某大型公司人力资源规划模板

{人力资源规划}某大型公司人力资源规划模板蓝海公司人力资源规划蓝海咨询组目录前言31.基本思路52.蓝海公司业务战略62.1.蓝海公司的定位62.2.蓝海公司三年战略目标62.3.业务经营策略72.4.人力资源管理启示83.体系建设与实施的整体思路103.1.集团纲要的指导意义103.2.问题及焦点113.3.体系建设与实施的三条主线133.4.体系的逻辑结构144.蓝海公司人力资源管理体系纲要154.1.HR建设指导思想154.2.核心人力资源管理理念164.3.人力资源管理政策与原则165.实施策略与方案205.1.策略原则205.2.构筑“六纵四横”的HR体系215.3.实施计划215.4.实施策略235.4.1.策略一：深入推行变革管理，培育变革能力235.4.2.策略二：加强人才培养，构建核心能力245.4.3.策略三：强化一线工人的管理265.4.4.策略四：培养专业的HR管理队伍28人力资源战略规划报告附件29附件1：蓝海公司人力资源规划实施任务一览表29附件2：规划任务实施说明31前言蓝海公司的历史就是不断成长、发展和壮大的历史。从1999年收购韩国现代集装箱青岛工厂，到如今建立蓝海公司工业园，蓝海公司已走过了6历程大体可以分为两个阶段：第一阶段从1999年至2003培养了大批业务骨干，并且形成了具有自身特色的管理体系，以“执行力”及“效率”远近闻名。第二阶段是从2004年搬迁到黄岛之后，公司进入了快速增长期。在保持集装箱了专用车和集装箱服务两个新的业务领域。共享、有机结合的运作形态，成为中集集团重要的产业基地。的焦点。决，提出了未来蓝海公司人力资源管理工作的基本构想。本规划有三个目标：渐进的方式建立起科学、系统、实用、高效的人力资源管理体系。海公司人力资源管理框架的建设原则和方法。3年人力资源管理主要工作达成共识。1.基本思路1.1.规划的逻辑从过程来看，本规划按照“方向、方法、规则、实施的顺序，重点包括两个方面：——向上看，即方向的把握，如何以战略为准心，匹配业务，以提升组织竞争力为目标。——向下看，即技术的把握，从人力资源管理的角色看，它应该做什么，以及如何系统地解决人的管理问题。从层次来看，本规划分为四个层面：理念层面：明确人力资源规划的定位和目的，完成规划本身的系统思考，确定人力资源规划的思想和原则。方法论层面：人力资源规划应该如何思考和开展，明确其思考过程和研究思路。体系层面：针对人力资源管理中的关键问题，对解决问题的方式和方法进行取舍、整合，形成未来蓝海公司人力资源管理体系所构建的内容。实施层面：制定一套实施计划、策略和行动步骤以确保人力资源管理体系建设目标能够实现。1.2.规划的依据要构建蓝海公司科学、系统、实用、高效的人力资源规划体系，我们将基于以下三个方面来进行规划：蓝海公司战略（3－5年）《中集集团人力资源发展纲要》蓝海公司人力资源管理中存在的问题2.蓝海公司业务战略2.1.蓝海公司的定位集团内部定位：成为集团内及行业内最具有创新特色的企业，是集团部分新业务、新事业发育和成长基地。未来三年内仍然是集团成熟业务的主力军。外部定位：执行集团战略，定位集装箱制造、专用车和集装箱服务三大业务领域。同时积极寻找进入符合自身资源和能力条件的差异化市场。2.2.蓝海公司三年战略目标（1）销售（产值）目标：业务2005年2006年2007年产量产值产量产值产量产值集装箱公司12万TEU20亿元人民币14万TEU22亿元人民币17万TEU25亿元人民币专用车专用车2400台1.4亿元人民币4000-5000台2.3-2.8亿元人民币6000-8000台3.5-4.5亿元人民币公司方舱400套0.1亿元人民币1000套0.2亿元人民币2000套0.4亿元人民币集装箱服务公司-0.05亿元人民币-0.3亿元人民币-1亿元人民币合计-21.5亿元人民币-约25亿元人民币-约30亿元人民币表1：蓝海公司2005年——2007年产量基本预测（2）市场目标：集装箱公司：保持并巩固在青岛港新箱市场中的优势地位，力争区域市场占有率达到60%以上。专用车公司：能够成为山东半岛及其周边地区的主要供应商，同时成为集团面向日本、韩国、北美市场的出口车生产基地。集装箱服务公司：在涉及的集装箱服务业务中，成为青岛港港口物流行业的中坚力量。（3）管理目标：工业园各公司间相互支持，形成个性化的竞争优势。成为集团优秀的管理公司之一，人力资源管理体系成为整个工业园的核心竞争力。2.3.业务经营策略（1）基地化组织运作模式本着“统一指挥、科学决策、资源共享、精简高效、协同管理”的原则。以三公司董事会决策为依据，对三公司生产经营及基础管理进行集成化管理。由“工业园管委会”统一负责重大事项的决策。高层管理资源、专业管理支持资源进行优化整合，专业管理支持资源按照不同职能设立相应的“管理支持中心，进行资源共享。核心业务能力。各公司自主经营，独立核算，自负盈亏。（2）各业务领域经营策略集装箱制造：巩固提高，内涵优化，审时度势求发展。策略性目标：巩固区域竞争优势。保持在集团北方市场中的战略地位。维持并适度扩大规模和市场份额。关键措施：季产能。内部资源优化，消除短板，提升组织的系统竞争力。专用车：抓住机遇，稳步提高，苦练内功，不失时机地快速发展。策略性目标：成为山东及其周边地区专用车主要供应商。成为集团面向北美市场及日本、韩国的主要出口基地。关键措施：培育强大的市场开发及营销能力，逐步发育自身品牌。培育以市场为导向的产品研发能力。移植集装箱公司在产品制造方面所积累的优势，提高制造质量及效率，并逐步发育自己的柔性生产制造能力。集装箱服务：加快步伐，运作各种资源，稳打稳扎，逐步拓展。策略性目标：在所涉及的集装箱服务业务中，成为青岛港市场的中坚力量。关键措施：通过优质服务和精湛的技术，形成服务产品价格和质量优势，稳步推进市场整合。2.4.人力资源管理启示创新的思维、创新的方法去整合资源和培养新的组织能力。新的组织运作模式——从职能式的组织运作到混合矩阵式组织所带来的多重角色、多重汇报关系、出了新的挑战。因此，如何构建一个合理、高效的组织，以实现资源的有效整合，形成对蓝海公司战略的支撑是当前急需解决的问题。其次，蓝海公司基地化组织运作模式具有鲜明的特点，它对人力资源管理体系也提出了以下要求：如何实现组织有效性和组织运作成本的统一，以及与其相关的多重责任、工作文化、人员能力之间的匹配问题？如何既能实现最优的资源共享，特别是基础性、公共性资源的共享，又能根据不同业务特点，孵化和建立各公司的关键职能？如何既能满足当前资源紧缺的现状，又能兼顾到基地未来的发展，确保向未来组织模式顺利过渡？如何确保人力资源政策面的统一，以平衡三公司的人才管理，形成一个内部相对开放的管理体系？立考虑的最为重要的因素就是针对“具有能力的人”的管理。及核心人才：核心人才结构。人才组合的初步界定意味着未来的人力资源管理体系必须能够解决以下问题：如何具体界定这些人才？如何衡量各主要业务的核心人才的价值？如何吸引和获取这些人才？如何内部培养和选拔这些人才？如何针对这些不同类别的人才进行管理？如何才能有效激励这些人才，让人才能够长期融入蓝海公司，与公司共同发展？上述若干问题的提出和解决是人力资源规划的重要输入之一。3.体系建设与实施的整体思路3.1.集团纲要的指导意义在设计和实施蓝海公司人力资源体系过程中，我们将秉持集团的“三个统一，即理念的统一、规划的统一、管理框架的统一。（1）保持统一的人力资源管理理念：“国强民富，共同发展。（2）保持统一的规划特点：抓主要矛盾——产业发展与人力资源支撑之间的矛盾。围绕三大目标：提高人力资源对产业发展的支撑。提高人力资源的竞争力。强化企业的凝集力和员工的归属感。锁定两条主线：干部队伍建设。管理制度建设。（3）保持统一的框架：要围绕中集人力资源开发与管理四个关键命题来建立机制、政策和制度。第一个命题：如何使用人才，即用人的理念、标准是什么；第二个命题：如何吸引人才和留住人才；第三个命题：如何开发、培养人才；第四个命题：如何激励人才。构建政策和制度体系的关注点。政策和制度的目的性：吸引、培养和留住中集化人才。政策和制度体系的弹性：指人力资源体系的包容性和前瞻性。政策和制度体系的系统性和针对性：针对人才培养和共享资源的运作模3.2.问题及焦点3.2.1.回顾诊断中发现的问题人力资源管理的主要问题1：3.2.1.1.基地运作模式已显雏形，但在从单一直线组织管理模式到多业务单元方面：基地各管理中心的职位设置、职责划分和接口关系没有明晰基地委员会各管理中心与集团和三家公司间的管理运作尚未理顺资源共享缺乏相应的保障机制新业务的核心人才引进与激励问题尚未解决3.2.1.2.存在职位设置不合理、职责划分不清晰，管理层级多，汇报关系不明确的现象。3.2.1.3.蓝海公司是一个很关注绩效结果的公司，但在绩效过程中还存在一些问题需要我们去改进和优化。工具组织绩效与个人绩效没有形成有效对接，组织绩效无法实现层层传递考核内容、标准和考核周期没有充分体现业务特点1详细问题分析参见《蓝海公司人力资源管理诊断报告》3.2.1.4.在薪酬理念上和策略上缺乏系统思考。虽然薪酬整体水平具有区域竞成了薪酬局部竞争力较弱。具体表现在：确薪酬结构失衡，浮动工资比例过高全体薪酬与产量直接挂钩，对非生产类人员的激励性不足对有些关键人才的激励方式不合适，激励的竞争性也不够强隐性薪酬制度，存在激励导向不明的现象未来的挑战：三个公司薪酬水平如何平衡的问题3.2.1.5.统的规划和具体的步骤，技术人才和专业人员发展通道不清晰，后备人才缺乏关键人才队伍的建设缺乏规划和系统的方法对特殊人才的吸引力与保留不够缺乏关键人才的内部培养和选拔机制，关键人才素质急待提升没有专业发展通道3.2.1.6.组织的经验，知识复制、传递、共享机制缺失，培训投入严重不足。具体表现在：员工培训潜在需求大，现有培训工作无法满足需求缺乏针对性的培训策划和培训课程规划师资队伍缺乏，内部讲师资激励不足缺乏培训效果的跟踪3.2.1.7.招聘工作比较被动，从当前状况来看，招聘的数量和质量难以满足企业发展需要。具体表现在：技术人员、高级技工、营销人员招聘质量难以满足需要缺乏清晰的招聘策略和有效的渠道选择招聘标准不清晰招聘技能有待提升人力资源部与业务部门分工不明确，信息沟通不畅3.2.1.8.基层工人、技术人员流失率过高3.2.1.9.工人管理相对粗放、简单，班组长管理技能急待提升。具体表现在：针对工人的新情况尚未进行有效的管理创新工人劳动强度大，工作压力大，工作激情不够，劳动效率不高班组长管理能力亟待提升3.2.1.10.人力资源管理处于初级阶段，基础薄弱，人力资源管理体系建设和队伍建设迫在眉睫。具体表现在：人力资源管理仍处于人事管理阶段人力资源基础薄弱（流程、制度、基础信息等）人力资源各模块未形成动态关联、相互促进的有机体系人力资源队伍专业能力急需提升3.2.2.聚焦核心问题一个不平衡，两大矛盾，和三大核心问题。“一个不平衡是指由于业务的快速增长和发展，人力资源管理同业务增长以及其他业务管理之间发生了严重的失衡。“两大矛盾”指“经验与创新的矛盾”和“独立与共享的矛盾。即蓝海公理，资源共享”与“保持各公司的相对独立性”之间的矛盾。“三大核心问题是指“人力资源管理体系建设问题和“人力资源管理队伍建设问题。3.3.体系建设与实施的三条主线以《中集集团人力资源管理与发展纲要》为指导，结合战略、组织、人员管理中的规律和经验，提出问题解决的三条主线。图1以解决三大核心问题为主线：围绕核心人才培养构建人力资源管理体系，围绕体系构建、人才培养进行人力资源队伍建设。主线一：体系建设主线。即如何构建一个完整的、先进的、科学的、具有前瞻性的人力资源管理体系。主线二：人才培养主线。即如何建立人才识别、选拔、培养、激励以及如何建立后备人才机制等方面的系统方案。主线三：人力资源管理队伍建设。即如何发育人力资源管理职能，建设一支高素质、专业化的人力资源管理队伍。3.4.体系的逻辑结构标，以组织责任体系和组织能力体系建设为两大主要任务，通过组织梳理组织，构建一个完整、先进、科学、具有前瞻性的人力资源管理体系（如图2构（如图3企业图2战略目标组织竞争力图3组织责任体系组织能力体系4.蓝海公司人力体系纲要业务单元职位评估人才规划培训开发4.1.组织结构职位设置职位分析匹配职能业力化管理绩效管理薪酬管理立足当前企业文化和价值理念4.1.1.建立系统的人力资源管理体系，确保体系科学、先进、简明、高效。4.1.2.可操作性。4.1.3.支持战略、匹配业务、提升组织核心竞争力。4.2.核心人力资源管理理念“国强民富，共同发展”相对价值判断的“基本”准则。详解如下1：劳动和付出获取报酬、财富的利益分配原则，它是中集成长的内部动力来源。‘民富’反映了中集对人的价值的尊重和务实的思维特色。‘共同发展意味着将员工发展作为企业成长的目标之一；重视人力资源的开的形成。‘共同发展体现了中集有容乃大的宽阔胸怀。只要是符合中集文化理念和素海内海外、天南地北，都能有自我价值实现的机会。理。核心理念的先进性和适用性，是中集人力资源开发与管理成功的主要原因。”4.3.人力资源管理政策与原则4.3.1.蓝海公司的人才观4.3.1.1.湖四海，认同中集文化和管理理念的管理和专业技术人才。4.3.1.2.遇激励人才，重视人才，但不迁就人才。4.3.1.3.业和员工的共同成长是我们的长期目标。4.3.2.干部队伍建设和专业人才管理14.3.2.1.蓝海公司要致力于打造一支适应蓝海公司未来发展需要，符合“中集化4.3.2.2.前途，工作富有成效，员工富有成就。”4.3.2.3.作为决定管理者升迁与待遇的重要因素。4.3.2.4.部选聘相结合；基层干部选用以内部提拔为主。4.3.2.5.当宽松的空间。4.3.2.6.推行任职资格体系，为专业人员提供管理和专业“双通道。根据任职资格要求开展针对性的培训工作。4.3.3.绩效管理4.3.3.1.建立以目标和效益为导向，以竞争力提升为目的的关键绩效评价体系。4.3.3.2.的统一；追求结果管理和过程管理的统一。4.3.3.3.倡导公平、公正、适度公开、效益导向的考核原则，追求简明、高效、灵活的方式，建立起“绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效沟通、绩效改进”的管理闭环。4.3.3.4.具。4.3.3.5.在充分沟通的基础上达成共识。4.3.3.6.控。4.3.3.7.监控执行。4.3.3.8.考核结果应与员工利益分配挂钩，并将业绩作为选拔人才的重要依据。的员工考虑转岗或淘汰。4.3.3.9.建立考核结果的申诉机制，由人力资源部负责考核申诉受理工作。4.3.4.薪酬管理4.3.4.1.三位一体的薪发展的动力源泉。4.3.4.2.励员工不断创造业绩。4.3.4.3.特点和竞争态势，确立相应的价值分配体系和分配形式。4.3.4.4.比例提取员工报酬总额的做法。并确保单位劳动投入产出比保持行业领先水平。4.3.4.5.急需的少数特殊职位，可以制定特殊的薪酬政策。4.3.5.任职资格管理4.3.5.1.路的做法，为员工发展提供“管理”和“专业”双通道。图44.3.5.2.学习、培训和发展，并通过任职资格体系建设蓝海公司人才“资源池。4.3.5.3.资格认证结果作为员工职位晋升与薪酬调整的依据之一。4.3.6.员工培训4.3.6.1.的必要手段。4.3.6.2.现场实习、团队互动等多种培训形式，力求培训生动、活泼、高效。4.3.6.3.4.3.6.4.建立内部师资队伍，完善相应管理和激励措施。4.3.7.员工关系管理4.3.7.1.使命。4.3.7.2.的发生。4.3.7.3.福利制度。同时，给予风险岗位员工额外津贴。4.3.7.4.实，迅速处理，不留隐患，降低企业风险。4.3.7.5.推行“荣誉奖”制度。定期对表现优秀的员工颁发“荣誉奖。5.实施策略与方案监控机制，二者缺一不可。蓝海公司HR建设目标是：通过3—5年的HR海公司的人力资源体系建设，使蓝海公司人力资源管理体系从“粗放管理”到“逐步规范，到“步入正轨，再到“迈入先进。5.1.策略原则“夯实基础，分步实施；问题切入，以点带面；关注利益，引导变革”夯实基础，分步实施：人力资源的推进工作首先要解决责权、观念和机制问题，基础工作做扎实是推行的关键。另外，项目的推行不能看作是一朝一夕的事情，应当用长期的眼光来看待推行工作，理清思路，分阶段、有步骤的实施。的解决，寻找适合的切入点，并通过问题的解决来推动体系的建立和完善。冲突，人力资源管理变革才可能顺利进行。5.2.构筑“六纵四横”的HR体系“六纵任职资格、培训等。“四横”是指以六大模块为基础的人力资源横向的专业管理如果说“六纵”是人力资源管理体系的“骨架，那么“四横”就是促成人力资源管理体系发挥实效的“灵魂。前者关注体系基础建设，后者关注体系关问题导向和目的导向。图5针对蓝海公司H管理现，我把“力资源革管“HR队伍建设、职位绩效薪酬招聘任职资格培训“人才培养四个子系统的建设作为未来推行工作的重点，并围绕这四大子系统的建设制定针对性的策略。5.3.实施计划整个人力资源管理变革工作可以划分为四个阶段：第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段表2主要项目（1）体系设计和试点阶段（2005年7月——2006年初）本阶段的主要任务是“筑基，完成人力资源管理的基本框架，即“六纵”建合体系——任职资格、考核等方面的试点工作。（2）选择推行阶段（2006年初——2006年底）设计与计划实施开始推行。（3）全面推行阶段（2007初——2007年底）部师资队伍。持续完善工人管理体系建设。（4）巩固和提高阶段（2008年初——2008年底）本阶段的主要任务是继续推行和优化“人才管理和“工人管理系统。同业务的适应性，对体系进行及时维护。5.4.实施策略5.4.1.策略一：深入推行变革管理，培育变革能力策略建议：解决蓝海公司变革中的内部矛盾和外部困难。策略目标：：一次组织调整，明确责任和目标以保障组织的运作效率和柔性。责任部门：企管部、人力资源部行动计划：（1）争取领导最大的支持，提升团队变革领导技能。升的计划，并由人力资源部门组织实施。（2）成立项目的推行组织，并逐步完善。程，也是将思想和观点逐渐向企业各部门、各层级传播的过程，需要克服阻力，需要沟通，只有建立完善的组织规则才能使这些工作有条不紊地进行。图6（3）明确责任，赏罚分明。计划中，纳入其日常工作考核。针对项目关键工作的考核，实行“一票否决制度。同时，应制定具体的激励措施，对于涌现出来的先进事迹，根据评估结果给予相应的奖励。（4）做好变革沟通和培训工作，克服变革阻力变革的实施过程就是持续的沟通和培训学习的过程。针对每一项推行工作，变革，接受变革。作为变革推动者的责任。5.4.2.策略二：加强人才培养，构建核心能力策略建议：针对各级管理者，专家队伍等稀缺人才，采取差异化、针对性的管理方式，为人才成长创造条件，给人才提供施展才华的平台和机会。策略目标：关键人才人均培训不少于60小时。三年内，关键人才倍增。责任部门：人力资源部和各业务部门行动方案：（1）强化干部的人才培养意识。理者的考核指标。（2）通过培训，提升各级管理者技能。加强管理人员管理理念、思想、方法和技巧方面的培训。管理者必须参加人力资源管理理论培训。选派优秀中基层管理者或者高层管理后备人员攻读MBA，提高管理理论和技能水平。每年选送部分管理者参加MBA的学习。（3）推行干部轮岗制度。视野和专业知识面，丰富工作经验，加强合作，提高管理技能。（4）强化专业技术人才的培训。专业内的知识学习。选派人员到集团内兄弟企业学习，或请兄弟单位技术专家来公司交流。推行导师制度，培养新人。（5）制定并执行后备人才计划。完善管理岗位和核心技术岗位的人才后备制度，建立公司的后备人才库，通过考核选拔和充实后备人员队伍，并制定相应的后备人才培养措施，并由人力资源管理部门负责检查培养效果。（6）逐步建立系统的人才培养体系。建需入库培育出库

立求评衡量标准：发展方式：配置方式：图7人•培训估分•工作业绩•晋升才•指定导师•专业技术等级•保留逐步建立•加大工作责任库•素质模型•淘汰•轮岗人才培养体系是人才培养的基础和保障。现职干部梯队衡量标准：培训评估5.4.3.策略三：强化一线工人的管理•工作业绩•专业技术等级反馈/调整策略建议：要因素。按照“保障权益、尊重人格、开发技能、强调纪律的原则，加强对工人管理，提高工人技能，调动工人积极性，从而促进生产效率的稳步提高。策略目标：高到30％以上；员工流失率控制在10％以内。责任部门：生产设备部和人力资源部行动计划：（1）加强劳动关系管理基本要求。有计划、分步骤推行工人“三班”工作制，减轻工人劳动负荷。劳动保护和职业安全。（2）优化工人考核与薪酬管理，做到公正、公平和适度公开优化工人的考核和薪酬管理，加强正向激励措施，做到赏罚有序。理。（3）加强培训，提高工人专业技能，强化“一专多能，全面发展。针对技术工人建立等级资格制度，并开展针对性的培训课程。鼓励一线工人进行有序的岗位轮换，强化“一专多能。上岗。训的实用性、针对性。推行“导师制，进行“点对点”的传帮带辅导。加强工人培训的师资队伍建设。可选方式一：可以选择焊工作为员工培训和技术等级评价推行的标杆。先初级焊工、储备焊工3个层级的培训体系。可选方式二：定期开展岗位技能大比武或者通过其他有效方式，鼓励技术工人钻研技术本领，提高工作技能，同时激发员工的工作热情。（4）引入开展QCC质量圈活动，提倡员工的创新思维。有步骤地开展“质量圈活动，鼓励一线工人参与管理，针对工作中的问题讨论并设法解决，从而调动大家的积极性，激发工作热情。（5）加强外部未来“工人骨干”队伍的培养。人才，并作为班组长和生产管理人员的后备。（6）提升班组长管理能力。定期开展班组长培训，重点培养生产管理技能和处理复杂纠纷的技能。培养班组长培训讲师。制定“班组长选拔培养办法，促进班组长的生产管理水平的不断提高。5.4.4.策略四：培养专业的HR管理队伍策略建议：明确蓝海公司人力资源管理的定位，识别人力资源管理专业人员的知识和升。策略目标：两年内达到“业务伙伴要求，实现对业务发展的人力支撑，并为公司竞争力提升提供政策保障；培养内部人力资源专家若干人。责任部门：人力资源部。行动步骤：（1）推进公司高层对人力资源部门重新定位。业务伙伴；变革推动者；服务提供者；关系协调者。（2）积极推动各级管理者承担应有人力资源管理的责任。通过宣传和培训，使各级管理者明白人力资源管理不仅仅是人力资源管理部责任。制定相应的制度，使各级管理者能真正承担起相应的责任。例如，可以将部门相关培训或者其他人力资源管理指标纳入部门管理者的考核项目中。针对各级管理者组织“非人力资源专业的人力资源管理”培训和交流活动，也可以通过“知识竞赛的方式促进大家学习人力资源专业知识。同时将相关必人力资源管理知识和技能。（3）积极参与人力资源项目，在战斗中学会战斗。公司人力资源管理的核心力量。（4）建立人力资源管理专业培训明确人力资源管理专业人员应具备的技能，采用“请进来，送出去的方式对人力资源管理专业人员进行专门培训。（5）建立人力资源内外部合作交流机制建立与集团人力资源部门以及兄弟企业的人力资源管理交流机制，提高人力资源专业人员水平。建立与人力资源管理研究机构、咨询机构等专业组织的长期合作机制。一方同解决人力资源问题过程中不断提升素质和能力。建立内部的人力资源知识管理平台，实现知识的有效积累和共享，鼓励大家针对公司具体问题进行研究，撰写相应管理文章，并给予适当的奖励。人力资源战略规划报告附件附件1：蓝海公司人力资源规划实施任务一览表所属体系内容主要工作内容（黑色表示方案设计事项；蓝色表示方案推行计划事项；红色表示方案推行事项)2005年7月—2005年12月2006年1月—2008年12月横职位向体系任职资格组织与职位梳理√职位分析与职位说明书编写√职位评估√任职资格体系设计（技术类、管理类）√管理类、技术类任职资格试认证√技术系列任职资格的推行工作√管理系列任职资格的推行工作√其他类任职资格标推行工作√考核体系设计√考核考核推行试点√考核与薪酬过渡方案过渡计划√