四、-员工招聘与甄选课件

第四章

员工招聘与甄选

第一节员工招聘概述一、员工招聘的意义和策略性决定

（一）员工招聘的意义

（1）招聘上企业人力资源管理经常性的工作。

（2）有效的招聘工作对企业意义重大。

（3）招聘是一项复杂的工作，如果盲目招聘，员工队伍的素质无法保证，造成经济损失的可能性很大。

（二）员工招聘的策略性决定是“制造”还是“购买”员工，即是通过内部培训来加强员工的技术和专业性，还是从外部招聘技术和专业人员？进行内部招聘还是向外招聘？招聘和甄选作业的财务预算；招聘和甄选作业所采用技术的先进程度；产生招聘需要是否显示企业有更深层的问题，如士气低落？外部招聘人员是否会引起现有人员的不安或不满？会否引起两种人员的矛盾与冲突？外聘人员能否很快融入企业并适应本企业文化？二、员工招聘的原因和要求

（一）员工招聘的原因

（1）新公司成立；

（2）调整不合理的员工队伍；

（3）现有职位因种种原因发生空缺；

（4）公司业务扩大；

（5）为改造企业文化而引进高层管理人员和专业人才。

（二）员工招聘的要求

（1）符合国家的有关法律、政策和本国利益；

（2）确保录用人员的质量；

（3）努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率；

（4）公平原则。三、员工招聘的程序

1）制定招聘计划

2）发布招聘信息

3）应聘者资格审查

4）测评与甄选

5）录用决策

6）招聘评估

四、员工招聘工作责任的划分

在现代人力资源管理中，决定权一般在业务部门，而人力资源部则起组织和服务职能。

第二节员工招聘的过程管理一、制定招聘计划（一）两个基础：人力资源规划和职务分析（二）确定需求（三）制定招聘活动执行方案（1）招聘小组的人员和具体分工；（2）招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；（3）招聘对象的来源与范围；（4）招聘方法；（5）招聘测试的实施部门；（6）招聘预算；（7）招聘结束时间与新员工到位时间；（8）招聘评估的内容和指标二、发布招聘信息

发布招聘信息的目的是吸引足够数量的应聘者以供筛选。从企业获得求职申请表开始，经过一轮又一轮的筛选，应聘者的人数越来越少，就像金字塔一样。如果在发布招聘信息这一环节上没有吸引到足够数量的合格的申请人，企业就无法获得符合要求的人才。三、应聘者申请和资格审查

（一）求职申请表的设计

（1）个人情况

（2）工作经历

（3）教育与培训情况

（4）生活及个人健康情况

（5）其他

（二）申请资格的确定一种策略是把申请资格设定得比较高，于是符合标准的申请人也就比较少，然后组织花费比较多的时间和金钱来仔细挑选最好的员工。另一种策略是把申请资格设定得比较低，于是符合标准的申请人就比较多，组织就有比较充分的选择余地。（三）资格审查

在审查求职申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。

四、测评与甄选在进行人员测评和人员分析时应注意以下几点：1）注意对能力的分析2）注意对职业道德和高尚品格的分析3）注意对特长和潜力的分析4）注意对个人的社会资源的分析5）注意对成长背景的分析6）注意面试中的现场表现五、录用决策1）试用期的概念及期限规定2）用人单位只约定试用期而未签订劳动合同是违法行为3）试用期间用人单位不能随意解雇员工4）用人单位在劳动合同中约定劳动者在试用期解除合同需承担违约责任是无效条款5）试用期内劳动者解除劳动合同无需赔偿用人单位的培训费用

第三节员工招聘的渠道

员工招聘的渠道主要包括：直接申请；员工推荐；广告；教育训练机构；政府职业辅导机构；私人职业介绍机构；人才公司；职业协会、工会；网络招聘；校园招聘；内部招聘等。

一、两种招聘来源的比较向内招聘向外招聘长处1）员工熟悉企业2）招聘和训练成本较低3）提高现职员工士气和工作意愿4）企业了解员工5）保持企业内部的稳定性

长处1）引入新意念和方法2）员工在企业新上任，凡事可从头开始3）引入企业没有的知识和技术

向内招聘向外招聘短处1）引起员工为晋升而产生矛盾2）员工来源狭小3）不获晋升可能会士气低落4）容易形成企业内部人员的板块结构短处1）人才获取成本高2）新聘员工需要适应企业环境3）降低现职员工的士气和投入感4）新旧员工相互适应期增长二、内部招聘1）发布竞聘公告，内容包括竞聘岗位、职务、职务描述书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。2）对应聘者进行初步筛选，剔除明显不符合要求的应聘者。3）组织必要的与竞聘岗位有关的测试。（4）组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”。（5）辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力、上级主管和同事对其的评价等进行考核。（6）全面衡量，作出决策，领导审批。（7）公布决定，宣布任命。

三、外部招聘1）广告招聘2）人员推荐3）校园招聘应届毕业生4）职业介绍机构5）招聘会6）网络招聘第四节人员测评与甄选的方法

一、面试法

（一）面试程序

（1）面试前的准备阶段

（2）面试的开始阶段

（3）正式面试阶段

（4）面试的结束阶段（二）面试的类型

（1）从面试的问题结构来分类：结构面试/非结构面试/混合式面试

（2）从面试所达到的效果来分类：初步面试/诊断面试

（3）从参与面试的人员来分类：个别面试/小组面试/集体面试

（4）从面试的组织形式来分类：压力面试/BD面试/能力面试

（三）面试需遵守的法则

（1）利用正规的工作分析决定工作的要求；

（2）只注意应征者拥有与工作相关的知识、技术、能力和有关特性；

3）利用工作分析所收集到的资料，制定面谈的问题；

（4）在轻松的环境下进行面谈；

（5）根据每个应征者的工作知识、技术和能力，评估应征者的工作绩效。

（四）影响面试有效性的因素

1.面试结构2.聘用压力3.工作资料4.对比效果5.预早决定6.理想人选7.负面资料8.性别差异9.资料数量

(五）提高面试有效性的守则

（1）先设定面谈的目的和范畴

（2）建立和维持友善气氛

（3）主动聆听

（4）留意身体语言

（5）坦诚回应

（6）提有效问题

（7）把客观和推断分开

（8）避免偏见和定型的失误

（9）避免容貌效应

（10）提防晕轮效应

（11）控制面谈过程

（12）问题标准化

（13）仔细记录（六）面试中的提问技巧简单提问递进提问比较式提问举例提问客观评价提问二、测评法

（一）人才测评中心

“人才测评中心”是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序。

测评的一般程序是：

（1）明确测评目的

（2）测评维度的选择与测定

（3）测评活动形式的选择、设计和安排

（二）个性心理测评

（1）个性的意义及与管理成就的关系

（2）与管理关系较密切的个性特征

a.以品质为基础的个性特征感情的稳定性/感情的倾向性

b.以个人的动机(需要)为基础的个性特征成就动机/情谊动机/权力动机c.以认知风格为基础的个性特征

在收集信息方面：感觉型/直觉型

在处理信息方面：感情型/思维型

d.以职业风格为基础的个性特征

“工匠”型“斗士”型

“企业人”型“赛手”型风格收集信息风格评价信息风格感觉型(S)直觉型(I)思维型(T)感情型(F)得分2B2A1B1A4A4B3B3A5A5B7B7A6B6A8A8B9B9A10B10A12A12B11A11B15A15B13B13A16B16A14B14A小计（3）个性的测量

a.自陈式测评

b.投射测评

罗夏赫墨迹测评

主题统觉测评

句子完成式量表

笔迹学测评

请看图中的画，它是一幅不具体表现主题，而非常奇怪的画。看了这画，你会联想到什么东西呢？

A、蝴蝶

B、女性的脸

C、山羊

D、女巫

E、兰花（三）心理素质和潜质测评

（1）价值测评

（2）职业兴趣测评

（3）智力测评

（4）情商测评

（四）能力测评

（1）职业能力倾向性测评

（2）知识技能测评

（3）工作情景模拟测评

公文处理模拟法/无领导小组讨论法/企业决策模拟竞赛法/访谈法/角色扮演法/即席发言法/案例分析法

数学游戏2341512345282045645305676642678？56第五节招聘评估一、招聘结果的成效评估

（一）成本效益评估1.招聘成本:包括招聘总成本与招聘单位成本2.成本效用总成本效用=录用人数/招聘总成本招聘成本效用=应聘人数/招聘期间的费用选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用

3.招聘收益-成本比

=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本*100%

（二）录用人员数量评估

录用比=录用人数/应聘人数*100%

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%

应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%

（三）录用人员质