万科地产绝对领先集中采购模式包含全部配套数据表格模板

/万科绝对领先的集中采购模式[包含全部配套数据及表格]请对标2014-07-1715万精英同在〉房地产经理人联盟为什么万科所到之处对其他开发企业形成摧枯拉朽的竞争之势？没有别的原因,只因为：同样的品质,万科敢卖更低的价格,同样的价格,万科能提供更高的品质。万科为什么敢降低价格而品质更优？原因无他,只因为万科通过领先的集中采购模式,在保证品质的基础上,把材料价格压缩到了极致现在,就带您领略万科的集中采购模式.第一部分：万科集中采购管理体系1.采购管理发展模式2.采购组织机构设置①集团成本计划管理委员会：集团采购管理的决策机构；②集团集中采购工作小组：集团战略供应商工作；③集团采购管理中心：集团采购管理日常工作；④地区采购领导小组：地区采购的决策机构：地区工程管理部等：采购管理日常工作采购原则①资质审查原则②全面招标原则③网上招标原则④多权分立、集中管理原则⑤可追溯原则3.采购管理概要流程战略采购流程直接采购流程一般采购流程4.集团集中采购集中采购给企业带来的效应优化采购流程集中采购方式的解释从管理的效率、比较优势考虑甲供、甲控、分包的细化从运用供应商的技术、资源,以优势互补对客户的消费喜好调研一些精装修建材的战略供应商也在不惜投入较多财力以研究客户喜好、热销品牌及型号规格,对万科的装修部品定样提供增值服务。促进战略供应商对研发的促进。供应商一起,为节点设计、构造作法提供可行方法供应商对供方的管理经验专业技术培训产品技术调研、供应市场调研,采购人员从而成为产品专家、市场专家。集中采购的制度要求：产品技术、市场调研调研目的<按实际工作任务调整>：提供产品信息及供应商资源信息,引导"正确采购"为策略性采购工作做基础调研,扩大"策略性采购"的范围为采用甲供还是发包做基础调研,优化"资源整合"为设计口提供选型及定样指引,"采购职能"提前介入配合销售调研,对部品选用定位及项目竞争对手选用部品的调研,对提升业主满意度最大价值点的调研供应商一起,为节点设计、构造作法提供可行方法新产品、新技术研究及应用评估……制度要求——甲供材料设备进场验收制度要求——供应商量化管理体系供应商量化评估评级体系的必要性建立统一的评估标准,减少感性判断为供应商提供最佳供应商水平的标杆,找出差距,改善提高标准评分机制为从入围供应商中选出合适的供应商提供参考数据及指标评估分数是供应商分级及发展计划依据之一有利于直接激励供应商,提升关系认同度制度要求——采购发展的衡量标准6.万科集中采购管理制度7采购工作的要点一个规定是：材料设备采购管理规定两个计划是：材料进场计划、物资采购计划三种模式是：直接采购三方合同限价四个指引是：供应商资质审查指引材料设备招投标操作指引集团统一采购操作指引定点采购操作指引五个原则是：资质审查原则公开透明原则技术性原则可追溯原则利益最大化原则8采购工作的方法9供应商管理10物料管理11采购管理职能归纳12采购中容易被忽略的环节将采购职能纳入部品的研究与设计环节采购与项目过程的关系标杆部品采购组合分析战略部品采购组合分析瓶颈部品采购组合分析一般部品采购组合分析13.供应商管理战略竞标战略：对于杠杆部品,万科应该追求一种以竞标或投标为原则的采购政策。由于有很多供应者并且部品已充分商品化,所以,供应商和部品基本上是可以互换。一般会采用长期合同、年度合同以及短期竞标相结合的方式采购。以最低价格采购的同时保证质量和供应的连续性在杠杆部品采购中作为首要因素合作战略：战略部品和杠杆部品占据了部品总合的80％左右。价格微小的变化立刻会对最终成本产生影响。与此同时供应的风险很高。战略部品的采购应以寻找合作伙伴或协作为目标,以便在有计划的合作基础上共同参与。发展商和供应商应一起研究高效的方案以实现成本降低、质量改进和部品研发。合作战略的基本工作是对供应商进行充分选择。保障供应的连续性战略：瓶颈部品应该集中于保证部品的连续供应,同时还应降低对供应商的依赖,发展可替代的供应商是解决瓶颈部品采购的主要方法。然而,这些活动的成本〔例如试验常常超过他们所带来的利润系统定购战略：对于一般部品和材料应该采取以降低管理和物流复杂性为目标的采购战略。我们应该以系统合同或成套合同的形式同供应商一起简单而有效的完成定购和管理程序。这些部品的采购政策表现在以下几个方面：品种的标准化、减少供应商数量、采用网络方式采购、电子支付、将这些部品的采购外包第二部分：万科集中采购管理制度篇第一部分工程采购管理程序1、适用范围本公司用于工程的材料、设备,以及监理、施工、勘察服务的采购管理工作。2、采购领导小组职能：负责招投标、免招投标、合约签署等节点审批。成员：总经理、分管工程副总经理、成本管理部经理、工程管理部经理、各项目经理部经理。3、招标领导小组职责总经理对招投标采购、免招投标采购、直接委托采购、合约签署审批总体负责。招标入围单位审批人员：项目经理部经理、工程管理部经理、分管工程副总经理。招标文件及评标办法审批人员：项目经理部经理、工程管理部经理、成本管理部经理、分管工程副总经理。定标审批人员：工程管理部经理、成本管理部经理、分管工程副总经理、总经理〔其中：总经理授权分管工程副总经理负责金额≤300万元招标采购定标的最终审批；总经理负责金额＞300万元招标采购定标、定点战略采购的最终审批。议标采购审批人员：工程管理部经理、成本管理部经理、分管工程副总经理、总经理。直接委托采购审批人员：主办部门负责人〔项目经理部或工程管理部经理、成本管理部经理、分管工程副总经理、总经理。合约签署审批人员：主办部门负责人〔项目经理部或工程管理部经理、成本管理部经理、财务部经理、分管工程副总经理、总经理〔根据集团或区域战略采购协议签署的工程合同的最高审批权限为分管副总；单笔金额＜300万的最高审批权限为分管副总；单笔金额≥300万的最高审批权限为总经理；与营销相关的增加营销总监审批。4、各部门职责4.1工程管理部负责建筑材料市场调研、信息收集。负责工程供方资质审查,以及履约完毕后对工程供方的履约评估。负责组织编制招标文件,进行招投标操作,组织评标,并确定中标单位。负责工程合同的签署,参与对项目经理部的合同交底。负责XX公司定点采购合作协议的签订及各项目的供货合同。负责办理工程及材料的招投标采购。负责在满足WXVK-PM-PCH1-4《工程免招标采购作业指引》要求条件下属工程管理部办理的议标采购或直接委托采购。4.2成本管理部负责编制工程量清单。负责编制招标文件中的计价标准、付款方式、结算方式等经济条款。决定是否编制招标标底。负责评审经济标。负责监理、施工中标通知书的办理。4.3设计部负责编制WXVK-PM-PCH1-1-FM1《项目采购控制表》。负责提供工程采购用图纸。负责确定设备材料样板的建筑性能、效果。4.4项目经理部负责提供项目工程材料进场时间和采购数量统计。负责签署工程管理部授权的集团集中、区域集中、公司定点采购合同。负责在满足WXVK-PM-PCH1-4《工程免招标采购作业指引》要求条件下属项目经理部办理的议标采购或直接委托采购。负责工程采购合同履行。负责办理《建设工程施工许可证》。5、工作程序1、工程管理部汇总项目经理部、设计部、成本管理部的工作成果,编制WXVK-PM-PCH1-1-FM1《项目采购控制表》,各部门会签后由分管副总签发定稿。2、工程采购项目属施工总承包、工程监理、勘察设计的,由成本管理部办理中标通知书手续、项目经理部向政府主管或授权部门办理报建,施工报建及施工监理报建具体按照政府主管或授权部门规定程序执行。需提前开工的,应由项目经理部提出申请,经公司分管副总经理批准后方可开工。2.工程招标采购作业指引1、工作流程2、评标原则工程管理编制WXVK-PM-PCH1-1-FM5《标书评审表》,约定技术标、样品标、经济标在最终评标中的权重比例,以及技术标、样品标、经济标的评分方法和最终的加分办法。经济标得分的权重不得低于70％,技术标加样品标得分的权重不得超过于30％。经济标评分办法：经济标评分以最低价为满分,比最低价每高1％减1分或0.5分,监理招标、评标办法另行约定。技术标、样品标评分办法：详细列明打分办法。优秀供方加分办法：对于履约良好的供方、上期公司定点采购供方,可以在技术标、样品标、经济标评分完毕后,在最终得分中加分1－3分。具体加分数值应在回标开标之前由分管副总、成本、工程管理第一负责人共同商议确定。3.采购方式作业指引1、术语公司定点采购：由XX公司负责为保证品质、控制成本、提高效率而进行的采购,一般每种产品或服务确定1－2家长期合作伙伴,签署集中采购合作协议,协议期一般为1－2年,协议内规定相关产品和服务的范围及单价,还包括合同范本,在协议期内XX公司所有适用项目均直接与公司定点采购的长期合作伙伴按照协议内的合同范本及单价签署采购合同。招投标采购：由XX公司负责为保证品质、控制成本、通过招投标的方式进行的采购。直接委托/议标采购：因市场垄断、行政专营项目等原因未能进行招投标的十万元以上的采购,其适用范围详见WXVK-PM-PCH1-4《工程免招标采购作业指引》。小额采购：采购金额小于十万元〔含十万元的采购,有两家以上供方的应采用比价的方式,单一供应商可采用谈判方式。2、职责2.1工程管理部负责按照WXVK-PM-PCH1-3《工程集中采购操作指引》选择定点采购长期合作伙伴,并签署定点采购合作协议。负责集团集中采购、区域集中采购、公司定点采购合同的签署。负责所有的招投标采购。负责在满足WXVK-PM-PCH1-4《工程免招标采购作业指引》要求条件下属工程管理部办理的议标/直接委托采购。负责每个月向万科工程系统各部门第一负责人公布集团战略、区域战略和定点供应商名录,名录中注明合作期限及是否授权项目部签约2.2项目经理部负责工程管理部授权项目经理部经办的集团集中采购、区域集中采购、公司定点采购合同的签署。负责在满足WXVK-PM-PCH1-4《工程免招标采购作业指引》要求条件下属项目经理部办理的直接委托采购。2.3成本管理部负责对甲指乙供材料进行核价。3、其他对于不适合甲方采购的材料、设备,采用甲指乙供方式进行,操作如下：施工总包合同中明确的指定品牌、供应商,但由乙方采购的材料或设备。施工过程中建设单位认为有必要强调材料的品质,并对价格、供应商加以限制的材料或设备。4.工程集中采购指引1.集中采购清单：用于明确集团集中采购、区域集中采购、公司定点采购的工程供方、联系方式、产品范围、是否授权项目经理部签署合同的清单,由工程管理部编制并负责更新,接受单位为各项目经理部。2、职责工程管理部负责落实集团、区域集中采购协议。负责公司定点采购的招标〔续约、选择及协议签署。项目经理部负责对集团集中采购、区域集中采购、公司定点采购合同的执行。负责集团集中采购、区域集中采购、公司定点采购供应商的履约评估3、公司定点采购工程管理部通过招投标或免招标采购方式确定中标的工程供方,操作方法参照WXVK-PM-PCH1-1《工程招标采购作业指引》或WXVK-PM-PCH1-4《工程免招标采购作业指引》,并与之签署公司定点采购合作协议。协议签署后一周内,向各项目部发送公司定点采购通知,并在通知中更新WXVK-PM-PCH－FM001《集中采购清单》。公司定点采购协议期满前一个月,供方提交续约申请,工程管理部组织完成履约评估,供方履约合格,经工程管理部对相应产品的市场价格、市场竞争、替代产品进行分析后,认为适宜续约的,工程管理部提交书面报告并填写WXVK-PM-PCH1-4-FM1《免招标项目审批表》,经分管副总/总经理批准后,可以通过议标采购方式续标确定公司定点采购的工程供方。5.3工程免招标采购作业指引1、直接委托采购：A、行政专营项目的采购、如供电、供水、供气、有线电视、电信工程等〔项发B、部分质监、规划验收部门有要求的工程检测和测量业务〔项目；C、对结果有较高要求的工程招标代理服务〔工程；D、由上海万科物业管理有限公司提供的与工程交付相关的部分服务,包括细部质量检查、提供集中入住场地及服务、各类物业标识、道路划线等〔项目；2、议标采购：金额大于十万元的采购,因以下原因无法进行招投标。A、产品性能要求突出或品质要求极高,市场中满足要求的的供应商不足三家,不能满足招标条件〔工程。B、公司定点采购协议期满前一个月,供方提交续约申请,工程管理部组织完成履约评估,供方履约合格,经工程管理对相应产品的市场价格、市场竞争、替代产品进行分析后,认为适宜续约的〔工程。3、议标/直接委托采购的计划工程管理在编制公司工程采购计划时,对WXVK-PM-PCH1-1-FM1《项目采购控制表》已确定采用议标/直接委托采购方式的,应注明。4、直接委托采购审批对于直接委托采购,由主办部门填写《工程合同〔网上审批表》,报公司分管副总/总经理批准,并在《工程合同〔网上审批表》中注明"直接委托"的采购方式。6.样品制作作业指引1、适用范围：涉及土建施工类、室内装修类、景观工程类、绿化工程类影响设计效果的所有材料部品〔材料样品〔样板及审批权限分类表。对经总经理层汇报会确认的部品〔如空调、可视对讲设备等可不参照本作业指引2、职责2.1工程管理部/项目部按照WXVK-PM-PCH1-5-FM1《样板施工及样品制作审批流转表》要求制作样品。负责批准样品制作完成时间。选择样板/样品制作单位。负责样板/样品及时完成和整改。负责办理样板/样品加工制作费的立项、结算和支付流程。2.2设计部填写WXVK-PM-PCH1-5-FM1《样板施工及样品制作审批流转表》。明确设计要求,提供图纸或照片。组织设计部门对完成样板/样品审批封样。2.3设计部经理负责批准审批意见。负责批准封样意见。3、样板/样品加工制作费样板/样品加工制作费指代加工单位因加工样板/样品而发生的加工、制作、运输等所有费用。工程管理部/项目部在委托合作单位加工样板/样品前,填写《零星工程委托单》。工程管理部/项目部在样板/样品审批结束后填写《零星工程竣工验收单》及《工程结算审批表》。按照样板/样品制作难度可以支付制作单位申请费用的100％-150％。4、样品审批权限表说明：审批权限中分管设计副总一栏指材料部品意义重大须由总经理层审批。备注中★注明部品封样时,必须做到型号与实物或照片齐备。且批量进场前须填写送样标签。6.总包招标招标操作指引1、入围资格1.1施工单位一般为房建总承包一级资质〔与万科上海区域有过合作记录的优先入围且资质等级可以适当降低。要求提供诚信手册,每年住宅项目施工面积20万m2以上。要求提供企业近二年财务状况审计报告,经营良好,无不良负债记录。要求提供有关工程获奖证书,近两年必须获得2次以上〔含2次工程所在区域〔省、直辖市最高奖项。与万科合作历史上无重大投诉和纠纷。经公司考察合格的总包单位。1.2项目经理〔对于建筑面积≥2万m2的标段今后派驻万科工地的项目经理必须是负责过二次以上类似万科住宅项目的项目经理,并且是获得过所在区域〔省、直辖市最高奖项〔如"白玉兰奖"、"杨子杯"住宅工程的项目正经理。项目经理大专以上学历,8年以上现场施工经验。派驻现场的项目经理必须是经过万科考察合格,可以投标的项目经理,一旦中标后施工单位更换项目经理,不论理由,一次向施工单位扣款10万元,特别是未经万科项目部许可更换项目经理,一次罚施工单位总价的1％。1.3项目经理〔对于示范区或建筑面积＜2万m2的标段①今后派驻万科工地的项目经理必须是负责过一次以上类似万科住宅项目的项目经理,并且是获得过省、直辖市一级"优质结构"工程的项目正经理。②项目经理大专以上学历,五年以上现场施工经验。③同以上第③条2、考察2.1、公司考察资质、奖项、企业与项目关系、企业对项目部的支持、考评等2.2项目部考察项目整体情况,以验证公司对项目部的管理；项目管理人员考察2.3工程实例考察安全文明施工；工程质量检查资料保修服务7.监理招标招标操作指引1、入围资格1.1监理单位一般为建筑工程监理乙级及以上资质并具有市政乙级及以上资质〔与万科上海区域有过合作记录的优先入围且资质等级可以适当降低。万科合作过的且评估为合格的总监和单位。与万科合作历史上无重大投诉和纠纷。经XX公司考察合格的监理单位。1.2总监今后派驻万科工地的总监必须是负责过二次以上类似万科住宅项目的总监,并且是获业主好评的总监。从事工程建设管理工作5年以上,年龄不超过50岁<或经甲方考察认可>,具备工程施工或设计经验；大学专科及以上学历,工民建〔或类似专业专业,中级以上职称；国家注册监理工程师,有总监证,从事监理工作3年以上；担任过一个以上类似工程的总监理工程师工作,至少担任过二个工程总监理工程师工作；遵纪守法,思维敏捷,沟通能力强,敬业精神好。派驻现场的总监必须是经过万科考察合格,可以投标的总监,一旦中标后监理单位更换总监人员,不论理由,一次向施工单位扣款10万元2、考察2.1、公司考察资质、公司对监理项目部的管理模式、监理公司业绩〔总监及在建项目；企业对项目部的支持、考评。2.2总监考察形式：考察组和总监单独面谈。方式：探讨、请对方请教,以倾听为主,不进行深入讨论。目的：从专业技术、团队管理、沟通协调三方面进行判断。面试内容：在考察前,考察组确定比较固定的题目,针对每个总监按照面谈的方式获取对方的答案,并进行评分。2.3查看在建工程的工程资料的情况,可通过察看监理大纲、监理日记、监理会议纪要、甲供料资料〔材料验收单、现场工期计划控制资料〔总计划、工程实体计划对照监理单位联系单及回复等了解监理的专业水平、责任心、工作态度、到岗情况〔可通过会议签到。2.4询问工程情况。可询问工程主要材料〔门窗、面砖、涂料、保温、栏杆、防水材料、商品砼、钢材的品牌、供应方式、材料特性评判总监的专业水平、责任心、工作态度。2、考察2.5监理人员面试在监理人员进场前,项目部需要对监理人员进行面试。3、评标先评技术标,再评经济标。工程管理部、项目经理部对技术标进行评分,评分要求3人〔含3人以上,工程部一人,项目部两人〔分属不同项目部；成本管理部对投标单位报价进行分析,如有需要澄清、询价的内容,应由成本管理部、工程管理部共同对投标单位进行约谈,并填写WXVK-PM-PCH-FM2《工程约谈记录》4、定标成本管理部编制报价分析文件,工程管理部根据评标办法汇总计算得分,填写标书评审表,由成本管理部审核后形成定标意见,至少两个部门主办人员会签,部门经理审核同意后上报招标领导小组进行审核。在确认的合理价范围内：由技术实力与配合情况良好的投标单位按不超过最低价5%的范围内中标。第三部分工程供方管理1、术语工程试用供方：指经资质预审并考察合格,具备向本公司提供产品或服务的资格的工程供方,和已经提供产品或服务但尚未进行履约评估的工程供方。工程合格供方：履约评估合格的工程试用供方,经批准后,即成为工程合格供方。工程不合格供方：实地考察后认为不符合万科要求的工程供方,经批准,即为工程不合格供方；在成为工程试用供方或工程合格供方后,存在商誉问题、或提供不合格之产品或服务,不具备继续向本公司提供产品或服务的工程供方,以及履约评估不合格的工程供方,经批准,即为工程不合格供方。2、履约评估2.1工程管理部负责组织及监督对已提供服务或产品的工程供方进行履约评估并形成评估结论,评估过程具体规定如下：2.2对于材料设备供应商、分包商、监理及勘查单位,全部材料供应完成或分包工程完成并经过项目经理部验收通过后三个月内,组织项目经理部评估合同履行情况并填写《供应商/分包商履约评估表》,项目经理批准后交工程管理部。工程管理部核实后由部门经理签署意见,并上报工程分管副总批准。2.3对于施工总包单位、装修总包施工单位,工程竣工并移交物业公司后三个月内,由工程管理部组织项目经理部、成本管理部、工程管理部根