国企总承包项目策划与实施要点

运筹帷幄总承包项目策划与实施要点中建三局南方公司吴延宏2021-11-20交流架构项目策划，不能成为空话是什么，为什么，我们怎么办理论篇理解和应用理论，提供战略层面的指引01030402观念篇克服观念冲突，保证战术方向正确实战篇解决关键的战斗，实现项目目标思想篇-动力篇？人的素质和人的作用是战争胜负的决定因素理论篇01项目管理的基本战略方向不能搞错为什么要先讲理论项目管理理论的发展史项目管理理论的核心要义1.1为什么要先讲理论理论有用吗？理论有毛用！施工是经验的积累1.1为什么要先讲理论经验，素质，理论知识哪个更重要？哪个更基础？经验素质理论知识理论知识最基础的=最不重要的这是某985学校管理学课程研究生的一堂课，课上一共47个人。得出这个结论时大家一片哗然，读了这么多年书，大家竟都还是“经验”主义者。0103021.1为什么要先讲理论

什么是理论知识？理论01理论02理论知识不是分散的、零星的知识，不是个别性的、具体性的知识，而是系统的、有普通意义的知识概括性强、抽象度高的知识体系理论知识可能会使你少走弯路，因为这是很多人的实践总结的精华是经过千锤百炼的积累，来源于实践而高于实践。1.2项目管理理论发展史要应用理论，先必须了解理论1.2项目管理理论发展史值得关注的几个台阶传统经验管理科学管理项目管理现代项目管理1.2项目管理理论发展史科学管理概述科学，而不是单凭经验办事；和谐，而不是仅是合作；合作，而不是个人主义；以最大限度的产出，取代有限的产出用高效率的生产方式代替低成本的生产方式基本原则：①对人的劳动的每种要素规定一种科学的方法；用以代替陈旧的凭经验管理的方法。②科学地挑选工人，然后进行训练、教育，发展他们的技能。③与工人合作，保证所有工作都能按已发展起来的科学原则来进行。④在管理和工人之间，工作的分配和责任的分担几乎是均等的，管理者当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。1.2项目管理理论发展史科学管理——1898年泰勒的两个实验工人每天的操作量从16吨提高到59吨，效率大约提高了3倍。弗雷德里克·温斯洛·泰勒工人一天的生铁搬运量从12.5吨增加到47.5吨，效率大约提高了3倍。规定铲不同的东西拿不同的锹对每一套动作的精确时间进行设计铁锹试验：搬运生铁试验：对工人的操作动作进行设计对负载的间歇频率进行设计1.2项目管理理论发展史科学管理创新点用提高效率方式降低成本工作时间工资原工资标准9小时2.34美元提高效率之后8小时5美元福特公司工资标准实施科学管理的结果是提高了生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。1.2项目管理理论发展史个人聚焦点1、泰勒常被忽视的两个理念：（2）、资方与工人紧密协作，组织与个人之间的合作才是科学管理的精髓。（1）、诸要素而不是单一要素的组合构成了科学管理，要形成科学管理必须要有系统论的思想；2、劳资双方的“心理革命”，由对抗转为信任。1.2项目管理理论发展史项目管理项目管理是从建设工程管理发展而来的系统工程优选法40~60年代50~60年代项目管理工程项目管理科研项目管理制造项目管理服务项目管理IT业项目管理项目管理的发展历程弱势强势1.2项目管理理论发展史项目管理定义项目管理协会

PMI（ProjectManagementInstitute）的定义：

将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理是通过合理运用与整合47个项目管理过程来实现的。综合定义：项目管理是由独特的管理科学、一整套的工作理念以及一系列的计划和控制技术所组成的有机整体及其应用，以便在规定的范围、时间、成本和质量等限制条件下创造出独特的可交付成果，满足各项目干系人对项目的利益追求。1.3项目管理核心要义要应用理论，必须先纠正的关键观点1.3项目管理核心要义需要纠正的关键观点Value01Value02Value03Value04对抗零和合作共赢单一专业系统思维经验判断数据分析习惯方法结构化方法1.3项目管理核心要义合作共赢----对抗零和在建设工程中想做好施工，就要注意“心理革命”——业主与施工方的心理由对抗转为信任。科学管理理论认为：劳资双方需要“心理革命”，由对抗转为信任。1.3项目管理核心要义合作共赢----对抗零和业主：降低造价风险；控制投资回收期（工期）施工方：如何为业主创造价值投资最大（约80%）利润最小（约5%~10%）基本策略：控制风险1.3项目管理核心要义系统思维----单一专业美国某大型交钥匙项目阶段划分诸要素而不是单一要素的组合构成了科学管理勘察设计采购施工原进度计划1.3项目管理核心要义基于数据决策----基于以往的经验判断把师傅教自己的东西又原封不动传给后辈。不会寻求外界的帮助和支持，也不接受发展变革的理念和方法运用生物力学相关知识，对选手的表现进行分析。使用三台摄像机，拍摄记录选手的跑动情况，采集运动数据每一个关节都有多种动作测试，以髋关节为例，一共有八组动作，精确监测跑步过程中髋部的运用状况。制订一系列细致到各个肌肉群，运动关节的训练计划，运动员需要做的就是控制自己的身体，精确地执行这个计划10秒左右9秒92科学管理理论提出：

科学，而不是单凭经验办事1.3项目管理核心要义事前约定的流程----习惯方式成果输入结构化的方法严格执行事先规定的步骤和流程项目管理理论要求：

通过运用结构化的方法提高由输入到成果的成功率a、灵活性（范围调整）；b、系统性。把个人习惯变成大家的习惯，才能适应项目管理的要求1.4项目管理理论的反思如何评价我们的管理？身体已经在21世纪，思维还留在19世纪？现在比如项目管理PMBOOK6.0许多理论及工具

过去定义不准确

凭经验和感觉决策传统经验管理1960优选法系统工程项目管理1898科学；和谐；合作；高效科学管理问题是：工作中，你真的用了吗？理论有用1.3项目管理理论核心要义

1.3项目管理核心要义需要纠正的关键观点Value01Value02Value03Value04对抗零和合作共赢单一专业系统思维经验判断数据分析习惯方法结构化方法观念篇02基本观念转变，战术选择服从战略方向管理与管你策划与实施谁才是第一资源管理效益与发展常规与创新2.0观念篇转变了观念，是否真的会行动？管你？管理？2.1管理与管你权力与能力的共鸣传统方式：管你，要有权力为基础现在方式：管理，依据能力产生效果2.1管理与管你总承包单位关键控制点资源分配权

索赔导向权工艺标准制订权

总承包项目的管理，必须权力与能力的共鸣2.0观念篇转变了观念，是否真的会行动？抓实施？抓策划？2.2策划与实施事前、事中、事后理想状态：事前策划，事中控制、事后处理现实：眼中只有事后处理，策划成为形式2.2策划与实施不是策划不重要，实在是搞不出好策划重视策划，需要机制调整对策划意义理解不够策划缺乏指导意义策划编制不及时策划编制缺乏时效性对策划的重视度不够现有策划存在的问题2.2策划与实施策划前的基础工作

数据库建立与分析：数据分析作为对企业实行科学管理，监督整个企业活动的重要手段，是企业制定政策和计划的主要依据。各方需求确认：为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。明确战略定位四类工程的定位：①一般工程项目（赚钱，但有底线）②已占有市场的项目（赚钱，共赢）③开拓市场的项目（履约，但不亏钱）④创品牌的项目（优质履约，打造品牌，努力不亏钱）0102032.2策划与实施从源头采取措施重视策划，还需要管理机制的调整设计管理无论在投标阶段还是在项目运作过程中，设计工作始终是总承包项目管理的重中之重，是工程建设的“龙头”，是工程采购和施工的基础，设计工作的好坏对工程的质量、费用以及进度起着决定性的作用。2.0观念篇转变了观念，是否真的会行动？安全？谁是第一？质量？环境？进度？成本？效益？2.3谁才是第一安全、质量、进度、成本，谁第一？月进尺数（m）180∣189190∣199200∣209210∣219220∣229230∣239240∣249250∣259260∣269每级奖金增加额（元/人）101015202530354045累计奖金额（元/人）10203555801101451852302.3谁才是第一大成公司的理念大成公司口号：安全第一，工作第二，进度第三引水隧洞D段工作面1985年3月奖金标准要安全要进度安全与进度的对峙2.3谁才是第一我的观念：安全第一质量/工作第二进度第三成本/效益第四2.3谁才是第一现实：管成本的最有权力能否克服习惯性思维2.0观念篇转变了观念，是否真的会行动？资源不足是主要借口工程搞不好2.4资源管理资源的配置比数量更重要人多好还是人少好2.4资源管理资源配置的有效性管理能够创造效益大成公司劳动力单价远高于国企。投入设备成本高，折旧高。低于标底40%完成，提前竣工122天。业主水电十四局劳动力大成公司$赚钱2.4资源管理资源配置的有效性利益分配原则劳务单价是以83年十四局平均工资等级为基数，（标准工资58.85+月平均奖金9.81）乘以外资比内资高35%的系数，再乘以外商结算参数3.06（劳务本人参数1.723+福利支出参数0.685+十四局管理费0.652=外商结算参数3.06）。①基数：58.85+9.81=68.66（元）②乘以外资增加系数：68.66×(1+35%)=92.691（元）③乘以其他参数：劳务本人所得=92.691×1.723=159.7（元）/（约2.30倍）；福利支出=92.691×0.685=63.49（元）/（约0.93倍）；十四局管理费=92.691×0.652=60.4（元）/（约0.88倍）③大成公司支出=68.66×1.35×3.06=283.6（元）/（约4.13倍）主要工种级别年龄文化程度开挖工混凝土工测量工一等工90人30岁以下244人次初中以下53.82%灌浆工混凝土泵工反铲工二等工184人31-40岁188人次初中22.12%炮工电工焊工三等工183人41-50岁432人次高中21.53%试验工装载司机推土机工四等工64人50岁以上75人次大专以上2.53%修理工汽车驾驶起重工班长742人木工钢筋工杂工工长17人仓库管理等2.4资源管理资源配置的有效性选人用人的原则大成公司在劳务采购中的基本原则：人少好管理，劳动效率高大成公司对劳务的要求是：身体健康，服从分配，好学肯干，对技术级别要求不高。水电十四局提供给大成公司劳务人员情况（以工程高峰期计）2.4资源管理资源配置的有效性资源培育及配置原则劳务管理：一专多能，动态管理根据工程特点按操作面配备、混合编组、工种配合、一专多能，并实行合同制，随工程按月进出。劳务培训：双倍配置，选优淘劣大成公司十分重视劳务人员的素质和现场培训。所有雇员在岗前一律进行培训。隧道开挖前全训两个月，以后又分两班，一班培训，另一班在日本人指导下实际操作；直至工人能独立指挥和操作。2.4资源管理优质资源的培育中建钢构总部大楼电梯采购2.4资源管理优质资源的培育天津梅江会展中心施工临时道路施工临建基础“砖模”2.4资源管理优质资源的培育靠合作共赢，成就双方业绩2.0观念篇转变了观念，是否真的会行动？发展第一？效益优先？2.5效益与发展围棋理念：实地与外势现代围棋越来越重视发展2.5效益与发展大成公司的索赔7.5%意味着什么？在大成公司进场不久，就发生一次索赔。一条运输路，合同规定由甲方提供三级碎石路，由于翻修不当，造成日方汽车轮胎损失严重，于是日方提出索赔200多条轮胎。当时普遍认为大成公司是“低价中标，高价索赔”。但合同执行的结果却是：工程质量综合评价为优良，包括设计变更、物价、索赔及附加工程量等增加费用在内的工程结算仅为标底的60.8％，比合同价仅增加了7.53％。2.5效益与发展大成公司的索赔7.5%意味着什么？2.5效益与发展以现场促市场能否忍得住？十九大以来，对市场的合规性要求越来越严，以现场促市场，会成为主流价值观2.0观念篇转变了观念，是否真的会行动？创新管理？常规管理？2.6常规与创新常规意味着：低成本、低风险常规方式应该是多数情况下的选择丛林行走，基本原则:有道路不穿林翻山；有大路不走小路；有小路不走兽道；有兽道不开路；走高不走低。2.6常规与创新鲁布革的创新技术创新：汽车洞内转向传统做法：设置4米×20米的扩大洞，用于汽车洞内转向。大成做法：设置机械空车转向盘,空车驶入转向盘，50秒就可实现调头，之后进入工作面装渣。转向盘可以拖拉移动。100-200m机械空车转向盘200m左右扩大洞相比传统做法，大成公司免去38个扩大洞开挖，减少约5万m3开挖量和混凝土回填量。开挖断面2.6常规与创新鲁布革的创新引水洞开挖断面工艺创新：减少运渣投入大成做法：采用两次运渣的方式。第一次运渣：将渣土从开挖断面运至洞口约100m的临时弃渣点。第二次运渣：利用洞内排炮的时间，将弃渣从临时弃渣点运至指定弃渣点。指定弃渣点洞口临时弃渣点第二次运渣相比传统做法，大成公司节约了10余辆自卸车的投入;而且由于出渣工序时间的减少，其它工序的时间也得到缩短。第一次运渣传统做法：一次运渣到指定弃渣点。引水洞开挖断面指定弃渣点洞口一次运渣2.6常规与创新鲁布革的创新月进尺数（m）180∣189190∣199200∣209210∣219220∣229230∣239240∣249250∣259260∣269每级奖金增加额（元/人）101015202530354045累计奖金额（元/人）1020355580110145185230引水隧洞D段工作面1985年3月奖金标准管理创新：累计进尺寸奖，激发全员动力2.6常规与创新合理投入的创新产生巨大效益如何合理投入？福州世茂----福州宇洋金座无锡国金----苏州国金深圳华润----？？？实战篇03取得关键性战斗的胜利，才能获得最终成功目标管理干系人管理风险管理计划管理总平面管理3.1目标管理总承包工程目标清晰最重要找准目标平衡需求目标管理3.1目标管理总承包管理必须找准目标，平衡各方利益3.1目标管理找准目标的重要性希土战争3.1目标管理找准目标的重要性土耳其海军则突然遭遇空袭，“克卡德培”号驱逐舰被击沉，“阿达德培”号、“费夫奇恰克马克元帅”号驱逐舰遭重创，232名水兵牺牲。在这极为不利的情况下，英勇的土耳其海军士兵坚持战斗，发扬大无畏的突厥精神，用高射机枪击落了一架F-104战机。土耳其空军英勇奋战，以一架F-104战机被高射机枪击落的代价，击沉“克卡德培”号驱逐舰，重创“阿达德培”、“费夫奇恰克马克元帅”号驱逐舰，击毙232人，继承了塞尔柱、奥斯曼军队的优良传统。3.2干系人管理项目经理日常工作的重点干系人管理所有管理的基石3.2干系人管理干系人管理到位，才能建立良好的项目管理生态管理创造价值观念是总承包“生态环境”的基石。业主总包分包3.2干系人管理工作基础：合约管理投资勘察设计采购施工试运营DB/CM/NC合同EP合同PC合同

FIDIC合同条款EPC/Turnkey合同工程总承包：受业主委托，按照合同约定对工程项目的投资、勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。BT合同BOT合同运营3.2干系人管理工作基础：合约之合约规划3.2干系人管理工作基础：合约之指令流合理性3.2干系人管理工作基础：合约之资金流合理性3.2干系人管理工作方式：沟通以会议和会下交流为主要沟通方式，以纪要、文件为主要载体。沟通是手段，共赢是目的3.2干系人管理如何共赢之一：提升效率产生效益案例：鲁布革水电站引水隧道工程序号

段项目单位大成公司水电十四局引水洞D段引水洞E段1设计开挖面积m260.8255.472掏槽方式垂直眼、大中孔垂直眼、大中孔3排炮平均钻孔深度m3.35.04排炮循环进尺m3.124.45平均循环时间分4201,2366当月进尺m243.4116.2D、E段开挖生产线效率对比3.2干系人管理如何共赢之一：提升效率产生效益分析一段钻孔深度岩石方量各工序时间（分）测量放线钻孔装药放炮排烟撬挖出渣清底进台车其它合计D段3.3m190m3作业时间231156633151112012395每m3时间0.120.600.350.170.080.580.11122.07E段5.0m262m3作业时间942612119064298881931236每m3时间0.361.00.800.340.241.140.340.744.72D:E1:31:1.831:2.291:21:31:1.961:3.11:12.31:2.28D、E两段循环作业时间对比减少各工序时间来降低循环周期3.2干系人管理如何共赢之一：提升效率产生效益分析二大成公司D段水电十四局E段工序时间比D:E测量放线使用三台SLB激光投准仪自动投点放线，直线段每100m循环一次用经纬仪、水平仪，测工放线，每循环一次1:3装药雷管串联，塑料管套防堵塞，塑料沙袋堵塞炮眼传统方式装药1:2.29放炮排烟采用吸出、压入通风方式，多台风机串联只一台风机压入式通风1:2撬挖用UH04型反向铲、撬挖及处理局部欠挖使用作业台车人工撬挖危石1:3出渣汽车经过转向盘掉头、二次出渣、减少车辆数一次出渣，空车驶入，重车倒行1:1.96清底进台车用UH04型反向铲清底及挖排水沟人工清底人工挖沟1:3.1其它水电、照明、管线延伸使用小型机具手工安装1:12.3D、E段开挖工序机械差异3.2干系人管理如何共赢之一：提升效率产生效益分析三大成公司水利十四局序号机械名称型号规格数量型号规格数量1液压凿岩台车JCH3-100C152KW，三臂2TH480197.5KW，四臂12装载机CAT-966D，2.7m31BN1641,2.6m313自卸汽车CW52，12t4-6克拉斯，12t3-54轴流通风机PF100SW37,2×37KW，1000m3/分560A12-11,55KW15液压反向铲UH04,0.4m316隧道作业台车SZC-1，双臂1D、E段开挖生产线主要机械表3.2干系人管理如何共赢之一：提升效率产生效益大成公司很注意计划的编制，他们的计划特点是：认真周密，依据充分，执行严格，坚持均衡生产。均衡生产：大成公司在施工过程中不片面追求过高指标，不强工，不搞突击生产，甚至在必要时采取措施防止高指标的连续出现。1、技术上，通过革新或改进，优化施工工艺；通过保证技术的先进性，简化工序。2、通过合理的机械投入，提高机械效率，使工序作业高效运行。3、合理的进度安排，保证施工计划持续稳定的完成。进度调节3.2干系人管理如何共赢之一：提升效率产生效益序号

段项目单位大成公司水电十四局引水洞D段引水洞E段1设计开挖面积m260.8255.472钻孔设备

日本JCH3-100CTH-4803炸药单耗kg/m31.652.684雷管单耗个/m30.790.665单位工耗工日/m30.120.347开挖单位成本元/m315.89849.85引水隧洞开挖生产线效益D、E段开挖生产线效益比较3.2干系人管理如何共赢之一：提升效率产生效益整体分析单位用量总用量节省量（万元）备注材料低省>2700采用圆形断面开挖，严格控制超挖，减小开挖量和回填混凝土回填量人工高省>560劳动单价高，但管理精干、高效、低耗，用工效率高机械高省>600选型合理，使用效率高，无需备用容量，设备数量少大成公司相对十四局投入情况3.2干系人管理如何共赢之二：消除减少矛盾，减少负面影响BIM应用：减少决策盲目性3.2干系人管理如何共赢之二：消除减少矛盾，减少负面影响案例：华润管道过钢梁管线绕道钢梁开洞3.2干系人管理如何共赢之二：消除减少矛盾，减少负面影响案例：瑞安管道井内支架尺寸3.2干系人管理如何共赢之三：平衡各方利益这可咋整啊？别下雨啊快下雨吧果树授粉，可别刮风刮点风吧，划不动了！3.2干系人管理如何共赢之三：平衡各方利益案例：某铁路修建，挖山还是穿隧？3.2干系人管理如何共赢之三：平衡各方利益合约规划案例：梅江会展外檐综合考虑施工过程，将待划分区域交付幕墙施工，可最大程度节约成本。3.2干系人管理如何共赢：庖丁解牛目标：解牛-----------共赢工具：刀------------沟通手段：沿关键路径-----合约3.3风险管理不只是安全方面有风险风险管理是指如何把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程02.合约风险01.政策风险03.工期风险政策风险3.3风险管理把习近平新时代中国特色社会主义思想确立为党必须长期坚持的指导思想，深刻回答了新时代坚持和发展中国特色社会主义一系列重大理论和实践问题，高举了旗帜、指明了方向、明确了方略、描绘了蓝图。3.2风险管理政策风险：中国特色社会主义进入新时代3.3风险管理新时代意味着：国家战略的重大调整以经济建设为中心五位一体、四个全面评价体系以及观念的变化“四个全面”，即全面建成小康社会、全面深化改革、全面依法治国、全面从严治党。3.3风险管理新时代意味着：观念的巨大转变旧时代：计划分派任务，定额计量，法定利润新时代：市场上去抢任务，市场计价，不保利润国贸的关键意义在于：当时三局领导改变了旧的行为准则，以新的价值标准来选择工程、搞好工程3.3风险管理新时代意味着：国企地位和作用的新要求合理的生态圈评价体系以及观念的变化一、要牢牢把政治建设摆在首位，成为党和国家最可信赖的依靠力量。二、要始终在国家建设、国防安全、人民生活改善中勇挑重担，成为坚决贯彻执行党中央决策部署的重要力量。三、要坚持以供给侧结构性改革为主线，不断推进体制机制创新，成为贯彻新发展理念、全面深化改革的重要力量。四、要深入开展国际化经营，加快形成国际经济合作和竞争新优势，不断拓展国际发展新空间，成为实施“走出去”战略、“一带一路”建设等重大战略的重要力量。五、要坚持以人民为中心的发展思想，切实履行社会责任，成为壮大综合国力、促进经济社会发展、保障和改善民生的重要力量。六、要建设好基本队伍，成为我们党赢得具有许多新的历史特点的伟大斗争胜利的重要力量。3.3风险管理新时代意味着：转弯但不走回头路转弯能力比加速能力更重要折多山：折多了，就习惯了！3.3风险管理思想上有清醒认识，行动上有明确转变一、党的政治建设任何时候不能放松，

通过学习提升思想意识和个人素质非常重要。二、在现实生活中保持政治站位和定力。

面对巨大转弯，减速、转向都是正常情况，不要自己先不淡定三、面对政策调整，不要观望，要用行动去积极寻找新出路，贯彻新发展理念，深化改革，必然有新办法。宏观上的提醒3.3风险管理思想上有清醒认识，行动上有明确转变微观上的建议转弯能力比加速能力更重要二、要勇于在专业上拓展自己

通过学习提升结构、机电、幕墙、装饰、园林等专业知识和能力。三、要勇于在工作范围上拓展自己

现场工程管理、商务管理，甚至于财务管理都要涉足，不要龟缩在技术的小圈子里四、要勇于表现和展示自己新的时代，必然有新的人才涌现，要敢于亮出自己，站上时代的前台，不要又龟缩在别人后面。要拿出一些符合新进代要求的工作方式和成绩。一、必须寻找新方法

新时代提出新要求，以往的成功经验多半靠谱了，必须去寻找新方法，而且一定能找到新方法。合约风险3.3风险管理3.3风险管理重视合约的每一部分某别墅群防水材料标准引起巨亏工期风险3.3风险管理3.3风险管理多样化解工期风险为保证施工顺利进行，调整界面位置。案例:上海环球金融中心铸钢节点划分铸铁节点制作界面焊缝铸铁节点制作界面焊缝深化设计3.4计划管理不要让计划不如变化快计划管理是指如何把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程02.计划的优化01.计划的编制03.计划的实施计划的编制3.4计划管理3.4计划管理1、计划编制总进度计划例1：----太粗，无法有效进行控制3.4计划管理1、计划编制总进度计划例2：----太细，无法控制关键多达18页3.4计划管理1、计划编制总进度计划例3：------土建清晰，其它专业缺乏3.4计划管理计划的编制----拍脑袋方法上司：“小张，你那项工作需要多长时间才能完成?”下属：“80天左右吧，王总。”上司：“别跟我说‘左右’，准确一点，究竟多少天?”

下属：“那就80天。”上司：“80天太长了，给你50天吧。”下属：“50天实在太短了，王总。”上司：“那就65天吧。别再讨价还价了，就这么定了!”下属：“好吧。”上面的对话是很多项目计划诞生过程的生动描述。这种情况的最大问题是整个计划过程变成了讨价还价式的拍脑门。上司在拍脑门，下属同样在拍脑门，先不论谁拍得更准确，单就谁的脑门更硬来说，下属就输定了。因为上司具有职位上的天然优势，下属即使把脑袋拍成烂西瓜也不可能赢。3.4计划管理计划编制----数据采集与分析重庆瑞安超高层人工挖孔桩桩数量：36根桩长：24m桩径：4.5m扩大头：8.3m3.4计划管理1、计划编制重庆瑞安二三期桩基施工进度、华润桩基进度分析数据采集与分析3.4计划管理1、计划编制----------要先有整体的形象勘察设计采购施工初勘详勘方案设计扩初设计施工图设计.采购施工.原进度计划EPC总计划3.4计划管理1、计划编制----------再逐步明确到合适颗粒度EPC地铁图3.4计划管理1、计划的编制超高层穿插施工核心筒幕墙施工钢结构施工机电安装装饰电梯施工超高层穿插施工3.4计划管理3.4计划管理1、计划编制宏观专业穿插顺序3.4计划管理1、计划编制各专业插入时间采购施工采购设计加工施工无需深化设计与加工专业需深化设计与加工专业：钢构、幕墙、电梯、特殊装饰、机电设备3.4计划管理1、计划编制关键控制点3.4计划管理2、计划的优化：上海环球金融中心——非最优部分组合最优整体主楼先顺做，裙楼后逆做：地下结构以先期施工的塔楼围堰为界，平面以围堰为界分为塔楼区和裙房逆作区两个大的施工区，塔楼区先施工，塔楼底板混凝土达到强度后开始裙房逆作区地下连续墙施工，外墙与地下连续墙两墙合一。3.4计划管理2、计划的优化：天津梅江会展中心一期，八个月完工的鲁班奖工程项目内容工程名称梅江国际会展中心项目建设工期8个月合同工程投资额9.938亿元工程主要功能或用途具有举办展览、大型会议等功能工程难点：如何八个月投入使用3.4计划管理3、计划的落实进度计划劳动力计划住房计划材料计划机械计划方案计划质量计划试验计划安全计划采购计划维修计划计划簇进度计划进度系列计划技术系列计划资源系列计划质量系列计划安全系列计划后勤系列计划商务系列计划3.4计划管理2、计划的落实划分原则计划责任人执笔总进度计划总进度计划项目总工程师计划部或技术部按部位划分地下部分进度计划生产经理/协调经理计划部或技术部地上部分进度计划按专业划分结构进度计划土建部经理部门科员幕墙进度计划幕墙部经理部门科员机电安装进度计划机电部经理部门科员装饰装修进度计划装饰部经理部门科员按时间划分年进度计划总工程师技术部或计划部月进度计划生产经理工程部周进度计划生产经理工程部日进度计划工程部经理工程部3.4计划管理2、计划的落实方案编制计划图纸计划技术复核计划采标计划测量计划计量计划资料管理计划建筑企业的技术管理对工程的质量、安全、进度、成本等各项指标能否实现有着至关重要的作用，技术工作计划的顺利实施则是技术管理的有效保障。技术系列计划3.4计划管理2、计划的落实项目计划是项目实施的前提，贯穿整个项目活动，是项目目标快速有效实现的保障。资源系列计划劳动力计划材料计划机械计划周转架料计划资金计划3.4计划管理2、计划的落实从时间上划分，资源计划又可分为以下几个方面：总需求计划——总工程师，技术部门执笔月需求计划——生产经理负责，工程部门执笔月采购计划——物资部经理负责，物资部执笔月劳动力进退场计划——工程部经理负责，工程部执笔月机械进退场计划——工程部经理负责，工程部执笔资源系列计划总需求计划月需求计划月采购计划月劳动力进退场计划月机械进退场计划3.4计划管理2、计划的落实质量计划——质量总监负责，质监部门执笔质量检查验收计划——质量总监负责，质监部门执笔原材料检验计划——按分工试验计划——按分工样板计划——总工程师负责，技术部执笔资料检查计划——总工程师负责，技术部执笔每项计划可分解到月、周，形成本月周质量工作计划质量计划质量计划质量检查验收计划原材料检验计划试验计划样板计划资料检查计划3.4计划管理2、计划的落实目前阶段，公司安全系统较弱，由其他部门协助，安全部门重点抓监管。安全系列计划安全设施计划总工程师负责技术部门执笔安全资金计划商务经理负责商务部门执笔安全检查计划安全总监负责安监部门执笔3.4计划管理2、计划的落实生产设施投入计划——工程部经理负责，工程部门执笔生活设施投入计划——工程部经理负责，工程部门执笔（办公室）施工水电检查计划——工程部经理负责，工程部门执笔办公设施投入计划——办公室主任负责，办公室执笔后勤计划生产设施投入计划生活设施投入计划施工水电检查计划办公设施投入计划3.4计划管理2、计划的落实计划簇最后落脚点应是各项工作全部分配和落实到每个人的工作计划中，由各部门负责人分配，每周检查考核。有了个人工作计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，增强每个人工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。个人工作计划3.4计划管理2、计划的落实信息流信息收集后是凌乱的，片面的有时是虚假的，必须经过筛选才能去伪存真归纳出结果，提高信息利用价值3.4计划管理2、计划的落实信息流分类及汇总分析、判断存储、更新信息收集分类汇总信息分析提供决策依据价值信息存储、更新3.4计划管理2、计划的落实信息的纵向流动和处理总计划月计划周计划日计划每天情况记录交流沟通改进提高交流沟通交流沟通汇总监督信息（每月）绩效报告改进提高改进提高3.4计划管理2、计划的落实进度计划的信息流总进度计划月进度计划周进度计划日进度计划每天情况记录交流沟通部门经理交流沟通交流沟通汇总监督信息（每月）绩效报告生产经理项目经理重点：谁决策？3.4计划管理2、计划的落实信息流的横向流动和处理进度计划方案计划安全计划资金计划资源计划维修计划采购计划重点：向谁流动？3.4