工工资）（2）成成本降低奖奖：A、降低额额在3%以内的的＝降低额额×10%;;B、降低低额超3%%的=超降低额额的部分×300%%成本降低额区区间为：≤≤3%-55%的按超超降低额的的30%兑现现≤5%-8%%的按超降降低额的440%兑现现≤8%以上上的按超降降低额的550%兑现现经考核，项目目未达到责责任成本目目标，取消消各种奖励励并收回已已发的预兑兑现，扣罚罚项目风险险抵押金，出出现绝对亏亏损项目，项项目经理一一年内不得得再担任其其它项目的的项目经理理，且根据据亏损情况况，按相关关规定，由由公司负责责调查并进进行另行处处罚。2.资金管理理指标考核核：公司财财务部对资资金管理指指标进行考考核。①对项目经理理部在施工工过程中资资金使用超超出资金需需求预算部部分的资金金占用，按按同期银行行贷款利率率的2倍计算利利息，增加加项目上交交款，在兑兑现时清算算；②项目经理部部未及时收收款、未按按资金管理理文件使用用资金，按按公司相关关文件规定定处罚；③项目积极收收款，资金金预算有节节余，公司司将对节余余资金按同同期银行存存款利率22倍计算利利息或根据据具体情况况适当提高高资金计划划支付比例例，利息直直接冲减项项目上交款款，在兑现现时清算；；3.工程物资资材料管理理指标考核核：公司结结算部及设设备物资管管理部对物物资材料管管理指标进进行考核。未未完成项目目主要物资资材料损耗耗控制指标标的，超耗耗部分从项项目最终兑兑现奖励中中扣除。4.工程质量量目标考核核：公司工工程技术部部对质量管管理指标进进行考核。项项目质量目目标未达到到，项目经经理部承担担合同约定定违约责任任，业主及及总包罚款款直接进入入项目成本本。5.工期进度度指标考核核：公司工工程技术部部对工期进进度指标进进行考核。若若因项目原原因导致工工期目标达达不到，业业主或总包包的工期处处罚直接进进入项目成成本，由此此造成的利利润损失测测算后进入入项目成本本。已办理理工期顺延延、索赔且且可抵扣工工期延期增增加成本的的除外。若前或予奖公此括基本之6.安全及文文明施工指指标考核：：公司工程程技术部对对节能减排排、安全及及文明施工工指标进行行考核。目目标未达到到，给予项项目元元罚款；安安全文明施施工目标未未达到，业业主处罚直直接进入项项目成本，并并且发生重重伤事故一一人次，扣扣除项目兑兑现奖金的的30%，发发生死亡事事故应全部部扣除项目目最终兑现现奖，同时时扣除项目目风险抵押押金，平均均月负伤频频率升1‰，扣减项项目兑现奖奖的5%。上级级及公司检检查，出现现一次严重重不符合或或同一问题题屡次出现现，给予项项目元元罚款；安安全验收达达不到标准准，给予项项目班子成成员元罚罚款；受地地方政府及及相关主管管部门检查查通报批评评或罚款的的，给予项项目班子成成员元罚款。7、资料归档档考核：公公司工程技技术部对竣竣工资料归归档目标进进行考核。未未按施工合合同要求时时间交出经经济、技术术及各种档档案资料或或不符合归归档要求，每每拖一天扣扣减最终兑兑现奖总额额的的1‰。8.结算目标标考核：由由公司结算算部对工程程结算目标标进行考核核，奖罚按按照公司结结算管理办办法执行。9.印章管理理目标因公章管理和和使用不善善，给公司司造成经济济纠纷和损损失，使其其严重程度度予以处罚罚，造成严严重损失的的，取消兑兑现并对抵抵押金额予予以扣除。（三）项目兑兑现方式、时时限及分配配1.项目兑现现方式：分分实物工作作量完成过过程预兑现现和项目竣竣工最终兑兑现。2.实物工作作量完成过过程预兑现现：项目按按实物工作作量完成达达到管理目目标责任书书确认的各各项管理指指标，施工工阶段成本本达到控制制目标，经经过公司的的实物工作作量完成阶阶段考评和和考核，在在项目经理理部提出预预兑现申请请后，对项项目进行预预兑现。实物工作量完完成过程预预兑现额＝＝（核算期期基奖+核算期成成本降低奖奖）×70%。3.竣工最终终兑现奖：：在工程竣竣工备案；；对内对外外各种结算算完毕，债债权债务关关系明确；；工程款回回收率达到到合同要求求；工程资资料按规定定归档；经经公司审核核，项目完完成管理目目标责任书书中的目标标成本，有有审核结论论；在项目目经理部提提出最终兑兑现申请后后，对项目目进行最终终兑现。项目最终兑现现额＝基奖奖＋超额上上缴奖＋其其余责任指指标的奖罚罚4.项目经理理部在考核核实物工作作量完成后后15天内和和收到最终终结算书报报告后一周周内，向公公司提出预预兑现和最最终兑现申申请，公司司接到申请请后45日内审审核完毕，公公司财务部部30日内组组织资金予予以兑现。5.项目各种种奖金由项项目经理部部班子自行行分配，报报公司批准准；项目经经理的奖金金不少于兑兑现奖金的的35%。第八条项项目的风险险抵