ERP项目初步设计方案V1.76

中国石油化工股份有限公司

2013年ERP项目初步设计方案ERP项目组二〇一三年九月项目背景项目目标及实施效益项目建设内容项目需求分析项目总体实施方案项目的组织项目计划及目前进展情况项目费用估算项目验收指标内容2ERP建设历程及发展规划:2000年～2003年2004年～2007年2008年～2010年编制总体规划积累试点经验规划试点阶段总结完善模板加快推广步伐全面推广阶段深化系统应用发挥应用效果完善提升阶段实施10个模块ERP大集中集团公司推广ERP集中阶段2011年～2014年财务会计资金管理管理会计项目管理物料管理生产计划销售分销工厂维护人力资源审计管理3中石化ERP总体建设应用情况股份公司ERP系统建设全面完成，并在集团、资产公司稳步推进截至2012年底合计完成111家企业ERP实施，股份105家，资产公司6家；

合计51套，其中分散服务器44套，集中服务器7套集团公司在建及规划中ERP系统3家：国际勘探公司、石油工程、炼化工程ERP系统成功上线运行，系统用户已达6万余个

小计

分散服务器集中服务器4.6C43412ECC6835注：集中服务器包括：油田集中、炼化销售、销售集中、销售大区、科研集中、资产公司集中、总部集中4应用现状总部统一组织的完善提升提升内容时间牵头单位调整范围启用功能范围2006财务部02年、03年上线企业（10家）TR模块推广2006财务部02年、03年、04年上线企业（25家）会计科目调整2006财务部02年、03年、04年上线企业（25家）新会计准则实施2007财务部2006年底以前上线的全部企业（48家）物资采购电子商务与企业ERP接口提升2007物资装备部2006年底以前上线的油田企业、炼化企业(36家）采购指导价应用2007物资装备部2006年底以前上线的油田企业、炼化企业(36家）MRO与PM集成强化2007物资装备部2006年底以前上线的油田企业、炼化企业(36家）采购订单线上审批2007物资装备部2006年底以前上线的油田企业、炼化企业(36家）PS模块推广与IM/PS试点2008-2011发展计划部2008年底前所有实施PS模块企业（54家）IM/PS试点(5家)09版物料编码转换20092011物资装备部2008年底前实施MRO的非集中服务器企业（32家）2011年完成油田、炼化、科研集中服务器企业（24家）递延所得税调整2010财务部2010年底前所有上线企业（96家）储备制度调整及物装新功能应用2011物资装备部2010年底前所有MRO已实施企业（56家）固定资产分类调整2011-2012财务部2012年4月前完成ERP实施的所有股份公司企业安全生产费核算推广2011-2012财务部2012年10月前完成油田、炼化、销售96家企业MRO模块提升2012－2013物资装备部2013年完成需求计划、配送的功能提升PS模块提升2012－2013发展计划部2013年完成IM/PS模块的提升工作5通过ERP建设与应用，促进了体制改革和结构调整，推动了管理创新，提升了企业管理水平，支撑了公司生产、经营、管理和决策，增强了企业核心竞争力2008至2010年，中国石化连续两次被国资委评为央企信息化A级企业，名列第一。

ERP系统在2010年被评为央企信息化示范工程，2013年被评为石化行业两化融合优秀项目中石化ERP建设现状：取得的成效ERP系统全面应用促进了公司经营模式和管理方式的转变变多级财务核算为集中核算，变多个账套为一套账变多级物资采购为集中采购，变多级储备为集中储备变成品油销售事后统计为事前、事中监控，加强了成品油销售的量、价控制变“干了再算”为“算了再干”，投资计划和费用预算在线控制，实现了各类经营活动资金使用的有效管控ERP系统建设、标准化建设和集成业务相辅相成，提高了系统集成和信息共享水平编制发布了中国石化的ERP业务模板，规范和统一了900多个核心业务流程，保障了ERP系统建设和应用的顺利推进初步形成了以ERP系统为核心的经营管理平台，成品油、化销产品、炼油产品、燃料油等ERP系统之间业务集成范围逐步扩大，投资业务、物资采购、合同处理等同非ERP系统之间的集成业务逐步丰富和完善组织编制了信息标准代码体系表，编制发布了340多万条标准信息代码管理体系进一步完善，队伍素质明显提升建立了“业务部门专业牵头，信息部门综合管理，IT队伍技术支持”的项目管理模式；完善了建设、应用、运维和安全等信息化管理制度初步建立了企业信息化考评体系。2006年开始将ERP应用纳入企业高层管理人员年度绩效考核（占5%）培训了信息和业务部门处长、关键用户以及最终用户达18万人次以上成效二成效三成效一6中石化ERP建设现状：面临的挑战分散ERP系统建设的挑战做实事业部，专业化重组策略需要ERP系统迅速响应，及时支撑核心竞争力提高需要优化、标准化ERP核心业务流程适应内外部环境的快速变化总部决策支持需要提高业务流程标准化水平和大幅提升数据质量全球化、一体化的业务运作需要全面整合全球分支机构ERP系统的销售、物流、采购、库存、财务的信息，提高集团运作效率，降低整体运营成本总部业务创新需要及时，正确的部署到ERP和相关系统中，支撑管理创新标准化的业务流程、集中的系统有利于提升共享服务效果总部快速综合分析需要提高总部对ERP系统管控力度，提升主数据质量，减少企业对数据的校验投入运维水平提高需要精简ERP系统数量，降低整体运维难度降低ERP系统调整成本需要优化开发和接口规范，提高系统集成度，减低接口复杂程度新技术发展趋势和新功能应用需要升级ERP系统版本以便更好的支持业务创新总部快速决策分析需要简化数据抽取逻辑，减少差异化处理中石化采用分散和集中两种方式部署系统，系统结构复杂，业务流程标准化程度不高，运维难度大管理与运营信息化业务战略7中石化ERP建设现状：存在的问题中石化ERP建设存在的问题问题点问题描述总部应用长期没有突破，

数据仓库应用普及难度大现有ERP为核心的经营管理平台难以有效支持总部应用的普及和提高，例如销售价格监控、一体化供应链规划和执行等。原因在于ERP系统分散部署和管理，企业业务流程和数据标准化程度低，业务数据分析的维度和口径难以一致，数据抽取和刷新周期长，无法实时支持总部的灵活查询和分析需求贯彻落实总部管理标准难度大BCS报表项目多年建设过程中遇到过很多问题，包括企业业务流程不统一、业务核算规范性差、模板管控力度不足、系统运维难度大等，充分说明了在ERP分散部署的前提下，总部的业务和管理标准很难及时贯彻落实到企业ERP系统中。同样，总部牵头的一些项目，例如物资编码转换项目，存在实施周期长、代价大的问题，也说明了ERP分散部署的不足之处现有ERP模板尚不能完全满足快速推广的需要虽然经过10多年的发展和应用，中石化ERP模板的成熟度和覆盖面均有不足，管理手段还比较落后，尚未真正形成一套有机集成中石化运营模式、管理制度、内控要求、业务流程和ERP系统解决方案的ERP全局性模板，无法通过ERP全局模板在新建公司、合资企业的快速实施来落实中石化管理要求和业务流程8项目背景项目目标及实施效益项目建设内容项目需求分析项目总体实施方案项目的组织项目计划及目前进展情况项目费用估算项目验收指标内容9“十二五”ERP建设总体目标建设世界一流能源化工公司支撑集团发展战略提高集团管控能力支撑管理创新灵活应对内外部环境变化建设集中集成的经营管理平台根据集团公司统一要求，结合各板块自身业务特点，借鉴行业最佳实践，完善数据标准化和主数据管控，建立统一规范的业务流程和模板按海外上游、国内上游、炼化、油品销售、科研等板块及石油工程、炼化工程等专业化重组要求建设集中的ERP系统，建设集中的人力资源管理系统基于ERP系统，建立投资和项目全生命周期管理、预算监控和分析管理等应用实现ERP系统和资金集中、全面预算管理、电子商务、客户关系管理、制度与流程管理、合同管理等系统的全面集成；完善ERP系统和生产营运相关系统的集成ERP系统为数据仓库提供全面数据支持102013年ERP建设总体目标以中石化十二五信息化为指导，总结中石化10年ERP建设、应用和运维经验，借鉴石化行业最佳业务实践，以业务流程优化为驱动，以模板建设为主线，以新技术应用为支撑，全面建设和验证中石化集中、集成、优化的ERP大集中模板，为中石化全面展开ERP大集中做好准备工作，同步健全和优化ERP集中要求的管控体系、实施体系、运维体系以保障大集中模板的落地和可执行贯彻落实总部在新的市场形势下的创新管理要求，密切配合中国石化管理体制机制变革，全面支撑企业经营管理平稳运行总体目标112013年ERP建设总体思路紧密围绕集团公司“资源、市场、一体化、国际化”发展战略，在ERP大集中基础工作框架下，站在集团公司业务最优化、效率最大化、成本最小化的高度，从总部业务管理需求出发，结合石化行业特点，充分融合中石化已有的应用亮点和运维经验，对标行业最佳业务实践，应用ERP新功能和最新信息技术，自上而下设计和验证模板，重点优化跨部门、跨职能的集成业务流程，强化经营管理平台的集成和协同，同时梳理和优化与业务流程相关应用、测试、主数据、IT基础设施，支撑业务创新和流程优化，全面建成世界一流的、集中集成的、业务流程和应用有机联动且能够快速部署的模板ERP大集中类项目在ERP大集中模板统一规范下，优化业务流程，进一步完善和优化ERP大集中模板，有效支撑中石化管理创新要求，有序部署到相关企业ERP系统中专项提升类项目支撑中石化专业化发展和分拆上市的集团策略，具备条件的企业尽量按ERP大集中规范统一进行部署快速满足国资委全级次核算要求，高效进行全级次核算项目实施密切配合企业管理体制机制变革，全面支撑企业新成立分支机构和组织架构变革需求，确保企业生产经营平稳高效运行组织架构调整及功能提升类12ERP大集中后预计可取得的效益目标业务上效益建立快速响应环境变化的体系建立满足公司内外经营管理要求变化的快速响应体系确保快速响应并购与拆分等组织架构调整的应变能力通过梳理标准模板，提升核心流程的标准化水平建立全球化的经营管理体系确保供应链的全局可视提升总部对全球各地分支机构的销售、物流、采购、库存等相关数据访问的可视性，建立全球整体计划通过财务系统的集中，提高全球范围内财务报表合并的质量，缩短结算所需时间建立集中集成的ERP系统和集中管控体系通过IT共享服务降低IT总拥有成本（降低15%）系统复杂程度降低，更加快速的部署新的应用管理与运营信息化业务战略ERP大集中后可为中国石化建立一套快速响应环境变化的系统体系，加快业务流程精简、标准化，快速响应企业变革，提升市场竞争力，降低IT的整体拥有成本13项目背景项目目标项目需求分析项目建设内容项目总体实施方案项目的组织项目计划及目前进展情况项目费用估算项目验收指标内容14中国石化当前分散与集中且以分散为主的服务器部署方式，造成各企业应用依据的模板版本不同，企业部分业务流程设计点、业务数据口径存在差异，给总部及企业应用带来困扰，存在着对ERP系统操作流程、应用、主数据进一步标准化、规范化的需求项目需求分析-ERP应用需求分析总部经营分析因口径、业务范围差异等原因，对于ERP系统及BW数据仓库等各种报表的分析和查询等应用，大大落后于企业的ERP系统应用提高业务管理方面：各单位的深化应用成果在现有系统环境上很难快速推广，给企业整体管理水平的提高造成一定阻力支持经营分析方面支持业务能力方面总部及各事业部制定的管理措施不能及时通过ERP系统平台贯彻到各企业中去，从而影响总部政策的及时执行支持总部决策方面15项目需求分析-ERP模板应用中存在的主要需求跨模块、跨板块衔接业务流程有待进一步清晰和标准化模板的标准化细度不足，各类标准的使用说明方面还需进一步加强同一业务，业务解决方案不统一，为总部管理创新的快速部署带来困难，例如：来料加工、互供业务等各企业应用亮点在同类型企业推广比较困难应用开发标准、增强/出口应用规范不够细化，各企业应用差异较大，应用管理和优化困难部分集团级配置未做标准化，企业应用差异大，影响业务解决方案的制定和部署模板管理组织的管理制度和管理流程还不够完善和细化模板的管理工具以传统的PPT、WORD为主，缺乏统一、先进的工具对模板进行统一管控，模板版本管理困难模板标准化模板管理体系现有ERP模板由于是逐步通过增量实现，对上中下游一体化业务统筹考虑不足；由于历史原因对相同业务的流程处理和技术解决存在差异；由于流程变更和相应技术实现部分通过文档进行管理，使得对模板的管控力度不够充分16项目需求分析-专项功能推广类需求分析管理低值易耗品和包装物明细账，建立资产卡片，保持帐卡物一致，进一步提升管理水平，杜绝小金库风险规范统一低值易耗品、包装物的采购、领用和摊销业务流程基于新国标框架，梳理规范在建工程、无形资产和长期待摊费用等资产分类财务固定资产提升需求分析按照财税〔2013〕37号规定，梳理和规范试点企业现有营改增相关业务流程，实现营改增业务方案，满足“营改增”的管理要求完善营改增后各企业的管输费方案，支持提供管道运输服务的一般纳税人有效利用实际税负超过3%部分即征即退政策准确统计与营改增相关的进项税、销项税金额财务营改增调整需求分析17项目需求分析-专项功能推广类需求分析资产租赁业务在ERP系统的需求：销售企业拥有大量的租赁资产，包括租入、租出资产。随着近年来外包业务不断扩大，缺乏有效管理手段对这些业务事项进行有效监管，需要借助系统对相关业务在合同签订、财务核算、未来资金预测、资金支付、效益评价、实物资产、管理报表等方面进行规范和监控资金对帐管理提升需求：销售企业零售业务线条业务及结算渠道多样性，监控站点基数较大，较为分散，且存在一定业务和管理水平上的差异。上述问题给销售企业资金监管带来了较大难度和一定的风险。为了不断提高资金监管的严谨性，降低资金风险，降低一线财务人员对账清账的工作量，提高账务清理效率和准确性。事业部强烈需求在前期应用经验基础上，优化资金管理流程，在ERP系统搭建统一的资金对帐管理平台，实现直批业务、零售业务、加油卡收款业务资金线上自动对帐ERP与非油品系统集成需求：目前销售企业正在大力发展便利店业务，由于目前便利店系统与ERP系统未做集成，一方面存在两系统数据一致性的风险，另一方面财务人员在ERP系统中进行账务处理的工作量较大。事业部对在规范非油品业务基础上，实现便利店进销存业务数据自动集成至ERP系统需求强烈ERP系统与老加油卡系统的集成需求：区内加油卡系统目前与ERP系统未做集成，一方面存在两系统数据一致性的风险，另一方面财务人员在ERP系统中进行账务处理的工作量较大，效率低。事业部对为规范老加油卡核算业务基础上实现老加油卡与ERP财务数据的集成需求强烈普通发票线上管理需求：结合销售板块对普通发票管理要求，需要在ERP系统中对于直批业务普通发票的使用（发放，号码管理，打印控制）进行统一管理，完善ERP发票系统的集成功能，并与事业部普通发票集成销售企业财务专项功能提升需求分析18项目需求分析-专项功能推广类需求分析加油站改造核算提升需求：目前油品销售企业无法对加油站的改造费用进行统计分析，也无法对单站整体改造完成情况进行统计分析。为了对油品销售企业股份公司加油站单站改造费用预算及其使用实施有效监管，对加油站的改造费用进行统计分析，有效掌握加油站单站整体改造情况，需要对各省公司加油站改造专项费用在ERP系统中采用PS模块进行核算油品销售企业控股单位安全生产费功能提升需求：按照总部财务部“安全生产费用财务管理办法”要求，油品销售企业控股单位提取和使用的安全生产费用实行预算管理；安全生产费用需按照项目管理模式进行管理与核算；为了满足总部安全生产费核算要求和管理要求，需要为油品销售企业控股单位实施安全生产费项目单车核算管理提升需求：根据2011年度销售企业财务工作会部署及《油品销售企业2011年持续推进全员成本目标管理工作要点》，为细化车辆费核算，需要通过IMPS模块将车辆相关费用落实到单车，加强车辆费使用管理销售企业项目管理专项功能提升需求分析19项目需求分析-专项功能推广类需求分析物料备注信息管理为提高物料编码标准化程度，将部分物料备注信息从物料模版中删除，放到ERP系统进行管理，提高物料编码的重复使用，推进库存物资的联合储备物料备注信息包括物料本地备注（企业设备位号、装置号等）和物料采购备注（部分品牌、型号等），通过系统功能开发和增强，对物料备注信息进行全过程管理将物料的品牌、型号等采购备注信息，纳入物资采购价格的综合分析和对比物料批次深化应用由于物料的品牌等信息不在物料描述中体现，导致有些库存物资无法详细区分，影响业务操作，所以启用批次的分类特性对物料的库存和收发货进行精细化管理启用物料批次分类特性管理后，物料对应的供应商、采购订单、入库日期、备注信息等通过批次特性进行标识，贯穿于物料的收货、发货、移库、盘点、库存管理等各个环节库存责任分析根据未清需求数量以及当前的库存数量分析库存未领用情况，提高企业物资库存应用水平建立库存与未执行完毕的需求计划的对应关系，对超期未领用的需求进行警告提醒分析库存责任主体，对判定积压的库存进行自动批次转换物料编码应用提升调整方案20项目需求分析-专项功能推广类需求分析炼油事业部新增“事业部一级预算”流程模块，需要以降本增效、利润最大化为目标，结合企业上报的年度预算指标及市场部门对统销产品的规划，实现对各企业生产、销售计划的平衡，成为事业部年度预算一项重要的内容，为提高事业部预算管理的信息化水平提供必要保障，同时也是提升工作效率，降低预算误差，效益最大化的必要手段化工板块需要依托总部战略进一步加强产品专业化、精细化管理，密切产销研结合，加快产品结构调整，加强对并表单位的管理力度，需要将现有预算管理应用向并表单位延伸为了巩固炼化板块全面预算建设成果，强化预算专业化管理，更好的发挥预算系统在炼化板块预算管理中的支撑作用，近几年事业部提出的炼化板块标准模板的统一优化调整、部分炼化企业ERP物料编码转换、新增企业预算推广实施、部分炼化企业装置的新增或扩容改造、部分企业的管理架构及业务模型的变更、部分企业基于现有预算模型进一步的深化应用等需求也在不断涌现，同时为了保障这些业务应用能够顺畅运行，系统也需要在界面、性能、安全等方面进一步优化提升炼化企业全面预算深化应用需求分析21项目需求分析-组织架构调整项目需求分析随着总部支撑中石化专业化发展和分拆上市的集团策略，部分专业公司进行经营体制的改革，催化剂、润滑油、北海、塔河等要进行分子公司转换随着企业自身经营发展的需要，以及总部对于各企业经营体制改革要求，部分企业扩大规模增加经营网络、新组建或重组合并原有ERP实施企业，例如：物装（国事）、燃料油公司、炼销、部分石油公司、徐州管道成立新的海外公司及国内分子公司，武汉乙烯合资公司、长城能化、金陵合资公司、福建巴陵己内酰胺有限公司、中科炼化分公司、安庆炼化曙光丁辛醇化工有限公司等合资企业需要建设ERP系统已满足生产经营管理的需要支撑中国石化专业化发展和分拆上市的集团策略，密切配合企业经营体制改革及业务重组，确保企业生产经营平稳高效运行为加强对央企的管理，自2011年起国资委要求所有央企要按全级次上报企业财务相关法定报表。目前中国石化部分二级单位所属新组建或是投资控股企业并未实施ERP，仅通过MESA方案汇总上报财务合并报表，在口径、时效性和准确性上不能满足全级次报表上报要求。因此对这些控股单位实施ERP的需求强烈快速满足国资委全级次核算要求22项目需求分析-硬件采购需求分析销售大集中2013年新上线对服务器的需求（PS5）集中管控2013年新上线对服务器的需求大区销售ERP系统月结期间性能不足集中系统PI系统服务器性能压力较大，月结期间出现排队情况总部服务器升级需求为炼化集中服务器提前准备的物理集中服务器（徐州管道、催化剂、海南炼化、青岛炼化、济南炼化等）应急管理系统服务器性能验证质量评估及培训服务器需求新建项目的服务器需求满足突发项目服务器需求2012年通过机动资源满足的应用包括：化工销售CRM、BW、会计验证系统、集中开发系统（D00）、标准化主数据（MDM）、企业ERP升级验证系统等机房配套建设机动资源补充23项目背景项目目标项目需求分析项目建设内容项目总体实施方案项目的组织项目计划及目前进展情况项目费用估算项目验收指标内容24项目建设内容-总览25中国石化ERP项目群管理体系专业公司（1家）炼化板块（6家）销售板块（7家）财务模板项目管理模板全级次核算-ERP（6家）项目管理单车核算等提升物资管理物装编码优化管理财务管理

销售板块财务功能、资产管理、营改增提升联合石化新加坡业务调整化工销售调整提升物装模板设备管理模板审计模板油田模板炼化模板销售模板提升流程管控平台ERP集中管控平台企业组织架构调整ERP集中集团

模板总部调整提升企业ERP完善提升事业部模板管控平台与新技术逻辑集中分散服务器(38家)企业调整提升总部提升油田板块（2家）TBM调整提升硬件更新总部硬件更新硬件更新企业硬件更新江苏石油绝对控股单位大集中试点润滑油分公司科研板块（2家）全级次核算-会计集中核算（23家）项目建设内容-ERP集中部分分类项目内容相关责任部门项目范围实施计划集团模板ERP大集中项目管理模板设计和验证发展计划部工程管理部优化设计项目管理、物装、设备管理和审计模板中流程、应用、主数据、测试用例和权限，建设模板系统进行验证，并和财务模板和事业部的相关模板进行组合验证，构建并优化模板系统2013.4-2014.6ERP大集中物装模板设计和验证物资装备部2013.3-2014.4ERP大集中设备管理模板设计和验证生产经营管理部2013.4-2014.6ERP大集中审计管理模板审计部2013.4-2013.12事业部模板ERP大集中油田模板设计和验证油田事业部优化设计采购、销售、生产计划和质量管理模板中流程、应用、主数据、测试用例和权限并和财务模板、集团模板中的相关模板进行组合验证，构建并优化模板系统2013.4-2014.5ERP大集中炼化模板设计和验证炼油事业部化工事业部2013.4-2014.6ERP大集中销售模板优化油品销售事业部2013.3-2013.12注：销售板块2012年已经按大集中标准组织了ERP模板的初步梳理，2013年主要是在总结去年试点经验基础上完成跨模板集成设计以及新增需求的补充设计26项目建设内容-ERP集中部分分类项目内容相关责任部门项目范围实施计划集中配套系统优化流程管控平台实施相关部门集团和板块模板项目2013.04-2014.06ERP集中管控平台实施相关部门集团和板块模板项目2013.02-2014.03逻辑集中管控相关部门分散服务器38家实施逻辑集中管控2013.01-2013.11试点炼化板块ERP大集中试点相关部门润滑油公司按大集中实施要求，结合润滑油公司分转子工作，同步组织炼化板块大集中试点2013.07-2014.0627项目建设内容-ERP集中部分总结中石化10年ERP建设成果，借鉴国内外先进企业ERP建设经验，基于集团一体化，按照端到端的方式，梳理、设计、标准化企业业务流程收集总部、企业应用需求，分析企业应用中存在的问题，形成专题解决方案流程根据优化后的端到端业务流程以及专题提升方案，按照大集中开发、应用标准完成系统实现与相应功能验证完成ERP与周边系统接口梳理及集成方案的设计应用分析、优化企业各类业务的配置，细化并统一配置字段应用规范，形成中国石化统一规范的ERP配置模板，通过模板系统集中管控制定主数据标准，扩大ERP主数据管控范围主数据及配置标准化ERP用户规范、权限设计，搭建统一用户、权限管理平台各专业线条ERP集中服务器硬件及安全设计IT基础设施编制试点/推广培训计划，编写业务流程的培训手册编制集成测试脚本，进行业务集成测试测试与培训ERP模板梳理28项目建设内容-ERP集中部分流程管控平台建设集团标准、板块标准模板流程建模：配合ERP模板梳理工作，进行物资供应管理、投资与项目管理、设备管理、主数据、油田业务、炼油与化工业务、油品销售业务ERP模板建模化工销售流程细化建模：化工销售非ERP关键运营类流程和支持类流程的细化建模，实现制度、内控点与流程的匹配对应总部流程梳理建模：基于调整后的总部部门、处室、岗位职责，选择部分总部综合管理部门和事业部（5+2）进行流程梳理建模工作流程梳理与建模业务流程管理系统建设岗位、部门流程信息模块、会计核算凭证字段管理模块、信息分析模块、SLM同步模块、增强完善系统流程收集、展示与辅助建模功能，方便用户对流程信息的使用。业务流程管理系统服务接口建设，包括：流程查询引用服务、流程统计服务，并与制度、内控系统集成，实现制度、条款、控制点匹配。开发各类ARIS脚本程序、统计报表,支持ERP大集中流程梳理、建模、检查、统计工作业务流程管理系统建设29项目建设内容-ERP集中部分项目门户：建设ERP大集中项目门户，实现模板管控工作的监控功能，为管控方案的落地和管控制度的执行提供系统支撑问题管理：搭建高效的问题管理功能，实现需求及问题管理的提报、审批、业务监控监控等功能，同时建立完备的KPI考核体系模板管理：构建和优化模板管理功能，实现模板中流程、应用，配置、权限等相关内容及交付物的管理，保持ERP模板的一致性和标准化优化提升：通过系统升级，多语言多时区的功能调整，以及文档管理、传输管理等功能提升，加强模板内容管控，强化模板执行过程管控系统功能建设SAP界面优化新产品Personas功能验证，为大集中的ERP系统界面优化方案的总体设计及技术路线提供有力的理论依据及实践验证集中管控调整支持工作：上海石油、天津石油、海南石油、天然气分公司、化工销售分公司、润滑油分公司集中管控共享服务集中管控平台建设30项目建设内容-ERP集中部分管控规范：完善逻辑集中管理规范系统管理：规范ERP系统内的用户管理，权限管理及开发测试系统服务水平：提高企业变更需求解决效率，建立SLA服务水平监督机制规范流程修订制度需求管控：规范需求提报、评估和审批，需求管理平台优化和提升主数据管控：服务器分散部署企业核心主数据管控方案设计、实现及实施应用管理：监控企业ERP系统的规范应用，优化及提升管控工具功能功能优化与提升ERP逻辑管控方案实施31项目建设内容-专项功能调整提升部分分类项目内容相关责任部门实施范围实施计划财务管理资产管理提升财务部相关企业2013.07-2013.12营改增试点推广财务部相关企业2013.03-2013.11销售企业财务专项功能试点及推广销售事业部相关销售企业2013.02-2014.06项目管理安全生产费功能提升推广至控股及并表公司销售事业部销售板块831家控股及并表公司2013.03-2013.12加油站形象改造核算提升销售事业部30家销售企业单车核算方案优化提升销售事业部36家销售企业物装物料描述次要特性管理等物装部物装MRO实施企业(59家)2013.03-2014.02预算管理炼油事业部一级预算应用炼油事业部化工事业部炼油、化工事业部及下属46家单位已完成化工板块并表单位预算深化已完成系统功能扩展及管理应用提升2013.8-2013.1132项目建设内容-炼化板块全面预算系统优化提升海南炼化化工部分全面预算系统的推广实施化工板块并表单位预算管理深化，主要涉及预算编制、预算监控、板块分析三大功能模块的调整，同时化工板块统计系统的接口也需要做相应调整化工标准模板深化应用，主要涉及预算、监控分析、炼化板块分析类标准模板的深化化销业务体制整合（化工销售TBM系统重新上线），化销TBM系统预算编制、监控分析、板块分析等模块需要依据整合后的新业务规则重新上线企业深化应用：齐鲁、扬子分厂利润精细化，主要按分厂利润进行预算、监控分析模型的深化镇海大乙烯上线涉及TBM系统扩容改造化工建设内容2011年-2012年企业级项目建设需求内容现已全部完成并已通过上线确认33增加事业部一级预算管理应用炼油标准模板深化应用，主要涉及炼油事业部及下属37家企业预算编制及分析标准模板的完善和提升集中服务器9家企业、青岛炼化物料编码转换，主要涉及10家炼油企业TBM系统物料编码转换、炼油分析调整炼销TBM系统重新上线，原上海沥青分公司转型为炼销公司后，随着业务模型、覆盖范围的不断更新，预算系统需要按照新的业务模式、覆盖范围不断扩容改造西安石化、塔河炼化组织机构调整炼油建设内容石家庄炼油TBM、化工TBM系统合并，涉及指标体系、报表体系、业务逻辑、系统功能、数据抽取合并高桥组织机构扁平化调整涉及TBM系统炼油、化工调整上海、燕山、齐鲁、扬子装置扩容改造或核算调整涉及TBM系统现有业务模型的扩容改造化工建设内容炼化一体化企业建设内容巩固现有建设成果，进一步提升炼化板块全面预算专业化管理及应用，更好的支撑炼油事业部一级预算、化工并表单位预算深化应用及企业现有预算应用，系统需要在界面、性能、接口、应用安全等方面优化提升系统功能扩展及管理应用提升项目建设内容-企业组织架构调整部分项目建设内容实施计划物装（国事）澳大利亚公司、华南招标中心二家公司ERP上线、完成物装国事业务改造并上线和新加坡公司本位币转换、配合内控完善权限梳理与权限申请线上审批功能实现2013.1-2013.12催化剂公司满足分转子公司（10多家）过程中ERP系统和相关系统调整2013.3-待定（具体时间由分转子进度确定）北京化工研究院通过搭建中石瑞柏质检有限公司ERP及相关信息系统，满足中石瑞柏质检有限公司的与北化院及股份公司的报表合并的需要，并实现业务核算、资金支付等功能2013.1-2013.2炼油销售公司完成炼销公司新组建达州子公司以及荆门经营部的ERP系统建设和液化气整合业务2012.11-2013.7塔河公司完成分转子公司过程中ERP系统和相关系统调整2013.1-2013.5武汉分公司完成武汉乙烯合资公司ERP系统建设和相关系统调整2013.5-2013.12巴陵分公司完成福建巴陵己内酰胺有限公司ERP系统建设和相关系统调整，支撑建设期间业务、财务管理要求2013.1-2013.5中科炼化分公司完成炼化公司ERP系统建设和相关系统调整，支撑建设期间业务、财务管理要求2013.2-2013.10燃料油分公司完成大连分公司、佳庆燃料油水上销售有限公司ERP实施工作和相关ERP功能提升工作2013.2-2013.1234项目建设内容-企业组织架构调整部分项目建设内容实施计划宁夏石油分公司完成所属7500吨塑料制品厂ERP系统建设和相关系统调整2013.3-2013.9管道储运分公司原油销售分公司ERP实施和营改增2012.9-2012.12河南油田分公司完成控股子公司（精蜡厂）ERP系统建设和相关系统调整2013.10-2014.1西南油气分公司两家并表单位的ERP系统建设、满足BCS报表出具2013.8-2013.12湖南石油分公司满足15家子公司纳入到股份公司并表范围ERP系统和相关系统调整2013.3-2013.5湖北石油分公司满足3家公司系统建设和相关系统调整2012.12-2013.2销售华东分公司满足1家公司（上海石化物资交易中心）系统建设和相关系统调整2012.11-2013.1云南石油分公司新成立楚雄中石化联营有限公司，ERP相关业务流程及组织架构需要根据实际情况进行调整2012.12-2013.2广西石油分公司新成立广西通宏石化有限公司纳入广西石油财务并表，ERP相关业务流程及组织架构需要根据实际情况进行调整2013.10-2013.1235项目建设内容-企业组织架构调整部分项目建设内容实施计划全级次核算（ERP实施）长岭分公司（长盛公司）、润滑油分公司（新加坡公司、北京有限公司、济南有限公司）、天津分公司（天津大项目部）、江苏石油分公司（江苏壳牌合资公司）、上海石化（投资发展公司本部、金地石化有限公司、金菲石化有限公司、金昌工程塑料有限公司）、扬子石化（金浦橡胶有限公司）2012.9-2013.5全级次核算（会计集中核算实施）广州石化(普莱克斯工业气体有限公司)、洛阳分公司（石油化工工程质量监督分站）、济南分公司（石油化工工程质量监督分站）、润滑油（润发、中山润港和长城协同）、徐州管道（舟山实华）、福建炼化（石油化工工程质量监督分站和厦门金帝）、天津分公司（石油化工工程质量监督分站）、上海石化（上海金甬、金山宾馆、设备检验检测和陈山油库）、天津石油（天泰石油公司、长城润滑油销售公司、中海船舶燃料有限公司）、福建石油（管道项目部）、江西石油（青山石化，石油产品质量检测中心）、河南石油（中原高速）、东北油气（天然气销售公司）、催化剂（科开、智利达、金申德和银岭公司）、青岛石化（压力容器检测站）、齐鲁分公司（科鲁尔新建公司）、安庆分公司（曙光新建公司）、胜利油田（鲁胜石油、东胜精攻石油、石油开发中心、中胜石油、鲁明油气勘探、检测评价研究有限公司、天然气销售有限公司)、中国石化天然气工程项目管理部、井田公司、西藏石油、机关财务（总部机关财务处、工程公司南京项目部、南京审计分局、广州审计分局、武汉审计分局）、镇海炼化（压力容器检验、炼化东海宾馆、杭州莲花宾馆）2012.9-2013.136项目建设内容-企业ERP完善提升部分项目内容建设内容实施计划联合石化ERP调整在满足新加坡公司与国内炼厂关联交易的实时提交和确认，修改新加坡公司现有业务台账的传输方式和凭证自动生成方式中国石化东南亚石油仓储有限公司ERP实施与上线2012.12-2013.52013.09-2013.12化销整合和提升张家港经营部上线和新增需求的实施2013.2-2013.7江苏石油分公司100%控股（非并表）单位企业出于风险管控及单位全覆盖的考虑，需将40家左右100%控股（非并表）单位纳入ERP系统2013.7-2013.937项目建设内容-ERP服务器升级根据主机运行状况结合大集中推广和试点计划分散企业在总部的采用总部资源解决分散企业设备在企业的仍在企业提升提升原则总部2家企业（催化剂、徐州管道）分散企业12家提升范围总部2家分散企业及海南炼化、青岛炼化、济南炼化物理集中到总部3家分散企业提升主机系统提升方案应用名称提升方案建设内容总部配套集中管控服务器扩容新增2台IBMP750(16C,128GB)大区集中服务器扩容新增1台IBMP750(16C,128GB)机动资源新增新增8台IBMP750(16C,128GB)；2台高性能存储；4台存储交换机销售事业部新增应急管理系统服务器4台PC服务器；炼化企业集中新增2台IBMP780服务器；2台IBMP750服务器；1台高性能存储；2台存储交换机；1套备份系统油田企业集中新增2台IBMP780服务器；1台IBMP750服务器；1台高性能存储；2台存储交换机；1套备份系统企业配套北京石油新增应用服务器1*IBMp750(16C,128GB)燕山分公司更换新的服务器2*IBMp750(16C,128GB)茂名分公司更换新的服务器2*IBMp740(8C,64GB)38项目背景项目目标项目需求分析项目建设内容项目总体实施方案项目的组织项目计划及目前进展情况项目费用估算项目验收指标内容39项目总体实施方案ERP大集中模板梳理项目实施方案大集中模板梳理方案大集中模板主要业务提升方案模板管控平台提升方案总部专业提升方案财务固定资产、财务营改增调整方案物资编码应用提升销售企业财务、项目管理专项功能提升炼化企业全面预算系统提升方案内容40ERP大集中实施方法论制定大集中整体实施方案(4/30)制定模板要素详细实施方案(6/8)制定软件、硬件准备计划(6/8)制定变化管理方案(6/15)ERP大集中团队培训总部大集中培训板块大集中培训搭建ERP大集中模板财务、人事、物装、计划投资销售板块炼化板块油田板块

分阶段实施模板管控快速推广实施缩短板块模板实施周期提高快速推广实施项目的质量流程模板应用模板主数据模板IT基础设施第一阶段模板实施准备第二阶段模板实施与试点第三阶段模板推广培训与测试模板流程模板应用模板主数据模板培训与测试模板IT基础设施模板实施与试点ERP大集中项目群

准备模板推广与运维支持集中管控6流程设计系统实施企业推广集成测试与

部署准备1234科研采购生产物流市场销售服务经营管理炼化事业部销售事业部润滑油化销科研板块其他512.06.0813.1.1集中管控流程应用IT基础设施主数据培训与测试大集中管控系统上线第一批3家

试点企业上线第二批7家

试点企业上线12.7.812.10.113.1.1流程主数据培训与测试IT基础设施应用集中管控41L4:流程组L3:业务子分类L2:业务大分类L1:业务领域L5:单元流程ERP大集中模板项目的目标建设集成、优化、联动的模板系统，为中石化全面展开ERP大集中做好准备工作集成：总部、事业部、企业（专业公司）之间的业务，上中下游企业之间业务，企业内部产、供、销业务，企业与重要外部供应商、客户之间的业务，在原有业务打通的基础上做全方位、全过程的集成优化：结合业务和信息战略、企业应用亮点、十年应用和运维经验、外部最佳业务实践、ERP新技术和新功能设计优化的模板联动且受控：业务流程和应用，上下追溯、有机联动且受控快速的掌握全球运营现状变革的需求市场、客户的变化法律法规要求并购与共享服务等集成→集团统一标准优化→提升全球运营能力和速度联动→快速响应变化执行经营战略“高效决策，适应公司内外部环境变化”业务与系统的迅速部署业务执行建立经营战略集中管控流程应用IT基础设施培训与测试主数据42ERP大集中模板定义中石化ERP大集中标准模板流程流程库结构单元流程图端到端业务场景图基于最佳业务实践提高流程标准化水平加强对集成流程的管理优化端到端流程主数据组织代码标准配置详细手册主数据代码标准设计与优化组织架构扩大集团主数据字段范围建立配置主数据管理系统应用开发标准与运维方案应用开发指南开发流程流程与应用的集成生命周期管理提升接口标准化水平程序质量保证与优化程序性能培训与测试应用程序用户手册测试用例测试脚本建立在线培训体系集成变更管理流程与测试流程建立自动化测试体系，提高测试效率IT基础设施系统架构与范围系统运行环境标准权限与安全管理ERP大集中系统架构开展日常系统性能优化活动建立单点登录与集成权限管理体系ERP大集中模板由流程、主数据、应用、培训与测试、IT基础设施五部分组成面对国际化、企业并购与拆分的需求，使用最少的资源，以最快的速度部署系统ERP大集中实施后，可以实现对标准模板体系化的运维和变更管理ERP大集中快速、高效的部署（避免重复、不必要系统与接口的开发）标准模板的可视化和资产化初步建立标准模板标准化程度的提升与进一步集成强化集中管控体系集中管控流程应用IT基础设施培训与测试主数据43集团模板流程的定义集团模板流程是以流程为核心，将组织角色，制度，内控点，系统应用等元素有机关联起来的整体设计图集团模板流程是为了让中石化内部成员更好地理解集团流程，带着主人意识对流程进行设计，系统展现，执行并支援各项业务的一种“主数据”系统视图数据视图流程视图组织/角色视图风险/内控制度/KPI程序应用系统L4L2L3L1

L5端到端场景集团模板标准流程框架44中石化ERP大集中模板流程设计与实施策略中石化这种大型集团需结合BPM方法论和系统实施方法论，整理出一套适合自身的综合方法论(ERP实施项目与BPM息息相关)中石化拥有以石油化工产业为主线，事业部，企业之间纵向关联依存的结构，需要使用一个模板流程库对业务流程进行统一管理建立标准运营模型

/流程体系简化

/标准化

/集成流程先以ERP相关流程为核心进行设计进行流程模块化设计流程与ERP功能关联进行管理流程与运营标准文档化以流程为基础，实施ERP大集中先开发综合ERP模板，分阶段进行事业部/企业推广与其他系统集成流程变更管理制度，内控点与流程关联测量与改善运营效率流程监控系统化流程控制流程战略流程设计流程实现L4L3L2L1L5模板流程45中石化ERP大集中模板流程设计与实施策略-业务优化设计46业务的优化提升本次模板设计从总部的业务和信息化目标出发，以实际业务管理需求为基础，结合石化行业特点，充分融合中石化已有的应用亮点和运维经验，对标国内外行业最佳业务实践，提炼业务优化专题，应用ERP新功能和最新信息技术，自上而下优化设计模板，更好的优化和设计业务，支撑ERP大集中建设流程主数据应用培训与测试IT基础设施集中管控制定统一实施的主计划实施及变化管理立即解决的专题短期专题中长期专题项目范围及

方向的设定现状分析提炼优化专题标准模板设计业务与信息化目标石化内部最佳实施外部最佳业务实践提升点提升专题构建上中下游一体化运营平台提高集团运行效率提升共享服务能力支撑全球化战略ActivityLevelBizScenarioERP大集中模板Sales

UnitProd.

UnitConglomerateLog

UnitServiceR&D

CenterERP大集中模板模板设计试点推广实施模板开发模板项目梳理工作内容与实施方法为有效管理项目进程，项目组根据ERP大集中项目实施日程，制定了集团标准模板流程开发计划，主要工作内容如下：设定战略目标现状分析全球经典案例分析提炼内部最优方案新功能/新技术验证提炼提升专辑，并进行详细定义流程库与流程图设计及标准化业务场景串接与验证端到端流程最优化专题提炼与定义SAP匹配/差异分析/定义自开发程序或接口开发需求整理(BW相关)

KPI，关联流程定义(ERP相关)职能增加流程元素，与流程关联制度，内控点，风险，角色等业务规则系统化建立模板流程所有者体系将推广企业特性反映到模板流程中，完善集团流程模板建立流程监控体系通过审批规则标准化及员工自助服务，提高业务效率流程详细设计集团标准模板流程完善及运营流程建模提升专题梳理47L4:流程组L3:业务子分类L2:业务大分类L1:业务领域L5:单元流程模板梳理实施方法论-梳理提升专题支撑集团采购战略优化资源配置，提高资源配置效率精简、优化采购业务流程，规范业务操作，提高采购效率增强供应保障能力，降低生产建设成本支撑管理创新提升信息化对经营管理业务的整体支撑能力提高信息系统集中集成的水平，提升协同效率降低物资总体拥有成本提升信息化水平提高资金支付管理水平，降低采购资金风险标准化物资供应流程，降低库存储备加强物资供应过程控制提高管控能力建设集中集成的经营管理平台推行科学理性采购，保证安全及时经济供应物装案例-ERP大集中集团采购目标示例48模板梳理实施方法论-梳理提升专题提高资源配置效率增强供应保障能力降低生产建设成本[采购流程主要变化]梳理企业、总部、区域采购中心的业务关系，建立上下游采购供应一体化体系进一步精简、优化集团公司统一、标准化的采购业务流程，规范业务操作，提高采购效率着力推进物资需求标准化、采购标准化和管理标准化业务公开、过程受控[采购流程设计考虑事项]提炼提升专题：根据目标，分析现状，提出提升工作的重点任务企业MRP优化工程总承包采购结算优化过程控制流程的完善和优化资金管理流程标准化企业间库存调度调剂优化框架协议－寄售采购流程优化。。。示例49内贸以销定购流程优化物流过程监控和管理优化模板梳理实施方法论-梳理提升专题提升专题定义：直采（内贸以销定购）流程优化

[当前][未来]送货收货入库提供发票发票校验发票校验销售发票送货收货入库提供发票发票校验结算信息匹配确认销售发票收货通知收货入库销售发货销售结算采购结算销售发货集成发货信息供应商供应商企业企业物装（国事）物装（国事）接收开票通知2013.3.052013.5.102013.5.112013.3.052013.3.062013.3.102013.3.11集成发票信息采购收货销售结算（新）采购发票校验预制期待效果通过企业间的物流、信息流的集成应用，提高协同工作效率、规范业务运营操作把制度融合在ERP系统中，实现业务和制度的高度融合，实现制度的信息化示例50由于物装（国事）对企业未能及时进行销售结算，形成内部往来差异，BCS合并报表需要作出调整当前流程的结算模式是造成与企业结算不及时的原因之一物流信息传递不畅，企业核算制度和管理制度执行不到位也是造成结算不及时的原因之一通过调整结算模式，加快与企业结算的速度，减少与企业往来差异通过集成发票信息和集成发货信息，提升企业与物装之间物流和信息流信息共享与集成、提高协同工作效率减少企业MRO的应付暂估，取消由此业务而产生BCS合并报表应付暂估余额调整工作模板梳理实施方法论-梳理提升专题提升专题定义：MEMO使用MEMO的格式编制提升专题方案，包括方案说明，优缺点分析，建议方式等信息提升专题定义用于后续与中石化业务专家和外部专家研讨提升专题，确定处理方案从各方面对提升专题进行详细分析，使之能够做为后续设计的依据51模板梳理实施方法论-流程建模：流程库流程建模是将流程固化到数据库中，为将来与其他元素关联而准备“主数据”的过程流程库

:为串接业务场景，将单元流程进行模块化处理流程图

:为进行集团标准化，对流程进行简化/标准化/集成工作业务场景

:验证与完善单元流程模块ERP流程库定义标准流程图设计业务场景梳理与完善检查完善PI专题管理流程库

设计与标准化确定流程图

设计对象范围

(ERP及相关系统)现状分析流程图设计

及标准化流程-系统差异分析用户访谈流程图修订梳理业务

场景目录业务场景

梳理与验证用户访谈标准流程修订标准流程第一阶段工作汇报差异分析及蓝图设计SAP标准流程验证企业间差异分析调研各事业部运营模式相关部门协商及调整梳理业务需求召开总部事业部、企业说明会流程协商与特殊流程的修订系统提高管控能力支撑管理创新提升信息化水平52投资与项目管理设备管理模板梳理实施方法论-流程建模：流程库ERP模板流程库结构编制成果示例业务领域

（L1）中

7个,业务大分类（L2）中

28个，业务子分类（L3）中110个，找出与ERP系统相关的流程，重点优化并完成流程图的制作流程库第五层依据流程分类要素确定物资供应管理财务领域集团标准流程板块标准流程炼油与化工业务油品销售业务油田业务采购管理库存管理投资计划投资类项目财务报告财务核算维修管理可靠性管理费用类项目服务类项目物流管理销售管理采购管理库存管理物流管理生产管理质量管理销售管理采购管理库存管理物流管理计划管理电子提单管理销售管理采购管理库存管理物流管理销售管理14个5个7个9个20个30个25个L4:流程组L3:业务子分类L2:业务大分类L1:业务领域L5:单元流程流程管控模式7个28个110个53模板梳理实施方法论-流程建模：流程分类销售物流生产采购客户类型（例如：内部客户、外部客户、零星散客）分销渠道（例如：零售、直供、关联交易、代理等）经营方式（例如：国内自营、国内代理、自营出口、代理出口、捐赠）库存类型（例如：自有库存、已售未提或代保留、客户寄售库存）交货类型

（例如，客户自提、配送、一般交货、直发、库发、退货等）运输方式（例如，公路、铁路、水路、管输等）运输流向（进口、出口、国内、进口退货、出口退货等）生产产品（例如，产成品、副产品、联产品…）生产方式

（例如，一般，委外加工，返工等）委外加工类型（代工代料、代工）采购类型（例如，直发采购、一般采购，公司间采购、委外加工、服务采购）采购计划对象（例如，一般性采购、消耗性采购、手工驱动MRP平衡、紧急采购）库存类型

（例如，自有库存、供应商寄售库存等）流程分类要素根据产品、客户、运输、库存类型、生产方式、采购类型等业务特性，梳理流程分类要素流程分类要素定义方法先按主要流程定义流程分类要素再梳理各流程分类要素实际发生的事例库存管理方式（例如，借、还、调、拨、盘、耗、转、退等）库存类型（例如，自有库存、供应商库存、项目库存、客户寄售库存、代保管库存）示例54模板梳理实施方法论-流程建模：流程分类流程分类与流程关联结合流程分类要素和现有流程，调整分类层级，确定增补对象，在模板流程中进行体现，验证流程分类的平衡性、完整性和一致性客户类型分销渠道

（例如：零售、直供、关联交易、代理等）经营方式（例如：国内自营、国内代理、自营出口、代理出口）库存类型（例如：自有库存、已售未提或代保留、客户寄售库存）经营方式国内自营直发

直发订单.1直发销售订单流程零星直发

直发订单.6零星直发销售订单流程直发样品

直发订单.3直发样品免费订单流程库发

库发订单.5

标准销售订单流程零星库发

库发订单.2零星库发销售订单流程库发样品

库发订单.3库发样品免费订单流程国内代理代理

代理订单.1代理订单流程服务自营出口进口报关

外贸订单.1进口报关报检流程出口报关

外贸订单.2出口报关报检流程出口退税

外贸订单.3出口退税流程代理出口代理

代理订单.1代理订单流程运费服务

运费订单.3代收运费订单流程代理服务

代理费订单.2收取代理费订单流程其他合同

合同订单.5合同订单流程修改订单

销售订单修改流程借贷凭证

借贷项凭证处理流程销售需完善流程需增加流程55模板梳理实施方法论-流程建模：流程图

流程图定义：是用于描述为达成一个特定业务结果而执行的，将输入转化为输出的，相互关联或相互作用的流程步骤的组合的图形尽量保证流程图在一页中体现示例56流程详细信息TO-BE相关信息建模管理信息模板梳理实施方法论-业务场景梳理与串接业务场景定义是为了实现一种业务目的而设计，将单元流程按照业务逻辑关系“组装”而形成的有序流程链条目的：通过梳理形成端到端业务场景，支撑企业实际业务运作，为ERP集成测试、后续业务持续优化提供基础；同时，在项目建设期间验证单元流程的完整性。主要步骤：1，识别端到端业务流程；2，分析端到端业务流程的主要业务环节、场景要素及变量，确定业务场景清单57模板梳理实施方法论-流程详细设计KPI标准化:对集团BW相关KPI进行梳理梳理集团和事业部层面BW相关KPI和报表→重新设计相似报表和指标，统一管理标准→定义集成分析模型（统一分析指标与分析视角的标准）

→建立大集中标准BW模板按决策层、管理层和执行层将用户分为三种类型，分别梳理符合各层级用户需求的标准指标（分为仪表盘，综合报表，分析报表）与流程标准化工作相结合，在SLM中管理开发和使用集团标准报表，提升数据的一致性实现信息系统的整合和全局统一视角降低系统复杂性，统一标准，精简运营指标通过主数据的整合，统一信息分析体系提升数据质量提升运营效率经营信息系统整合KPI的梳理用户直接报

表开发增强信息检索功能58模板梳理实施方法论-流程详细设计L5单元流程所有企业赋予权限

–法人类型

2赋予权限

–法人类型

1单元权限流程步骤报价知采购订单输入/上报再询价采购订单确认物料发货确定售价物料接收物料入库入库Role2Role1Role3Role4单元权限类型匹配L6Activity基于流程拥有者的职能(权限)设计L5流程的流程步骤(L6)按职能分类，提炼角色(权限)根据用户业务类型匹配职能(权限)组织代码标准权限设置利用组织代码，设定用户只能访问所属组织信息自开发程序和标准程序使用相同的权限检查逻辑59模板梳理实施方法论-流程详细设计分类描述管理对象管理系统流程定义及目的按照业务管理模式和流程分类要素进行层级分解，将复杂的业务过程逐级分解细化到具体活动L1~L6ARIS制度与规范

执行业务必须遵守的业务规定/方针/原则

集团运营标准

:所有企业共同适用

事业部运营标准

:指定事业部适用

企业

:指定企业适用L1~L5尽量在单元流程级别制定流程门户内控点-优秀业务筛选标准(例:缩短L/T，零不良率等)

防患于未然要检查/讨论的内容

顺利完成业务的排查标准L5单元流程级别流程步骤-主要业务步骤说明-输入信息和输出信息存在的最小业务单位审批步骤-汇报及确认等审批步骤处理文档格式-执行业务所用到的文档格式其他参考事项-全球法律法规(IFRS,FTA)，环境因素，ISO等流程内容设计包含业务制度/规范，内控点，职责与职能，审批规定等60模板梳理实施方法论-流程与内控制度集成匹配61目的：以流程为主线，将内控、制度要求融合到流程中，将内控、制度落实到业务操作中主要步骤：将ERP模板流程与内控点匹配，确认ERP模板流程是否符合内控要求，确认ERP上线是否需要对控制点做出调整，包括新增控制点、调整控制措施、删除冗余控制点等根据ERP模板流程与控制点的匹配分析结果，确定ERP模板流程及相应的内部控制点在中国石化流程管理系统中维护ERP模板流程与内控点关联关系，集成展示流程相关内部控制点及相关制度模板标准化程度提升方案模板梳理实施方法论-模板完善及运营完成集团流程模板开发通过进行需求管理，将有助于提高业务运营效率的各企业特殊事项反映至模板流程推广时，通过持续进行监控和需求管理，达成集团标准化目标共性(80%)：整个集团使用唯一标准化的流程特性(15%)：因产品，地区，业务特征不同而使用不同标准的流程本地(5%)：因各国法律，税法，商业规则，语言等特征不同，对指定业务或某地区有特殊要求时使用的流程(无法标准化)

流程标准化和一致性全球优势本地弹性需求本地5%集团共性特性15%共性80%各地区法律法规相关流程

本地快速响应的需求流程标准化目标62项目总体实施方案ERP大集中模板梳理项目实施方案大集中模板梳理方案大集中模板主要业务提升方案模板管控平台提升方案总部专业提升方案财务固定资产、财务营改增调整方案物资编码应用提升销售企业财务、项目管理专项功能提升炼化企业全面预算系统提升方案内容63ERP大集中业务提升专题提升专题汇总表业务分类小计优化提升方案流程优化功能优化主数据标准化重点讲解方案专业板块项目管理（PS）208934物资供应（MRO）1510504设备管理（EM）216875辅助审计（AIS）6666业务板块油田板块（MM/SD）61322炼化板块（MM/SD/PP）2491416销售板块（MM/SD）4043069合计218551441964ERP大集中业务提升专题-投资项目管理业务分类投资项目管理功能提升点小计20流程优化8功能优化9主数据标准化3重点讲解方案465ERP大集中业务提升专题-投资项目管理板块分类专题名称专项解决方案概要备注集团主数据标准化标准WBS及网络模板统一化分板块(油田、炼化、销售)制订标准WBS及标准网络结构，建立统一项目模板，减少企业间项目结构的差异化，便于集团层面统一管理和数据统计分析。

参照统一模板搭建项目，减少手工创建项目结构的误操作，调高系统维护效率。集团主数据标准化项目编码标准化对各板块项目编码规则进行梳理和标准化，形成适用于中石化集团公司投资并实施的各类项目的统一的项目编码规则集团主数据标准化网络编码规则优化优化项目网络编码规则，便于用户系统内数据查询及报表统计（未来网络编码以4位公司代码开头，方便区分和快速查找）集团功能优化项目年度、总体预算双向管控优化项目启用总体预算控制，避免根据跨年合同创建订单时的人为拆分。通过系统功能增强，优化项目年度预算管控方式，将预付款纳入年度投资控制范围，实现年度投资全范围控制，消除控制漏洞，降低控制风险，使年度投资控制更符合中国石化年度投资计划控制的实际要求。销售板块流程优化销售板块服务订单的管理优化销售企业服务收货时不形成项目成本，无法及时按工程形象进度确认实际成本。集团流程优化项目前期费用管控优化将投资项目前期工作费用计划统一纳入总部发展计划部投资计划中；进一步规范规范投资项目前期工作费的系统处理方式，使前期工作费受控，实现项目全过程预算管控。66ERP大集中业务提升专题-投资项目管理板块分类专题名称专项解决方案概要备注炼化油田流程优化构建统一进度管理体系通过ERP项目管理模块WBS元素及网络作业功能实现项目一、二级进度进度计划管理功能，并且将各专业进度计划，包括设计计划、采购计划、施工计划、试车计划等全部纳入统一的进度计划平台进行管理，实现项目进度计划管理规范性和统一性。

炼化油田功能优化工程实物量管理对项目编码进行细化，将探井、开发井编码细化到钻、测、录、试、投产等专业，开发井地面工程全部落实到单井；实现在ERP系统中对投资项目各项统计指标的实时维护、统计分析；实现对各单位统计报表数据上报进度的实时监控，和对上报数据的授权管理；实现投资统计报表按照统计格式自动生成，并支持打印及下载等功能。集团流程优化与CMIS系统接口优化优化CMIS与SAP接口内容，对于有采购申请的工程服务合同，通过CMIS传输数据，自动在SAP端生成服务采购订单，避免企业二次录入，实现与CMIS的无缝链接和数据交换。炼化流程优化设备资产全