华彩咨询中石油集团管控项目建议书的知识

二零零五年十二月

机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制

前言本项目建议书主要依据与中国石油天然气集团（以下简称中石油集团）的电话访谈及客户提出的初步需求而制定；由于未进行预调研和诊断，因而本项目建议书仅是根据华彩顾问的简单分析和判断而起草，不代表华彩公司的最终结论；华彩咨询诚意向中石油集团提交此项目建议书；具体需求待内部调研诊断后，与客户进行明确或由华彩顾问进行建议。保密和版权声明本项目建议书为华彩咨询与中石油集团的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；华彩咨询拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经华彩咨询书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对华彩咨询造成的经济损失，华彩咨询公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。对本项目建设书如有任何疑问，请与华彩咨询联系，联系人：丁坚：；；dj@

袁琳：；；admin@

目录一、项目背景和目标二、集团型公司管控与中石油集团的管控模式设计思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、项目费用六、华彩咨询简介中石油集团公司项目背景企业发展状况企业的目标由国内石油公司向跨国石油公司转变由单纯油气生产商向具有复合功能的油气供应商转变全面建设主业突出，具有国际竞争力的跨国企业集团，继续保持排名前列的世界大石油公司地位咨询目标依据中石油集团公司业务发展目标，协助企业提升内部管理构架重新设计集团母子公司管控责任体系，规范管理制度，以构建现代化的管理体系中石油集团有限公司从1998年成立以来，经过七年多的发展，目前在企业管理方面正逐步走向规范化，因此，提升集团的管理能力和水平将有利于促进企业的进一步快速发展。本次项目缘于中石油集团公司的变革期望，通过咨询和管理变革从而为企业赢得长期竞争优势经过近50年的积累建设和七年多的快速发展，中国石油集团已成为中国境内最大的原油、天然气生产、供应商和最大的炼油化工产品生产、供应商中石油集团决定通过启动咨询项目来整合内部管理资源，推动企业的管理变革，提高自身竞争力，打造科学化、规范化、制度化的中石油集团公司。中石油集团正快速向石油天然气行业的大型跨国化企业集团发展中国石油集团注册总资本1149亿元，现有总资产9137亿元，在中国境内东北、华北、西北、西南等广大地区拥有13个大型特大型油气田企业、16个大型特大型炼油化工企业、19个石油销售企业和一大批石油石化科研院所和石油施工作业、技术服务、机械制造企业，在中东、北非、中亚、俄罗斯、南美等地区拥有近30个油气勘探开发和生产建设项目中国石油集团业务涉及石油天然气勘探开发、炼油化工、管道运输、油气炼化产品销售、石油工程技术服务、石油机械加工制造、石油贸易等各个领域，在中国石油、天然气生产、加工和市场中占据主导地位中国石油集团在美国《石油情报周刊》最大50家世界石油公司排名中，中国石油集团位居第10位，在《财富》杂志2005年公布的世界500强企业排名中名列第46名，较去年排名上升6位中国石油集团已经建成了一支门类齐全、技术先进、经验丰富的石油专业化生产建设队伍，具有参与国内外各种类型油气田和工程技术服务项目的全套技术实力和技术优势，总体技术水平在国内处于领先地位，不少技术已达世界先进水平中石油集团几个重大发展阶段78年88年1998年2005年中石油天然气总公司中国石油天然气集团公司石油工业部中国石油天然气股份有限公司成立1999年跨国化石油天然气企业集团中石油集团成立于1998年，是目前国内最大的石油天气生产加工商

中石油成功要素继承了石油工业部丰富历史资源积累，受到国家大企业，大集团政策支持1999年企业改制成功，历进改制上市、扩充规模、发展壮大之路，集团的建立，标志着企业跨入全新的国际化竞争格局重视人才，建立了灵活高效的人才培养选拔体制，充分发挥人力资源效应

拥有实力强劲的科技创新队伍，不断加大技术创新投入，集团生产水平和质量稳步增长内部经营体制改革稳步推进，初步形成了现代化、体系化的集团公司管理体制能及时根据市场变化调整自身战略，成功实现由生产型管理企业向资本管理型企业转型，响应全球市场一体化潮流，积极走国际化经营道路成为中国境内最大的原油、天然气生产、供应商和最大的炼油化工产品生产、供应商，在中国石油、天然气生产、加工和市场中占据主导地位，在美国《石油情报周刊》最大50家世界石油公司排名中，中国石油集团位居第10位，在《财富》杂志2005年公布的世界500强企业排名中名列第46名，较去年排名上升6位。优势问题现在的中石油集团未来不断发展壮大的中石油集团企业冗员过多，历史负担沉重集团子公司中存在不同程度的盲目发展和产业结构雷通现象集团公司和子公司之间缺乏明确分工，尚未建立起科学和体系化集团管理模式，各子公司资金有偿使用和投资回报意识淡薄中石油集团企业的历史成功经验在不断的挖掘、总结，有利于中石油集团公司认清自身的优缺势，合理配置企业资源，发挥核心竞争力的作用。中石油集团的成功不是偶然的，对外强调企业经营市场导向，对内重视企业经营机制改革和人才选拔培养，能根据市场的具体情况及时调整的企业发展战略。中石油集团自诞生之日起，就继承了中国石油工业丰厚的历史资源积累并得到国家大企业、大集团政策的指导和支持中石油集团公司正当辉煌，中石油集团发展过程中同样也暴露了这样或那样的问题。只有正确地发现问题，才能成功解决问题，中石油集团才能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发展管理效率低下，以及如何实现对子公司充分授权同时保证集团总部的统一领导和规范化管理中石油天然气集团组织架构同时,中石油集团也面临着日益严峻的外部挑战外部市场竞争日趋激烈国内老含油区产量递减，新接替区难以形成,消费需求与供应不相适应，缺口越拉越大受油价平抑预期及汽油和其他成品油产品利润空间收窄影响，同时，勘探开发难度加大，投资和成本不断上升,用于新油气项目的开支增加将日益明显，而正式投产收回成本尚有待时日，这些也都将成为石油行业利润下降的重要因素生产原料价格上涨，部分原料短缺，将导致下游企业成本上涨参与国际油气资源竞争面临激烈竞争和挑战,中国石油产业受世界石油市场影响较大，与国际先进水平相比，我国炼油技术水平还存在较大差距，企业跨国经营经验不足、能力有待加强由于石油天然气业在我国是垄断行业，市场化程度低，资源利用率低，风险高实践证明，垄断是无法解决石油短缺和资源利用率低的问题，从全球范围看，多数石油进口国采取了市场化的道路解决石油供应问题和节能问题。在经济全球化的背景下，市场化是石油进口国解决石油供应保障的基本方向。近几年来，随着我国经济的发展，石油进口数量逐年增加，由于价格波动较大，我国企业有规避风险的要求，期货市场是一个很好的选择。但是，由于我国石油经济市场化的局限、国内石油期货市场发展的不完善和断层、各种非市场背景下出台的政策，我国石油经济利用期货市场规避风险的内生性需求和外部条件都远远谈不上成熟规模快速扩张尤其是跨国化经营对企业的资金、资本运作能力和国际化经营管理能力提出较高要求，我国石油企业必须建立现代化企业经营管理体制，加强银企合作关系，重点培养企业集团化资本运作能力和跨国经营管理能力中石油整体判断实现上、中、下游一体化，具有了石油勘探开发、加工、销售产业链整合功能，规模制胜，走资本运作国际化扩张道路已成为中石油的战略选择中石油的科技创新能力在国内居于领先地位，必须充分发挥这个优势中石油集团的母子公司管理体制有待完善，集团内部资源配置效率低，能力不均衡导致问题在同心多元化发展中必须注意用资本运作为核心，以战略股权管控为抓手、以科技创新为手段进行集团的核心竞争力强化华彩对中石油集团的总体回顾中石油天然气集团

在性质上是国务院批准设立并授权经营的国家石油公司，中国石油天然气股份公司的母公司

在公司类型上是混合型、产业型控股公司

在市场定位上是立足国际、国内两种资源、两个市场，在加强国内业务的同时，大力发展国际化经营的跨国石油公司

公司类型市场定位经营业务在经营业务上是以石油石化产业为主，兼营技术服务和相关业务的综合性石油公司

企业性质调研得知，中石油集团目前的母子公司管理发生了四个转变管理理念的转变，公司由生产经营向资本运营理念的转变管理方式的转变，即公司由传统国企行政命令式的向法人治理结构的转变管理对象的转变，即公司由生产过程向股权管理的转变。管理目标的转变，即集团公司由管产量向管投资回报率的转变中石油母子公司管理的四个转变（续1）资本运作管理通过全系统油气主业重组上市，开展资本运营，公司对分、子公司的油气业务的管理已转变为对中油股份的股权管理。对存续业务，中油将由全面下属各企业的各项生产要素(如人、财、物)，转变为通过行使投资者的资产收益权、重大经营决策权和者选择权来间接管理子公司、分公司的经营活动。从而要求公司资本运营部组织专业人士，把握投资机会。中国石油天然气集团公司重组改制、中油股份上市后，中石油集团成立了资本运营部，负责全集团公司的股权管理和资产重组，该部集行政职能、研究职能和市场业务于一身，与财务资产部、规划计划部、发展研究部、人事劳资部等单位协作，开展集团公司的资本运营工作。从而使国有资产的保值增值任务，有了具体的负责人集中管理与中石油集团不同，中油股份的业务重心是油气资源的开采与生产。法人治理结构到位之后，法人治理结构与生产活动的结合还是一个问题，法人治理结构还有与生产组织的制度衔接问题。中油股份重组上市后，实行了一级法人为主的总分公司管理体制，股份公司建立了扁平化的组织结构，所有业务划分为四大板块(事业部)和54个业务单元，业务单元直接向其所属的板块汇报。中油股份实行四个集中管理：销售集中管理、资金集中管理、债务集中管理、会计核算集中管理。从此，法人治理结构下的管理基础奠定了，油气生产与效益提升就有保障了中石油母子公司管理的四个转变（续2）全面股权管理目前，集团公司的全面股权管理制度正在建立。集团公司持股的单位都被称为股权单位。集团公司的股权管理工作包括股权单位的资产清查、股权调查、股权价值分析、股权监督、对经营管理建议、股权代表的派出、就股权事宜与国家有关部委的协调等，对股权管理进行计划、组织、协调、控制和激励，目的是维护股权的价值。无论股权单位是上市公司还是非上市公司，集团公司管理企业就是管理股权，管理股权就是抓住每股净收益，要维护收益就必须进行全面股权管理，全面股权管理是深化资本运营的核心。通过评价股权价值，实施股权经营，经集团公司法人代表授权，像开发产品经营商品一样，对股权进行分类、研究、开发、包装、推介、出让、购买等处置，目的之一是通过股权的流动带动主业生产性资源的配置，二是优化股权资源的存量，发掘其价值，并使其价值升值。全面股权管理工作在中石油集团正循序渐进展开。

投资回报率管理生产经营管理的指标是人员、设备、产量、销售收入和经营利润、工资、劳保福利等。而资本运营时期企业管理的着重点是效益管理，即投资回报率的管理，包括选择好的管理者、进行重大决策管理等，管理企业实际上等于管理股权，管理股权等于管理每股净收益。股权管理则以提高投资收益、提升股权价值为目标。股权管理不能落到手中有一大批股权，但是没有几个收入的境地。股权经营要有量的概念，但质的概念也很重要。抓股权重要的是抓收益权。

根据中石油集团对子公司控股程度，可将其下属子公司划分为四种类型结合国际同类大企业体制模式、中国国情和中国石油集团自身的战略定位，中国石油集团当前选择的管理体制是介于“航空母舰”型和“联合舰队”型两种模式之间的适度集权的战略控制型管理体制。将来随着内外部环境的发展变化，考虑进一步调整转变为“航空母舰”型体制以更好发挥集团资源整合效益

独资公司全资公司控股公司参股公司集团公司独资公司参股公司全资公司控股公司集团公司联合舰队航空母舰科学高效母子公司管控体系中石油集团未来母子公司管控体系必须围绕集团公司的总体发展思路“十一五”期间，集团公司发展的指导思想是：以科学发展观统领全局，遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，着力推动经济增长方式的转变，重点抓好主营业务发展，大力提高国际化经营程度，大力提高科技自主创新能力，大力提高国内外市场竞争力，实现持续有效较快协调发展。“十一五”期间的六项基本任务是：规模实力和竞争力显著增强；保持国内油气生产和供应的主导地位；国际化经营程度大幅提高；科技创新能力明显提升；创建节约型企业取得显著成效；构建和谐企业取得明显进展。华彩对中石油集团的母子公司管控的初步分析1、中石油正在不断优化产权结构，扩大企业经济规模。2、中石油的发展是国际化资本运作的道路，在与国际跨国公司的合作与竞争中发展壮大。3、作为一家以同心多元化为核心思路，以母公司的资本经营和股权管理能力为核心枢纽，进行母子公司管控的大型企业集团，中石油正面临母子公司管理模式设计问题。

综上，中石油集团规模迅速扩张急需完善母子公司管控体系，以保证集团的健康、持续、快速发展如何避免集团内部各子公司同类产品的过度竞争？子公司数量迅速增加，需尽快形成集团发展的合力；尚没有建立适应集团化管理控制的组织架构；在加强对子公司管控的同时，尽可能提高其积极性和主动性；……中石油集团发展中面临的主要问题集团内部产业进行重组：产业优化组合，以避免内部竞争；子公司股权调整。可以考虑引入子公司经营层持股完善母子公司管控体系尽快建立，并明确集团总部的职能定位；科学设计公司治理结构和治理机制，并加强监控；集分权管理模式设计，以最大限度的发挥子公司的生产积极性；可能的解决方式目录一、项目背景和目标二、集团型公司管控与中石油集团的管控模式设计思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、项目费用六、华彩咨询简介华彩咨询将按照如下思路提供解决方案现状调研与诊断

管控细化方案设计

管控模式设计设计中石油集团母子公司管控模式明确中石油集团总部的管理定位设计完善中石油集团母子公司管理模式相适应的组织结构

项目总体规划与内部访谈分析中石油集团下属不同企业类型的管控模式定位诊断集团母子公司的管控现状,并重点分析论证其特点与优劣势提交以集团公司管控为中心视角的管理诊断报告

设计中石油集团母子公司战略管控体系设计中石油集团母子公司财务管控体系设计中石油集团母子公司人力资源管控体系设计中石油集团母子公司审计、稽核体系设计中石油集团母子公司管控核心流程和相关管理制度近期远期中期建立子集团的组织架构和培养核心职能，掌握业务运作的经营管理权和决策权集团完成组织架构的调整和过渡，建立起有效的管控体系。掌握宏观决策权和重大管理事项避免过激造成负面反弹，采用利益约束手段，将部分管理经营权上交完善激励机制，在子集团公司指导下进行业务优化和整合形成以安全生产和成本控制为主的基础层运行中心发挥规模效应和协同效应，以利润为导向，侧重经营子集团的净资产收益率形成以战略决策、投资抉择和财务目标监控为主的上层宏观调控中心充分发挥子集团管理机构的职能，参与下属公司的日常经营管理，形成集团领导下的子集团实体的管理中心加强战略、投资、人事、资金资源、技术等战略核心职能的能力完善集团子集团下属公司华彩建议中石油集团分几步实现母子公司管控模式的过程，采用循序渐进的阶段性职能转型方案，不追求一蹴而就华彩咨询将遵循以下母子公司管控体系设计原则明确中石油集团母子公司管控模式：“三化”原则“强化”原则“实化”原则“同化”原则战略协同管理协同资源协同财务协同营销协同研发协同文化协同实化子公司法人治理结构强化母子公司治理强化监督控制强化专家治企强化关键人才管理强化投融资管理功能强化母公司产品研发功能强化母公司营销管理功能华彩咨询母子公司管控体系框架如下：母公司治理结构职能定位控制系统业务管理评估激励子公司子公司依据功能的侧重，通过比较分析，明确中石油集团的母子公司管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理模式战略管理模式操作管理模式管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理不同的母子公司管控模式对管理范围和深度的影响集团总部的角色财务型BUBUBU审查战略规划提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩

参与控股公司总裁的招聘战略规划投资计划财务预算计划人力资源管理战略型BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升操作型BUBUBU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运作的介入强弱母子公司管控模式选择的主要因素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理与总部的关联性程度集团的资源整合要求财务管理控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球低资产

经营低低本地高商品

经营高行业竞争态势和机遇也直接影响母子公司管控模式的选择与应用总公司作决策子公司作决策管理方法行业竞争态势与机遇决策制定机遇很大要求有规模效应机遇较大，子公司有核心竞争力机遇不确定机遇较小，行业稳定行业完全成熟控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理子公司服从总公司决策通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责财务型母子公司组建形式董事会总经理提名委员会薪酬委员会审计委员会战略委员会投资融资委员会规划信息部投资部融资部审计部资本交易部管理委员会控股子公司控股子公司控股子公司控股子公司优点用较小的资本控制较大的资源收益高风险独立缺点税收减免上的有限性易于被强制分拆（美国）“金字塔”风险财务型母子公司管理特点子公司上市公司非上市公司资产人事战略财务审计信息资产人事战略财务审计信息母公司上市公司控制方式采用相对集权管理对高层管理人员实行委派制相对集权式管理相对分权式管理采取分级独立审计网络化管理采取集权管理对高层管理人员实行委派制集权式管理集权式管理采取分级独立审计网络化管理管理方式计划外实行审批制，计划内自行控制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息共享一律实行审批制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息分享母公司非上市公司控制方式采用相对集权管理对高层管理人员实行委派制相对集权式管理相对分权式管理采取分级独立审计网络化管理采取集权管理对高层管理人员实行委派制集权式管理集权式管理采取分级独立审计网络化管理管理方式计划外实行审批制，计划内自行控制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息共享一律实行审批制实行年度考核制一律实行审批制计划外实行审批制，计划内自行控制母子公司定期审计采取授权信息分享备注战略型母子公司组建形式

AB1C1B2C2B3C3DE成本中心利润中心投资中心管理中心核心层企业子公司参股公司董事会总经理提名委员会薪酬委员会审计委员会战略委员会投资融资委员会规划信息部投资部融资部审计部资本交易部管理委员会控股子公司事业部控股子公司生产型企业各职能部门战略发展部产品研发中心销售中心财务部采购部投资部审计部参股子公司参股子公司操作型母子公司组建形式

ABCD核心层企业子公司参股公司董事会总经理提名委员会薪酬委员会审计委员会战略委员会投资融资委员会参股子公司控股子公司控股子公司各职能部门战略发展部产品研发中心销售中心财务部采购部投资部审计部参股子公司控股子公司混合型母子公司管控模式特点母公司子公司定位权利定位权利直线职能式战略管理投资中心管理中心利润中心全面负责子公司的战略方案制定、过程监控、效果评估等成本中心负责战略实施资产管理全面负责母子公司的资产保值、增值以及子公司新项目投资论证负责子公司的资产管理，确保资产的保值增值、利用率和产值率人力资源管理负责子公司的人事安排接受母公司的人事安排财务管理财务实行集权制，对子公司财务决策和财务管理进行监控根据子公司情况设立相应的财务核算部门审计管理负责母子公司的全面审计不设立或设立审计部门，接受母公司或专业审计机构的全面审计信息管理负责建立信息数据网络，信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务每月向母公司上报经营管理相关信息事业部式战略管理投资中心管理中心负责集团公司的战略方案制定、过程监控效果评估以及子公司战略方案审批、效果评估等利润中心负责战略方案的执行资产管理全面负责审查母子公司的资产保值增值情况，审批子公司的项目投资负责子公司的资产利用率、产值率以及新项目的投资论证人力资源管理负责委派子公司高层领导，通过子公司董事会进行监控定期向母公司董事会或董事长、总经理进行述职报告财务管理对子公司财务进行宏观管理，定期对子公司的财务运行进行审计与母公司保持统一的财务运作体系，定期向母公司进行汇报审计管理定期对子公司进行全面审计接受母公司或专业审计机构的全面审计信息管理负责建立内部信息网络，对各子公司和相关经营单位的信息进行收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务每月向母公司上报经营管理相关信息；每半年形成相关经营报告混合型母子公司管控模式优缺点对比特点优点缺点适用情况集权型高度集权式管理模式。在法律上是独立的，但实行统一经营、两级核算、共负盈亏；从母公司的高层到子公司的最低管理层采取垂直系统进行管理；子公司一般不设立专门的职能部门机构简单决策迅速命令统一责任明确缺乏合理分工和横向协调关系；领导者事务易于繁杂忙乱，一切由个人决定业务和产品单一、规模小的母子公司分权型分权式管理模式。母公司成为决策中心、投资中心和战略发展中心，子公司为利润中心、经营中心和管理协调中心能充分调动子公司的积极性，创造性；有利于培养管理人才；对子公司考核明确分权度很难把握，有可能造成管理失控多品种、多业务产业的大中型母子公司华彩咨询将与中石油集团共同明确集团总部的管理定位及与下属业务模块或企业的相互关系确定集团战略方向和经营目标分配资源制定集团经营政策提供专业化的管理职能帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力创造共同的企业文化和价值观创建协调机制创建保证实现企业目标的基础设施业务部/运营单位业务模块最高管理层和总部职能部门职责制定事业部策略获取和分配资源协调业务单元，业务部和运营单位之间的活动发展业务和创造价值对企业形象建设做出贡献创建保证实现企业目标的基础设施实施事业部的经营目标控制资源的使用编制和改进业务流程最大限度地增加资本收益最大限度增加企业价值增加销售收入优化资产使用有效配置资源增加投资回报控制

运营成本集团公司的职能定位12345专业/多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团公司的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控资产管理、投资管理、资本运作关键管理和技术人才管理财务/收益/资金管理重要新产品研发战略性大客户管理；关键市场资源控制和营销管理整合集团母子公司之间的职能定位（1/5）母公司（集团公司）上市子公司非上市子公司战略管理负责集团的总体战略管理负责集团总体战略方向定位、战略实施过程监督、战略实施效果评估负责子公司发展战略的核准；负责子公司战略实施过程监督，战略实施效果评估负责子公司业务战略拟订、上报母公司核准负责全面贯彻执行子公司的业务战略，并且有战略实施效果初步评估权一般不设立战略投资委员会和战略管理部负责子公司业务战略拟订、上报母公司核准负责全面贯彻执行子公司的业务战略，并且有战略实施效果初步评估权业务计划管理目标下达计划核准与汇总实施监控计划制定计划细化与调整计划实施偏差分析计划制定计划细化与调整计划实施偏差分析资产管理负责战略发展结构、投资政策、制度保障体系制定、例外投资事项决策（例如巨额投资项目决策、核心产业或主导产品战略性重组、影响集团各公司股权结构变更的投资项目决策等）对子公司资产管理与投资项目的监控与评估负责集团投资计划的制定、审批、下达和实施监控；负责子公司年度投资计划的核准和监控评估对集团战略发展结构、控制结构不构成重大影响或仅产生一般影响和日常事务性投资决策投资项目实施接受母公司的监督管理和评估负责子公司投资计划的制订并上报集团公司核准投资项目实施接受母公司的监督管理和评估负责子公司投资计划的制订并上报集团核准示意集团母子公司之间的职能定位（2/5）母公司（集团公司）上市子公司非上市子公司人力资源管理母公司人力资源委员会负责对子公司董事长、董事、监事、总经理、集团委派人员进行考核和薪酬的确定母公司审计委员会负责对子公司董事会、经营者的审计监察集团人才培养和梯队建设子公司副部长及以上干部（或相当级别专业技术人员）的评估、跟踪考察集团人力资源战略的制定与实施，子公司人力资源战略及计划的核准和实施监控参与子公司副部长及以上干部（或相当级别专业技术人员）的招聘考察集团统一的人力资源规划和实施集团公司内部人力资源管理工作子公司之间的人力资源配置的协调子公司人力资源管理的指导负责集团企业文化的整体建设负责子公司日常人力资源管理工作协助母公司对中层及以上干部进行考察、评估负责本公司员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理参与集团企业文化的建设，负责集团企业文化在本公司内部的推广负责子公司日常人力资源管理工作协助母公司对中层及以上干部进行考察、评估负责本公司员工的考核、薪酬与评估、劳动关系管理参与集团企业文化的建设，负责集团企业文化在本公司内部的推广示意集团母子公司之间的职能定位（3/5）母公司（集团公司）上市子公司非上市子公司财务管理制定、组织实施、调整变更、监督、解释集团财务战略、财务政策（投资政策、融资政策、收益分配政策等）；负责集团公司财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更，以及集团公司与子公司高层财务管理人员的聘任、委派、解职；具有对集团战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常、例外财务事项的处置权，如巨额投资项目决策权、核心产业或主导产品战略性重组调整权、影响集团公司或核心企业股权控制结构变更的投融资项目决策权；负责集团公司战略预算的编制、实施与监控；协调集团内外部各利益相关者间的财务关系；检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立评估标准制度并实施考核、评估统一管理集团总部和各子公司或其他成员的银行账号；统一调配集团及各子公司资金；统一为集团各企业办理日常结算业务；通过统一对外融资筹集集团和各公司经营生产所需资金；接受集团各成员的贷款申请，通过对外融资和调剂企业存款贷款；统一管理规划调剂资金，加强结算、信贷、资金调剂的规范化管理，防止资金流失、沉淀、闲置，提高资金的利用率。设立独立的财务部门，具有相对独立的财务核算、财务结算、财务会计和财务管理职能必须依据集团的财务战略、财务政策、财务管理体制，建立自己的财务管理体制接受集团公司的财务指导、监控、评估，以及集团公司审计机构的审计设立独立的财务部门，具有相对独立的财务核算、财务结算、财务会计和财务管理职能必须依据集团的财务战略、财务政策、财务管理体制，建立自己的财务管理体制接受集团公司的财务指导、监控、评估，以及集团公司审计机构的审计示意集团母子公司之间的职能定位（4/5）母公司（集团公司）上市子公司非上市子公司审计管理董事长、总经理任期经济责任审计/离任审计董事、监事任期经济责任审计/离任审计子公司破产审计（母公司审计机构进行初步调查及破产前审计，聘请外部专业会计师事务所进行破产审计）董事长的内部审计由母公司审计委员会负责，总经理、董事、监事的内部审计由母公司或子公司审计委员会负责外部审计均聘请专业会计师事务所进行董事长、总经理、董事、监事的内部审计由母公司审计委员会负责外部审计均聘请专业会计师事务所进行信息管理集团的信息管理主要采取集中管理、分级分享的原则，即集团及各子公司所有部门的信息、资料、报告都要将原件集中备份于资料室，对需要上网分享的信息、资料、报告按机密等级由相关领导批准即可。集团的内部信息统一归口由集团公司办公室进行管理集团的外部信息统一归口由集团公司营销管理中心进行管理根据集团的规定，按时按要求向集团公司上报相关内部经营管理信息和报表协助集团公司进行企业内外部市场、业务信息的收集和整理根据集团信息统一管理的要求，负责子公司信息模块的数据输入，维护等协助集团公司进行对外信息的发布或按集团规定对外进行信息发布根据集团公司的规定，按时按要求向集团公司上报相关内部经营管理信息和报表协助集团公司进行企业内外部市场、业务信息的收集和整理根据集团信息统一管理的要求，负责子公司信息模块的数据输入，维护等协助集团公司进行对外信息的发布或按集团公司规定对外进行信息发布示意集团母子公司之间的职能定位（5/5）母公司（集团公司）上市子公司非上市子公司营销管理母公司营销管理中心负责营销战略管理营销政策管理；营销管理模式品牌管理关键市场资源控制；战略性大客户开发与管理对子公司年度营销计划的核准对子公司营销管理工作的指导统筹市场信息情报收集和市场研究共享型办事处的管理指导营销队伍建设；统一组织相关的营销人员培训统一组织母子公司共同参加的综合性的大型展览会参展工作设置销售部，自行负责销售业务向母公司营销管理中心上报核准销售计划和预算定期（分月）向母公司上报销售报表和市场分析报告接受母公司的过程监控和指导负责非共享型办事处的管理参与战略性大客户的开发与管理设置销售部，自行负责销售业务向母公司营销管理中心上报核准销售计划和预算定期（分月）向母公司上报销售报表和市场分析报告接受母公司的过程监控和指导负责非共享型办事处的管理参与战略性大客户的开发与管理研发管理有关基础性、前沿性、新领域、关键技术和对集团发展战略构成重大影响的新产品研发功能全部集中于母公司负责子公司研发项目的核准和协调负责非重大性、日常性、成熟性的产品开发和工艺开发负责产品生产工艺和技术开发与管理（上市公司产品研发可以协议委托方式委托给母公司工程技术中心）配合母公司进行新产品市场信息反馈、试制、测试工作，以及生产工艺的开发和推广负责非重大性、日常性、成熟性的产品开发和工艺开发负责产品生产工艺和技术开发与管理（子公司产品研发可以协议委托方式委托给母公司工程技术中心）配合母公司进行新产品市场信息反馈、试制、测试工作，以及生产工艺的开发和推广示意集团总部控股子公司参股子公司并对集团总部与下属公司之间关键的权限进行划分经营管理权(计划和预算）

财务管理权

审计管理权

业务控制权

人事管理权

品牌公关权……华彩咨询将按照如下原则帮助中石油集团进行组织结构的设计与完善精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施对集团总部组织结构进行调整*上述列举的组织结构仅作示意，具体设计有赖于项目组对实际情况的深入了解和双方的进一步沟通西气东输西段忠武线干线冀东原油外输管道陕京二线管道……抚顺炼油大庆炼油兰州炼油……大庆油田辽河油田新疆油田塔里木油田……董事会执委会/总裁勘探与生产事业部炼油与销售事业部化工与销售事业部天然气与管道事业部战略发展部投资财务部人力资源部党群工作部改革改制协调办公室办公室薪酬任命委员会危机管理委员会战略决策委员会监事会执行董事执行董事执行董事抚顺石化辽阳石化大庆炼化宁夏石化大庆石化吉林石化兰州石化……石油工程技术服务石化工程技术服务…………技术服务事业部中油国际工程有限责任公司副总裁副总裁示意并在此基础上制定部门核心职能*上述列举的总部部门职能仅作示意，具体定位有赖于项目组对实际情况的深入了解和双方的进一步沟通示意董事会管理财务管理监事管理经营层管理核心事业部董事会执委会/总裁薪酬任命委员会危机管理委员会战略决策委员会监事会副总裁副总裁监事管理财务管理战略规划行业分析研究战略实施监督投资规划投融资管理项目研究协调监控人力资源规划绩效考核薪酬激励人事任命总办日常事务公共关系纪委办日常事务政府关系非核心事业部战略发展部投资财务部人力资源部办公室战略管理型部门职能示例执行董事华彩咨询将设计中石油集团母子公司战略管控体系7、计划调整和绩效改进1、母公司战略规划3、子公司年度计划制定4、与子公司经理层签订绩效合约5、预算和审计监控6、偏差分析和绩效管理会议2、子公司战略规划（战略协同）不断强化过程监控华彩战略性管控流程图在不同模式下，母子公司战略管控重点、深度不一各层次战略计划的侧重点各不相同公司事业部业务单元远景目标长期/财务目标事业部及业务单元组合投资分配大型发展机遇业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇子公司在母公司战略中的位置每一个企业都有三个层面的业务，企业必须拓展并确保核心业务的运作，积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。对于核心业务，业绩评价标准主要是利润与资本回报，关键成功因素是集中于业绩，员工主要为业务维持者，激励理念主要以财务方面为主。对于发展中的新业务，业绩评价标准主要是销售收入与净现值，关键成功因素是营造创业环境，员工主要为建立业务者，主要通过购买或自己发展所需要的能力，激励理念以里程碑为主。对于未来业务机会，评价标准是选择方案的价值，关键成功因素是探索/特许地位，员工主要为赢家和幻想家，激励理念以行为/具体工作为主。年度经营计划制定流程年度业务计划的制定业务计划的细化、调整及实施控制总公司*1各分公司*2公司战略框架年度业务计划汇总审核和调整偏差分析以

及调整措施的拟定并审批各分公司的业务范围，经营方针以及合理的战略目标各分公司年度业务

计划的制定年度计划分解至月度滚动计划，并季度性地进行年度计划的调整2)月度计划实施并按月编制控制报告*1、含公司高层领导及总部职能部门*2、需获得总公司批准华彩咨询将设计中石油集团母子公司财务管控体系1、预算系统以年度战略计划

为依据，制订年度财务计划并落实到公司各责任中心2、财务汇报系统建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况3、财务控制系统分析报告，找出产生偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的控制方案财务分析

及控制系统财务管控财务管理出现了相应的集中，从而最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)公司总部分支机构/分支业务单元共享数据仓库财务与管理报告合并后的专业报告合并后的报告分公司分专业报告整合的计划与业绩管理整合的计划与业绩管理投资项目审批与监控项目建设过程监控分公司/业务单元本部报告行动计划财务计划业务计划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测结算与调度中心资金集中管理资金集中管理资金集中管理内部审计采用价值管理的思路，理顺投资流程和决策体系投资规划投资管理投资执行投资实施投资准备投资机会概念准备投资决策分析方法战略目标制定投资战略投资决策信息收集投资效益政治法律宏观经济社会文化物质地理基础设施国际关系市场细分适合度模型组织实力回归分析价值分析敏感性分析业务单元项目计划技术实现风险分析财务测算可行性分析项目立项项目预算时间表资源管理关键成功因素指导反馈项目开发投资运行项目管理项目效益评价项目管理评价绩效评价项目体系回顾投资评价投资运行信息投资回顾反馈环境因素假设全方位的项目监控资金结算中心操作流程内部结算

内部资金配置

外部资金往来

对外投资

对外融资

体系内成员A结算指令结算体系内成员B结算指令结算业务单元根据自身资金短缺情况向结算中心提出资金申请根据整体资金盈缺状况提出结算中心处置意见END否决否决批准财务总监/总经理对资金结算中心提出的处置意见进行审批批准对需由常务管理委员会审批的事项进行上报常务管理委员会对资金结算中心提出的处置意见进行审批资金配置体系内成员C结算指令结算资金结算中心结算银行体系外成员D结算指令结算结算结算指令战略发展部会同资本运营部、财务部制定投资/并购战略资本运营部/财务部制定投资/并购计划汇总资金需求状况选择投资/并购对象评估/确定资本结构进行投资财务评估比较融资成本拟定投资实施方案制定融资计划/方案提供基础信息业务单元根据自身资金需求状况提出融资申请资本运营部/财务部/资金结算中心具体组织实施投资/并具体组织实施融购方案。资本运营部资方案。资本运负责整体操作，财务营部负责整体操部同资金结算中心负作，财务部同资责资金的调度和使用金结算中心配合END否决常务管理委员会对投资/并购计划和对融资计划和实实施方案进行研究施方案进行研究审批，需报董事会审批，需报董事会的上报董事会审批的上报董事会审批董事会对投资/并购计划和对融资计划和实实施方案进行审批施方案进行审批

（临时性小额资金配置）华彩咨询将设计中石油集团母子公司人力资源管控体系母公司董事会人力资源委员会审计委员会董事长董事监事总经理财务委派审计委派人力资源委员会审计委员会子公司董事会并优化针对子公司经营层的科学的绩效考核管理机制。绩效管理一般由四大环节组成，华彩咨询将在项目过程中提供相关的培训关键活动主要成果明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同绩效合同采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分绩效考评结果运用，如加薪、晋级等绩效考核结果绩效辅导/监控签订绩效合同制定绩效指标绩效考核进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见集团KPI与事业部，子公司业务重点、KPI之间的关系二三级利润中心战略目标各一级部门战略重点各一级部门战略重点……岗位PI与关键行为岗位职责与工作重点各一级部门业务重点与策略目标子公司业务重点一级利润中心战略目标事业部业务重点集团公司战略目标集团业务重点业绩管理是一整套企业管理体系的关键流程战略规划业绩管理程序经营计划公司战略经营计划资本计划制定关键业绩指标制定资本预算完成公司经营预算确定业绩目标值签定业绩合同并根据目标评估业绩

程序

计划

预算经营

程序

预算

资本业绩合同有四个组成部分关键业绩指标类别关键业绩指标关键业绩指标权重关键业绩指标量化目标效益类指标营运类指标组织类指标

投资资本回报率税息前利润自由现金流关键业绩指标权重2006年预算指标50％12％10亿元12亿元

生产量生产成本营运周转20％10％

员工满意度1000万吨60亿元20天490，000业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数集团管理层业绩合同

包括成本、服务水平、工作效果和效率等各个方面的目标事业部业务单元职能/服务单元业绩合同

包括生产、销售增加、成本、资本运作等各个方面的目标依照协议的完成情况而定与国际最佳做法比较服务水平协议：包括服务的方便程度\成本\质量与业绩回报与外部职能、服务参照比较集团与业务单元及职能单元之间通过业绩合同界定彼此的业绩承诺关键业绩指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成100业绩得分

含义对应业绩分值2000基本目标挑战性目标基本目标挑战性目标

正好完成对岗位所期望的工作水平考虑可达到性

对完成业绩的最高期望值考虑挑战性根据业绩围绕基本目标的变化弹性而定100200业绩指标完成情况

基本目标越接近零，挑战性目标与基本目标的比例越大历史业绩越好，业绩提高的余地越小，挑战性目标与基本目标的差距越小中高级经理业绩评估系统流程董事会高级经理层总裁人力资源经理（程序领导人）职能部门经理/业务单元经理十月十一月十二月持续进行五月六月七月

中高层经理年终评估

管理潜力持续评估

中高层经理年中评估推动评估准备，给予意见审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动收集整理对比评估结果，建立跨单位的业绩评估分布修改评估结果准备评估将决策包括在年终评估结果中增加对中高层经理下属的了解与所有中高层经理/管理小组进行一对一的会议采取后续行动，实施管理层的决策根据执行管理层的决策解聘、招聘和提升准备评估对比评估结果，准备组织结构图审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动修改、批准总结报告将决策包括在年中评估的结果中准备提交给董事会的总结报告解答疑问，将总结报告提交董事会子公司月度业绩报表和程序重要项目\商品计划完成表资金使用表％现金流量表资产负债平衡表月度业绩报表损益表计划实际差距差距说明销售收入销售成本毛利润经营费用+其他利润/收入管理费用财务费用税前利润所得税净利润月度业绩汇报\汇总程序工作截止日期各业务单元\专业集团完成各自的统计和分析（包括ROIC)总部财务计划科完成公司汇总和总体分析（包括ROIC)递交总裁和各级领导\月度总裁办公会讨论重大差距\季度考核会逐一考核每月六号每月十号最后，华彩咨询将设计中石油集团母子公司审计、稽核体系稽核审计母公司对子公司进行控制的重要手段是进行稽核审计，稽核由集团和子公司财务部门内部进行。审计分为常态审计和非常态审计，常态审计是每年组织一次至四次定期的审计，以加强控制。非常态审计是在特殊情况下，或者接到举报时，由集团随时进行审计。构建较为完备的对子公司进行审计的制度和人员队伍。审计的功能不仅限于对子公司的财务报告进行审计，还包括对重要制度的审计和子公司的内部控制的建立和运行情况进行审查。预警机制结合曲线管理建立预警系统，对于子公司的指标异动分层次处理：轻微偏差（预警）；较重大的偏差（子公司高层领导来述职）；严重偏差（向子公司派驻常务副总，临时接管以前总经理的职责），或进一步细分尽职与胜任调查通过对子公司的经理层进行尽职与胜任调查，考察经理层的业绩、能力与胜任情况，通过对经理人的掌控和尽职胜任考察，来加强对子公司的管控具体说明立体举报机制建立内部立体举报机制，母子公司内部员工不论层级可随时向母公司内审中心或子公司审计部门举报发现的问题，无论真伪，内审中心应立即着手进行调查真相并对属实的情况进行处理提供战略规划相关信息战略发展部经理层通过？制定公司战略目标华彩咨询还将对核心母子公司管控流程和决策机制进行调整和优化公司战略目标分解提供战略规划相关信息提供意见和建议提供意见和建议公司战略（提案）审批制定公司战略（讨论稿）提出审核意见公司战略（正式稿）落实本单位战略措施发出战略规划准备通知备案否是提供战略规划相关信息提供意见和建议否是董事会人事管

理部门投资管

理部门财务管

理部门提供战略规划相关信息提供意见和建议落实本部门战略措施落实本部门战略措施落实本部门战略措施各个事业

部、中心示意同时，对重要管理和业务控制活动形成制度化、规范化的文本，作为管控活动的重要依据华彩咨询案例目录一、项目背景和目标二、集团型公司管控与中石油集团的管控模式设计思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、项目费用六、华彩咨询简介步骤一集团型公司管控诊断步骤二集团型公司管控咨询框架步骤三集团型公司管控细化方案设计步骤四集团型公司管控体系导入与过渡步骤五变革方案培训、实施及调整本项目计划分为五个步骤工作内容工作成果《中石油集团母子公司管控管理诊断报告》（PPT版）本步骤主要工作内容如下：协助建立中石油集团项目决策委员会、工作小组，决委会应包括公司高管层和专职代表；决委会与工作小组是第一批接受技术转移的人员，参与整个项目的运作，将与华彩顾问紧密合作，共同进行方案设计、接收报告、提供意见、协助沟通、帮助了解公司的文化及历史等；与项目决策委员会协商，共同进行本次咨询项目规划：研究范围、进度时间表、达成目标的形式、内容以及项目期望、配合因素等；在以母子公司为中心的全面诊断的基础上，向中石油集团项目决策委员会汇报母子公司管控诊断报告，包括问题分析、问题解决思路和方案架构，并组织决策委员会成员对诊断报告相关核心问题进行研讨；对后续安排细化工作内容、工作重点、双方配合因素等。步骤一：项目整体规划与内部资源能力分析诊断，提交以集团型公司管控为中心视角的管理诊断报告项目启动和前期准备：就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队和项目管理机制主要项目内容双方项目小组召开项目启动会议组成项目组织，确定项目小组工作机制项目组的组织结构项目组成员的任务分工、工作要求、时间进程项目工作报告、管理办法项目小组内部培训，就本次项目目标、内容和方法达成共识确定本次项目所需的信息需求范围和获得办法建立前期调研的分析假设和分析模型准备前期调研的问卷、提纲协调调研进程，确定调研对象时间安排项目工作方法项目启动会议行业资料、企业背景/业务资料收集内部专题培训个别沟通成果就项目工作的开展达成共识并进行明确分工，完成前期准备母子公司管控次级子公司母公司子公司监督与稽核绩效系统信息管理和报告薪酬系统经营计划预算考核审计与监控财务人员母公司和子公司管控实施子公司运作的管控诊断模型各层次战略计划的侧重点各不相同集团子集团业务单元远景目标长期/财务目标事业部及业务单元组合投资分配大型发展机遇业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇四位一体：战略为指导，业务计划为主线，预算为工具，业绩考核是驱动保证；这也是中石油集团战略执行和贯彻的最主要手段，是集团成为有机整体的重要保证措施经营活动资本支出预算经营预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核/推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算业务计划销售计划IT计划基建投资计划人力资源计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划技改计划筹资计划信息支持战略规划战略规划财务模拟行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司整体战略业务单位战略母子公司界面划分的原则任务1集团管控模式和职责划分任务2集团财务管理和绩效管理任务3集团投资与资产管理改进内容和任务目标及作用根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定位明确集团与各业务单元之间的权责划分明确集团管理整体思路，界定总部与业务单元定位和各自的努力方向分清总部与业务单元间的责任和权力，充分调动两个积极性确定集团总部的核心能力，为今后业务拓展提供支持和平台确定集团财务管理模式和职能划分优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程建立对下属企业的财务绩效考评体系建立起集中、有效地财务管理模式，在保证内部控制的同时，为集团决策和业务运作提供支持作为战略执行和监控下属企业提高绩效的主要手段，使集团成为一个统一、有机而又灵活的整体界定集团投资和资产管理内容及模式优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投资过程管理、投资后评估等流程优化资产管理流程和报告体系对整个投资的生命周期进行全过程有效管理，提高投资的准确率、效率，减少投资失败；加强投资后评估和管理提高资产利用效率，并尽可能保证资产的安全与保值增值工作成果《中石油集团集团型公司管控规划框架研究报告》（PPT版）•步骤二：集团型公司管控咨询框架提交，组织研讨，商定细化实施方案工作内容本步骤主要工作内容如下：与中石油集团高管层一起研讨集团型公司管控发展思路框架；依据中石油集团的发展战略、竞争战略和职能战略，明确集团型公司管控工作所面临的主要需求；梳理集团与各子集团、子公司之间的权责关系，并在此基础上明确双方的权利义务；根据中石油集团战略规划和母子公司管控体系相关理论，确定中石油集团集团型公司管控方案的基本方向和整体思路；跨层级管控与协调流程经营管理监控体系组织，协调，控制体系绩效与信息管理重大项目管理规划体系内部协同性的促进与管理预算与内部控制体系计划与捡核体系投资评价体系与相应的管控模式，流程设计产业分析及投资策略母子公司管控是一个系统工程，投资管理体系运营管理体系流程，组织与人力资源整合集团，事业部，子公司战略规划资本运作与产业组合战略规划体系出资人财务与人力资源管理母子公司管理界面，管理模式母公司战略及产业组合母子公司管控模式管控体系的构成经理人考核体系全面预算体系管理报告体系业绩评价体系6S管理体系内部审计体系业务战略体系财务管理控股战略管理控股操作管理控股管理整合子公司母公司子集团目前功能缺位。如何管理跨地域，多角化业务如何管理投资组合下一步涉及如何强化投资管控功能，子集团管理功能如何形成并构建子集团子集团如何对下面的子公司进行战略管理如何形成一套可复制的机制项目或产品的运做者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何与上面公司保持协调集团母子公司分层次，分级管理之间的关联链工作成果《中石油集团集团型公司管控管理体系报告》（PPT版）本步骤主要工作流程如下：以中石油集团的集团型公司管控体系和组织架构为基础，确定集团型公司管控的重点细化模块；人力资源、财务和审计等重点管控模块细化设计；结合母子公司管控实施制度（即母公司对子公司的母子公司管控规划体系、预算控制体系、年度经营计划体系；子公司对母公司的管理层年度述职报告、预算与控制报告、年度经营计划报告、审计与稽核报告）来推动强化母公司对子公司的管理通过以上制度保证，实现中石油集团集团型公司管控协同体系，强化对子公司的有效控制和管控支持，从而进一步提升集团整体的组织执行力步骤三：集团型公司管控细化方案设计设计，组织研讨工作内容述职报告预算执行报告审计/检核报告运营报告绩效管理体系运营计划体系预算与控制体系管控实施管控实施的体系－－三个体系四个报告管控体系由流程和制度做支撑战略管理：整体发展战略制定流程年度经营计划制定流程投资管理：项目投资管理决策流程项目投资管理监控流程项目投资登记管理流程资产处置流程财务管理：会计核算流程年度财务预算编制流程月度预算修订流程预算考评管理流程资金支出管理流程内部审计流程目标管理人力资源管理：人员招聘流程员工培训流程员工绩效考核流程财务分析及控制系统，控制风险，掌握和引导公司发展1、预算系统以年度计划

为依据，制订年度财务计划并落实到公司各责任中心2、财务汇报系统建立汇报机制以便及时汇集各责任中心的经营状况3、财务控制系统分析报告，找出产生偏差的根本原因，并及时向公司管理层提出相应的控制方案财务分析

及控制系统工作成果《中石油集团集团型公司管控细化和实施方案报告》（PPT版）《中石油集团集团型公司管控实施制度与表单》（WORD版）本步骤主要工作流程如下：根据中石油集团战略规划和集团型公司管控体系，确定中石油集团母子公司管控体系导入与过渡方案的整体思路；形成中石油集团集团型公司管控体系导入方案，并与集团中高层商讨实施方案步骤四：集团型公司管控体系整体导入与过渡方案，组织研讨，商定细化实施方案工作内容建立核心的九大母子公司管理流程战略投资决策业绩监控人事管理融资协调资源共享共享服务服务为主导的业务流程管理为主导的业务流程管理流程的紧密协调，以达到管理功能的目标示例董事会和集团高层领导战略规划部业务拓展部运营管理部计划财务部人力资源部审计部其他部门控股公司战略管理

战略规划流程★投资管理

投资管理流程★

重大项目跟踪流程★运营管理

运营计划管理流程★

运营过程管理流程★财务管理

预算管理流程★

资金管理流程★审计管理

年度审计管理流程★

离任审计管理流程★★流程负责部门参与部门工作成果

《咨询方案汇总》

《深化改革建议》本步骤主要工作流程如下：制订实施推进方案；对所有相关人员进行方案培训；部分方案采用“情景模拟”的方式模拟实施；与企业高层沟通、结案；协助实施方案。步骤五：项目结案与后续工作规划、变革方案组织实施与辅导工作内容项目完成后，华彩咨询项目组将向中石油集团提交如下成果提交文件阶段一项目启动会资料《中石油集团母子公司管控诊断报告》（PPT版）阶段二《中石油集团母子公司管控规划框架研究报告》（PPT版）（包括中石油集团的母子公司管控模式定位、未来组织架构等）阶段三《中石油集团集团型公司管控细化和实施方案报告》（PPT版）《中石油集团集团型公司管控实施制度与表单》（WORD版）整个项目阶段相关培训资料（视情况而定）目录一、项目背景和目标二、集团型公司管控与中石油集团的管控模式设计思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、项目费用六、华彩咨询简介华彩咨询认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：问题分析的深入性项目内容的具体性双方沟通的及时性员工访谈的充分性项目成果的可行性成果执行的持续性岗位设置主要职责建议担当者项目领导小组组长小组成员规划、决定项目的重大问题，审核项目导入计划，监控计划执行情况，协调各方面关系，协助项目的推动，评价项目效果。中石油集团高层白万纲项目工作小组总顾问规划项目总体方案，对项目中的重大技术问题的决策与指导。白万纲组长参与编制项目导入方案与计划；依照项目导入计划组织相关人员具体推行，协调工作小组与公司各部门的关系，与项目领导小组沟通。华彩项目经理技术副组长制定项目总体方案和工作计划，组织项目实施、推进，对小组成员进行技术指导与培训，与项目小组进行技术沟通，对项目技术质量负责。华彩高级顾问专职小组成员项目具体内容的操作公司资本运营部、华彩顾问兼职小组成员参与部分相关内容的工作各部门负责人有关工作人员建议成立联合工作组咨询项目的“123”原则咨询工作推进方案：项目具体工作安排、成果提交方案项目小组配合方案：项目操作、宣传、推进方案全员参与方案：各部门参与管理变革的的行动方案1、确定“1”个主题阶段工作主题：为项目阶段工作确立中心和提供牵引力2、设定“2”个目标观念转变目标：为管理变革成功提供观念基础变革技术目标：为企业管理变革建立再生机制，培养变革技术应用人员3、制定“3”套方案在本项目操作过程中，华彩咨询将运用交叉并行技术，本着先拿出方案思路、架构研讨，再方案细化、定稿、培训、实施操作思路，将整体工作做在前面，确保方案能够不断个性化并优化，保障整个项目的成功咨询项目时间步骤一：母子公司管控诊断4周步骤二：母子公司框架2周步骤三：母子公司管控报告2周步骤四：管控方案细化4周步骤五：变革方案培训、实施及调整4周整体项目总计4个月项目操作进度

时间步骤第一月度第二月度第三月度第四月度步骤一：母子公司管控诊断步骤二：母子公司框架步骤三：母子公司管控报告步骤四：管控方案细化步骤五：变革方案培训、实施及调整知识转移、方案细化与实施辅导时间进度注：知识转移、方案细化与实施将贯穿整合项目过程华彩与中石油集团联合项目小组组织架构决策委员会中石油集团高管层华彩咨询白万纲总裁华彩咨询项目组项目经理项目顾问团队总干事中石油集团一高管人员职能小组协调专员若干调研专员若干培训专员若干联络员主要责任思路、方向性指导总的项目质量控制沟通和改变的管理项目行动的协调项目质量保证日常项目管理协助沟通、协调协助访谈、诊断协助问题分析协助设计方案进行变革的宣传协助变革方案培训与推动

白万纲（执行董事，总经理）组织智商建设专家、总裁修炼专家，上海华彩管理咨询有限公司总裁，广州联合安达资讯公司董事，中国管理传播网、华夏管理网特约专家，上海鸿仪投资公司、中天药业股份常年战略顾问，复旦大学总裁研修班特约培训讲师，澳门卫视莲花商学院特约培训讲师，拥有管理专著《咨询的力量》、《组织智商》、《母子公司治理》、系列管理音像教材《总裁修炼》。一九九六年，白万纲与诸位合伙人创造自己的咨询事业，担任公司总裁及首席顾问。在他的卓越领导下，团队先后研发出“四层级战略”、“摧毁型战略”、“组织智商”、“成长管理”、“全景入模管理”、“分子公司远程曲线管理和SDA管理模式”等管理咨询方案。曾操作的典型案例有：◎中国汽车最著名品牌之一管理整合咨询——中国东风汽车公司全方面管理整合咨询案◎中国第一例工程营销整合——中国幕墙之王“凌云公司”的营销战略及招投标管理。

◎中国第一例专项公司分子公司远程控制模式设计——亚洲最大的石油钻头生产企业江钻公司的分子公司远程控制模式设计。

◎石化行业第一例——历时三年的利用大型连锁加油站和储油设施换取外方高端技术。项目指导项目咨询顾问项目立项后，华彩将根据项目内容、技术方向、时间进度来最终确定专职咨询顾问来完成整个项目。目录一、项目背景和目标二、集团型公司管控与中石油集团的管控模式设计思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五