加强煤炭企业预算管理的思考

加强煤炭企业预算管理的思考加强煤炭企业预算管理的思考

一、煤炭企业预算管理的重要性

〔一〕煤炭企业实现战略目标的需要

企业战略目标即指企业长期生存和开展的目标，决定着企业的长期开展方向。而企业的预算目标是企业的短期经营规划，它由企业的战略目标所决定，必须与企业的长期目标相协调。全面预算管理作为一种全员、全方位、全过程的现代化企业管理控制体系，从企业的战略目标出发，通过对企业资源配置的优化整合，对一定期间的经营活动、投融资活动、财务活动等做出预算安顿，使企业的长期目标、短期目标之间协调一致，以提升企业的战略管理能力。

〔二〕煤炭企业控制风险的需要

全面预算管理的过程是风险控制过程的重要组成局部。企业通过对内外部环境的分析，考虑宏观经济状况及行业竞争情况，并结合企业实际资源及能力制定预算目标，为企业经营目标的实现提供合理保障，因而大大降低了企业运营过程中的经营风险、财务风险、市场风险等。在全面预算管理过程中，通过预算指标与企业实际经营状况的比拟与分析，企业可以随时发现运营管理过程中的各种偏差，以进行及时纠正，实现企业风险管理的过程控制。

〔三〕煤炭企业精细化管理的需要

2022年下半年以来，在煤炭产能过剩、需求放缓、环保要求日渐苛刻、风电、水电、太阳能等清洁能源替代能源增加、进口煤压力等多重因素的影响下，煤炭经济运行形势急转直下，煤炭市场价格出现持续下跌，煤炭企业亏损面到达70%以上。面对剧烈的竞争，多数煤炭企业采取增收节支、降本增效等措施来应对企业困难。但无论是煤炭企业前期形成的粗放式经营管理模式，还是后期针对某一方面采取的单项措施，都缺乏以应对当前的行业经济形势。全面预算管理作为一种系统性的管理工具，能够促进企业加强精细化管理水平，从整体上提高企业的市场竞争力。

〔四〕煤炭企业进行绩效评估的需要

在企业管理过程中，企业通常需要根据企业的经营业绩来评估管理者的经营能力和管理水平，而预算目标确实立为企业的绩效评估提供了依据。企业通过比拟一定期间企业经营状况与预算目标的差别，可以评估各级管理者及员工的工作绩效，根据评估结果采取多种惩办或鼓励措施，调动管理层及员工工作的主动性、积极性，从而实现企业的经营目标。

二、煤炭企业预算管理的问题及成因分析

〔一〕全面预算管理目标的制定不足客观性和可操作性

煤炭企业在编制预算时必须充沛考虑本企业的长远战略开展目标和实际情况，采取“高低结合、分级编制、逐级汇总〞的“混合式〞方式进行，而有的煤炭企业只是简单地由上级下达预算目标，下级根据任务目标机械编制预算，不考虑预算管理目标与企业实际经营状况是否相适应，使得预算没有可操作性。还有的煤炭企业在制定全面预算管理目标时没有将预算目标进行细化分解到企业生产经营管理的各个环节，导致企业在预算管理过程中与企业经营实际不能有效衔接。还有的煤炭企业在编制预算时未考虑企业可能面临的市场风险、宏观经济环境的变动影响因素等，只依照主观经验判断来确定预算目标，与企业面临的市场竞争环境严重脱节，从而导致预算目标无法实现。上述预算目标不足合理性、科学性、客观性，使得预算管理不能取得好的功效。

〔二〕全面预算管理不足有效的考核与鼓励措施作撑持

企业的预算目标一经审批核准，就必须严格按照预算规范来执行，不能进行随意调整，但是有的煤炭企业的领导者在预算管理过程中一旦遇到问题，往往置预算调整原那么于不顾，完全根据自己的意愿随意对预算指标进行调整，使得预算考核失去意义，从而使预算考核失去了自身的监督与鼓励功能。还有的煤炭企业在预算考核过程中只注重惩办措施，不考虑鼓励计划，使得预算执行单位没有完成预算指标的积极性，只是被动应付、得过且过，不足挑战目标的动力和信心，使得预算管理失去推动力。

〔三〕全面预算管理未以资金预算作为主要控制伎俩

资金是企业进行生产经营活动最重要的要素，全面预算是对企业未来经营活动的安顿，最终以金额形式反映在预算报表中。资金预算在全面预算管理过程中，无论是从事前控制、事中控制、事后控制的时间先后顺序上来看，还是从销售预算、生产预算、资本预算等空间范围来看，都可以作为预算的主要控制伎俩。但有的煤炭企业在预算管理过程中，既没有长期资金预算也没有年度、月度或周资金预算，这样资金支付没有依据，资金使用没有统一安顿，经常出现资金短缺或资金占用过大现象，使企业常常陷于资金风险过程中，从而也不能很好地控制投资、本钱费用等支出预算，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。

〔四〕全面预算的编制根底单薄，不足系统性与标准性

煤炭企业预算编制通常采用增量或减量预算编制办法，许多数据的预算规范只能根据经验估算和历史数据，增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性，掩盖历史数据中的不合理因素，影响了预算编制的质量。事实上，由于煤炭企业经营环境和地质条件复杂多变，煤炭生产本钱也千差万别，但传统预算编制办法中，只有一个预算目标总额，不能将其有效地分解到企业的某个具体的业务环节，从而容易导致预算执行不足比照依据。

三、完善煤炭企业预算管理的对策措施

〔一〕制定合乎企业战略、基于企业生产经营实际的全面预算管理目标

全面预算管理目标应以企业开展战略为导向，通过预算指标体系全方位、全过程反映企业的战略规划，全面控制企业的投融资及生产经营行为，将企业战略目标与日常经营管理有机衔接，优化配置企业的资金、财物、信息及人力资本等要素资源，以此保持企业的长期竞争优势。在此过程中，要特别注意资本预算与企业战略目标的一致性。资本预算由于其投资金额大，造成的影响不仅直接影响到预算期企业的经营绩效，也决定着企业能否可持续开展。因此，预算前期一定要做好工程的可行性研究和投资分析工作，做出正确的投资决策，在预算执行过程中，要随着市场环境等外部条件及企业内部环境的重大变化适时调整资本预算，以免形成投资失败从而使整个企业陷入困局。由于煤炭企业的行业特点比拟明显，生产经营管理不仅受宏观经济政策及市场环境影响较大，而且受井下地质和资源条件限制，生产本钱也有极大变化。如果脱离企业所处环境及生产经营实际，简单地在上年根底上做一套增量或减预算，只能是纸上谈兵，毫无可操作性。在全面预算管理目标制定过程中，要充沛关注近期宏观经济政策特别是行业政策以及市场形势的变化趋势，对行业的整体经济形势做出分析研究，才能对煤炭行业的未来产销情况及价格情况做出初步判断，再根据本企业在行业中的地位，制定出本企业的销售量及销售价格指标，从而以销定产，在产量既定的情况下再根据本企业各生产矿井的地质和资源条件，做出各项业务预算和财务预算，从而形本钱企业全面的生产经营预算目标。为了保证预算目标的可执行性，必须建立动态的预算执行分析与调整机制，预算期内在市场形势及生产条件发生重大变化时及时按规定程序调整全面预算管理目标。

〔二〕建立有效的考核奖惩机制，切实体现责、权、利的统一

全面预算管理的重要环节是对预算管理的执行效果进行考评，在预算执行中及完成后都要及时进行考评，形成一种动态考评机制。预算编制完成后，企业首先应将预算指标层层分解到各级责任人。各级责任人再将预算指标加以细化分解并提出实现预算指标的条件及拟采取的措施。其次，企业考核部门必须在与各级指标责任人进行充沛沟通的根底上事先颁布经营业绩指标的考核方法，以使考核奖罚清楚。最后，考核要坚持公道、公开、透明的原那么，考核结果要及时颁布，以便各级责任人明确预算目标的实现程度及需要改良的方面，使考核奖罚能够对全面预算管理产生良性鼓励作用。通过考核鼓励使企业和各级管理者形成责、权、利相统一的责任共同体，从而使预算目标落地兑现。

〔三〕以资金控制为主线，实现全面预算管理的价值控制目标

企业的预算控制包括销售预算控制、生产预算控制、费用预算控制、资本预算控制、资金预算控制等。正如业务活动与财务活动是不可分割的一样，各项业务预算控制与财务预算控制也往往是不可分割的，并且无论是各项业务预算控制还是资本预算控制，其最终反映在资金预算控制过程和结果中。因此，资金预算控制必然成为全面预算控制的主线，在预算编制和执行过程中，将各项业务预算量化在各个期间的资金预算中，特别是细化到短期的周资金预算及日资金预算中，并在资金预算执行过程中，严格按照企业内部控制流程进行逐级审批控制，从而实现全面预算管理的价值控制目标。

〔四〕加强根底管理，提高预算编制依据的准确性

生产预算是煤炭行业不同于其他行业的一种专业性预算，也是提高其预算编制根底的基本。煤炭企业的产品分为原煤、精煤以及混配煤等，但其根本构成为原煤及原煤经洗选加工过程而形成的精煤。原煤开采过程中所耗用的材料种类众多，但耗费的材料并没有构成产品的实体，在煤炭洗选加工过程中，所耗用的水、电、介质等也不能构成产品的实体。因此，煤炭企业，不能以产品作为对象，而要以作业为对象最终确定产品本钱。

采用作业本钱法，首先，根据“作业耗费资源，本钱对象耗费作业〞的逻辑，把原煤生产或效劳的资源消耗归集到采煤、掘进、机电、运输、通风等每一个作业环节，形成作业本钱库。其次，在归集同质作业本钱库后，从当选取恰当的作业本钱动因确定各作业本钱库的本钱分配率并分配本钱，从而形成原煤产品本钱。同理精煤产品也可以根据洗选加工过程确定作业本钱，从而确定产品本钱。具体步骤是：〔1〕根据企业生产开展规划的总体部署和矿井的中长期生产方案，结合各矿井的可采储量、生产水平、生产能力及工作面生产地质条件确定各矿井的开采区域、开采煤层的产量、煤层煤样、开采办法、采高、工作面接替、开采条件、已采相邻工作面条件等