企业型农业推广组织

企业型农业推广组织

一企业型农业推广组织概述（一）含义企业型农业推广组织是以企业设置的农业推广机构为主，大都以公司形式出现。其工作目标是为了增加企业机构的经济利益，服务对象是其产品的消费者或原料提供者，主要侧重于特定专业化农场或农民。作为农业技术服务的主体的企业，一般分为农业生产资料生产企业、农产品加工企业、农产品贸易企业。农产品加工企业和农产品贸易企业通过前向一体化的形式，向农民提供技术服务。农业企业选择这种形式的目的是为了能够获得稳定的、标准化的、市场化的、质量达标的原料或农产品。企业围绕加工原料基地建设，按照一定的操作规程，对农户进行技术指导并组织生产，引导农户进入市场，促进新技术的推广。贸易型企业则利用自己掌握的信息优势，把从事某一专业生产的农户，在自愿互利的基础上联合起来，通过技术引进、开发、试验示范和培训农民，指导农户安排生产，同时，负责供应农用生产资料及销售农产品。农业生产资料生产企业为了推销自己的产品，可能后向为农户提供相关的农业技术服务。如饲料生产企业为养殖户提供养殖技术指导，兽医防疫指导等服务。（二）特点第一，一般而言，此类推广组织的推广内容是由企业组织决定的，常限于单项经济商品生产技术。农业推广中大都采用配套技术推广方式，也就是推广人员不只单独应用教育方法来促成农民经营技术的改变，同时也应用资源传递服务方法来为农民提供各类生产资料或资金，使农民能够较快地改进其生产经营条件，从而显著地提高生产效益。第二，组织的工作活动主要以产品营销方式为主，也兼含一些操作性技术。企业型农业推广组织是企业机构的一个部门。农业推广具有传播、教育和服务等各项整合活动，因而是综合性服务工作。第三，农业推广人员所扮演的角色随企业机构发展政策的改变而调整。农业推广人员的任用与推广经费的预算也较具弹性，常随着企业经营状况的变化而调整。第四，由于具有市场营销功能，所以推广部门经常建立连锁单位来执行任务，其规模就可能得以扩大而具有中等规模。第五，企业组织结构特性是，采用自上而下的控制方式，权力集中度较高，内部传播采用单元系统方式。组织的地位网络如同行政型农业推广组织的地位一样确定。在组织表现上，此类推广组织的公共职责是以其产品消费者为范围，以企业利益为主要目标，公益性差、风险性大，其成果测量是以增进企业经营绩效的指标来评估的。第六，推广计划的内容和应用推广方法都是由企业组织来确定，而较少考虑到服务对象的实际需要，所以，虽然服务对象能产生显著的技术改变效果，但这种效果是以有利于企业组织目标的实现为前提的，有可能产生组织目标与农民利益之间的矛盾（高启杰，2008）。（三）主要作用近年来，随着农业产业化经营的发展，农业企业尤其是“龙头企业”在农业推广中的作用与日俱增。它们集技术开发、推广应用、产品生产及加工销售于一体，形成以企业为主的农业推广，完善了政府主导的农业推广体系。我国广大农户分散经营、规模狭小，面临着科技应用风险和市场风险，在市场交易中处于不利地位。从农业“龙头企业”来看，农业生产是其赖以生存的基础，企业为了获得稳定的农产品，提高加工产品的附加值，保持市场竞争力，就必须发挥其自身优势，向农户提供配套技术服务，推广优良品种，普及新技术和病虫害防治等配套技术，从而提高农产品质量。“龙头企业”与农户结成利益共同体，既降低了农户的市场风险，又保证了企业能够获得稳定的、规格和质量符合标准的加工原料。在共同利益驱动下，企业还会加大对农户的人力资本投资，帮助提高其科技文化水平，以促进农业科技在农业生产中的推广应用。在市场竞争机制的推动下，“龙头企业”不断进行农业推广，为传统农业向现代农业转变注入了新的活力。同时，“龙头企业”都非常重视科研与技术开发，利用其自身优势，主动与科研单位、高等院校“联姻”，不断提高企业的科技水平，对有市场前景的科技成果进行成熟化研究和开发经营，加快科技成果向现实生产力的转化。二企业型农业推广组织的发展历程和现状（一）企业型农业推广组织的发展历程企业型推广组织的发展经历了兴起、不断完善和迅猛发展三个阶段。第一阶段：企业农业科技推广服务兴起时期（20世纪60～70年代）。早在六七十年代，企业农资科技服务就在推广使用化肥、农药、农膜、新农具等方面做了大量工作，对于推动农业生产水平的提高开始发挥积极作用。第二阶段：企业农业科技推广服务工作不断完善时期（20世纪80～90年代）。进入80年代以来，农业企业尤其是农资企业，为了更好地为农业生产服务，适合农村经济体制改革，制定了以科技为先导，以各级供销社、农资公司为依托的农资科技服务发展战略。农资科技服务工作通过加强对系统的管理，制定各种规范性的措施，加强科技服务人员培养、引进，扩展服务内容，增强服务手段，加强科技服务的投入和硬件建设等，实现了农资系统的科技服务工作的根本性转变，走上了系统管理和科学发展的轨道，创出了许多好的服务形式。具有农资特色的、为农作物诊病治病的“庄稼医院”的创办，配肥配药站、复混肥厂的建立等，这些服务形式适应了农业生产发展的需要，有力地支援了农业生产和农村经济的建设。又如，从1989年开始，中国农业生产资料集团公司连续4年与西欧复合肥厂商联合会合作，组织了14个省市农资公司对德国巴斯夫公司提供的复合肥新品种进行试验，供试作物有蔬菜、瓜果、烟草、油菜等，布置试验点60个，试验取得了圆满成功，从而推动了复合肥在我国农业生产上的应用（徐方明，2000）。1985年7月，中共中央国务院发布《关于加速科技体制改革的决定》，揭开了中国农业科研体制改革的序幕。农业科研院所办企业是体制改革的重要内容之一。原国家农牧渔业部《关于农业科技体制改革的若干意见》，要求农业科研院所调整研究方向、任务及专业结构，促使科研与市场结合，鼓励科研人员进入市场经济大战的主战场，在市场中寻找课题，加快实现科技成果市场化、商品化、产业化（佟屏亚，2008）。第三阶段：企业农业科技推广服务迅猛发展时期（2000年至今）。随着社会经济体制改革的推进，国务院发布《农业科技发展纲要（2001～2010年）》，更为具体地制定了农业科研机构分类改革方案。《纲要》要求“具有面向市场能力的农业科技机构，应逐步转变为科技企业或进入企业，做到自主经营、自负盈亏、自我发展。各级政府要创造良好的发展环境，逐步使有条件的科技机构，如从事种子、化肥、花卉、饲料、农药和农产品加工等技术开发的机构，整体转为企业或进入企业”（佟屏亚，2008）。在科技型企业迅猛发展的大背景下，农业企业间的竞争更为激烈，于是企业的经营策略发生了巨大转变，企业间为了争夺资源，由注重产品的竞争纷纷转向开展技术服务的竞争，各种与经营相配套服务的方式、方法也在不断创新与改进，推广服务部门成为企业的部门设置中的最重要部门，这里聚集了大量的技术人员、推销人员、管理人员，逐渐发展成为一支高素质、高效率的服务团队，成为企业成功占领市场的法宝。农业企业建立了全新的服务理念——以“推”养“产”、技物结合。（二）企业型推广组织的发展现状据农业部统计，截至2005年底，全国龙头企业达61268个，占农业产业化组织总数的45.1%，销售收入1亿元以上的龙头企业达4010个。[1]目前我国农业推广经营服务组织建立的经营实体，主要包括农资经营实体和农产品经营实体两个方面，其中尤以农资经营实体居多，经营内容主要包括农药、种子、化肥、农机等农产品，同时围绕农资的销售来开展推广服务。根据经营实体的性质不同可以分为开发服务型、经营型和生产型的实体；根据经营实体经营方式的不同，可以分为农资连锁经营实体、产供销结合型实体、设施利用型实体、产销中介型实体以及产业型实体、技术承包型实体、股份制推广部门型实体。产供销结合型主要从事农用物质或农产品的生产，也进行农用物质的经营，如建立农药生产、化肥生产、种子种苗基地。设施利用型实体主要利用现有化验检测设备，面向社会搞化验、搞检测、进行收费。产销中介型实体主要是农业推广经营部门通过创建农产品批发市场，为农民销售农产品，并从市场中收取管理费或中介费的管理方式。总的来说，在我国进行农业推广服务的企业主要集中在饲料、种业、养殖、农资、水产等行业，企业主要包括各类院所改制的农业科技企业、各类农民合作组织开办的科技企业和股份有限责任公司等。目前，按照推广服务的供给方式，我国企业型农业推广组织的推广服务模式主要有三种。1.以企业为载体，通过技术创新或购买科研成果进行开发，同时提供科技产品和科技服务为主要经营形式的“技+物”结合型经营形式。这类企业往往通过与高校或科研院所合作或集科研、开发、生产、销售为一体，获得技术或提供服务，这种服务更多地倾向于售后服务，对农业生产的全程服务重视不够。2.“公司+农户”型的一体化服务模式。公司通过契约或股份等形式与农户联系起来，使农户成为企业产业链中的重要环节，为其提供廉价的生产原料，并通过各种培训方式将技术传给农户，农户根据生产需要进行规模生产，公司进行统一销售。这种模式的优点在于，企业实力雄厚，抗风险能力要强于农户，将有利于一些大型技术的推广与应用，从而有效地解决小农户与大市场的矛盾。该模式前景比较可观。3.基层农技推广服务部门组建的农副产品销售公司，通过股份合作制等组织形式，实行技术经营一体化服务。农技部门与农户通过契约的方式建立产前、产中、产后的一条龙服务，技术销售一体化服务，并包产量、价格和销售，从而使农技服务部门从技术主体走向技术和市场双重主体，由农技服务部门牵头组建农产品销售公司，建立一种新的制度安排方式，使以往农技服务部门与农民之间由单纯的技术和技术产品的买卖关系转变为公司内的契约关系，形成利益共同体，共同走进市场，共享利润，共担风险。三企业型农业推广组织发展趋势第一，企业型农业推广组织将成为上联专家下联农户的主要载体，打造出完善、高效、多赢的产业链、生态链、价值链。企业必须充分开发整合专家技术资源，通过多种方式提高技术创新能力和服务水平，使企业的产品能够不断更新换代以适应千变万化的市场需求，从源头上带动产业升级。另外，企业与农户之间将建立更为紧密的利益联结机制，尤其是推广农业龙头企业+农户的产业模式，使产业链更为紧密。第二，中小企业型农业推广组织将迎来信息化建设的高潮。随着农业种养大户、各类农业合作组织的不断涌现，农业组织化程度不断提高，而这些组织起来的农户对信息的需求将与日俱增，这就要求企业必须提高信息服务能力，分层次、有针对性地为各类组织提供及时的信息，尤其是农产品加工企业，建立产品的质量安全追溯系统尤为必要。因此，信息服务在中小企业型农业推广组织中的应用将越来越广泛。第三，企业型农业推广组织将围绕农业生产提供全方位的服务。企业不仅提供产前产中的指导，更要为产后的包装、销售、物流、培训提供技术和信息服务。第四，企业型农业推广组织的发展将体现经济效益、社会效益和生态效益并重。企业是以追求利润最大化为目标的，然而企业的发展也必须符合社会发展规律、自然发展规律，否则必将受到规律的惩罚。在现实中，企业只顾自身经济利益，忽略其发展的外部性，导致企业失败的并不少见。而且良好的生态效益和社会效益会与企业发展形成良性循环，因此，企业推广的技术不但要具有良好的经济效益，同时社会效益和生态效益不容忽视。第五，建立风险基金。虽然目前一些讲诚信的龙头企业能够按照合同规定收购农畜产品，保证农民利益，但是一旦出现天灾，造成大量农畜产品减产或绝收，这时需要企业拿出一部分风险基金补偿农民的种养损失。防范基金可从龙头企业建立风险基金、龙头企业与农户共建风险基金、政府建立风险基金等方面进行。第六，建立企业技术推广的保障体系。企业技术推广的顺利进行还需要政府制定一套行之有效的保障体系予以充分保障。农业增效、农村经济繁荣、农民增收需要龙头企业强有力的带动作用，所以政府要制定一系列优惠政策来扶持培育一批带动能力强、辐射面广、推广有力的龙头企业，例如在税收减免、财政支持和银行贷款等方面。四企业型农业推广组织的创新实践——广东温氏食品集团的农业推广（一）广东温氏食品集团有限公司简介广东温氏食品集团有限公司位于云浮市新兴县簕竹镇榄根，创立于1983年，公司从当初的七户八股8000元资本起家，现已发展成为一家以养鸡业、养猪业、养牛业为主导，兼营食品加工、动物保健品的跨行业、跨地区发展的大型畜牧企业集团，目前已在省内外建成30多家养殖分公司，是广东省农业龙头企业，全国农业产业化重点龙头企业之一。温氏集团目前已在全国的广东、广西、福建、江苏、浙江、河南、湖南、湖北、四川、重庆、吉林等20个省（市、自治区）建有30多家分公司，成为广东省最大的肉鸡生产和供应基地。集团现有员工23000多名，2007年温氏集团销售值117亿元。2008年预计上市肉鸡6.9亿只、肉猪254万头，集团销售收入预计达到161亿元。2007年农户获利达11.35亿元，同比增长59%，挂靠农户36000户，户均获利31000元。[2]（二）温氏科技服务创新产生的环境国家畜牧业政策鼓励企业创新产业化经营模式。2000年中央农村工作会议上，时任国务院副总理的温家宝指出：“……加快发展畜牧业的时机可以说比较成熟了。畜牧业可以促进种植业，带动加工业，促进农业内部结构合理化和产业间的良性循环。”2005年，中央“一号文件”——《关于进一步加强农村工作提高农业综合生产能力若干政策的意见》中明确指出：“党中央、国务院历来高度重视农业、农村和农民工作……稳定、完善和强化各项支农政策，切实加强农业综合生产能力建设，继续调整农业和农村经济结构，进一步深化农村改革……当前和今后一个时期，要把加强农业基础设施建设，加快农业科技进步，提高农业综合生产能力，作为一项重大而紧迫的战略任务，切实抓紧抓好。”特别指出：“……增强农业综合生产能力必须培育发达的畜牧业。”2005年农业部的工作重点中也提到：“……着力于促进农业产业升级，全面推进优势农产品区域布局，深化农业和农村经济结构调整，推进优势产业带建设，优化农产品品种和品质结构，加快畜牧水产业发展；着力于加强农业的科技支撑作用……”十六届五中全会坚持把解决好“三农”问题作为全党工作的重中之重，实行工业反哺农业、城市支援农村。推进现代农业建设，加快农业科技进步，加强农业设施建设，调整农业生产结构，转变农业增长方式，提高农业综合生产能力。采取综合措施，千方百计增加农民收入，广泛开辟农民增收渠道。当前农民问题是造成贫富差距的主要问题，发展畜牧业是增加农民收入、缩小贫富差距的重要途径。农业产业化不仅仅是改革小农经济的生产方式，而且大大提高了农业生产效率，带动农民致富奔小康。走农业产业化道路已从政策角度上升为我国农业现代化的正确发展方向。温氏集团是全国151家农业产业化重点龙头企业之一，采用“公司+农户”、“产供销一条龙”、“科工贸一体化”的农业产业化经营模式，不仅提高农业生产效率，而且增加农民收入，缩小贫富差距，符合国家的产业政策，具有良好的发展前景（梅锦方，2006）。不断变化的政治法律环境必然影响到企业的发展。随着经济建设的不断深入，各种法律法规随之相应出台。一个时期以来，由于一些地方用地粗放，已经造成严重后果，土地承载压力与日俱增，重新制定土地政策势在必行，如农用土地流转政策，征地补偿政策，扶持农业发展政策等，今后国家保护耕地的力度将进一步加大，征用或租赁数百亩土地将越来越难。环境污染问题日趋严重，环境污染治理投资占GDP的2.5%左右，为实现可持续发展，执行国家环保政策的力度必然加大。人们越来越重视健康，关注食品的卫生安全，食品卫生标准将进一步提高。国家给予农业龙头企业的税收优惠政策，对发展壮大农业龙头企业起到很重要的作用，进一步推进了农业产业化的发展，但由于税收优惠政策同时影响多方面的利益，在适当的时候可能会调整。因此，各种政策、法规的出台必将影响企业的发展（梅锦方，2006）。社会文化环境对企业产品要求越来越高。随着社会的发展、经济收入的增加、生活水平的提高，人们的消费观念发生了较大的变化，越来越多地关心生活品质。从饮食结构来看，对高蛋白的肉类食品需求日增，优质型的鸡肉、猪肉销量越来越大。从生活习俗上看，长江以南尤其是华南地区的消费者，烹饪讲究色香味，不习惯吃生冷、冰冻食物，吃鸡特别讲究，一般都是现选、现宰、现烹，以保证鸡肉的清香嫩滑、原汁原味，产品市场以活鸡为主，鸡肉加工产品很少；相反，北方人吃鸡以煎、炒、烧、炖为主，强调香浓的口感，因此，低价的“大块型”肉鸡反而更受北方肉鸡消费市场的欢迎。今后人们更加注重食品的安全卫生，加工好的肉食品，有利于质量管理，烹饪方便快捷，因此，将会越来越受到人们的欢迎（梅锦方，2006）。信息化的快速发展为企业提供了现代化的管理手段。近年来，农业及农村信息化作为国民经济和社会发展的重要组成部分，得到了国家、省、市各级政府的重视，要求通过信息化管理打造现代农业企业。传统的农业企业在由原始的粗放式规模经营向集约式管理经营转型的过程中，信息化管理滞后，不能适应新的企业发展战略，暴露出诸多问题[3]：1.企业管理层尚未认识到信息化对企业可能带来的巨大效能，甚至简单认为有了电脑就是信息化了；2.企业已经了解到信息化可能会给自身发展带来的益处，但缺乏相关的技术人才，又怕被IT企业恶宰一通，犹豫不决，贻误时机；3.企业对信息化的需求极为迫切，但实施时却眉毛胡子一把抓，不考虑自身承受能力，在错误的时间，做了错误的决策，选择了错误的信息化服务商，结果是盲目信息化，只见投入，不见收益，花钱买教训，往往认为信息化只是糟蹋钱、不实用；4.企业虽然能够找到合适的信息化服务商，但由于企业内部利益牵涉，迟迟得不到贯彻，再加上领导对信息化的认识不足，使得信息化在企业内部举步维艰；5.企业虽然为自己制定了详细的信息化规划，而且有成功的案例，得到了实惠，信息化正在企业中如火如荼地展开，企业正在享受着成功信息化的喜悦和快感，但没有时间来总结和形成文字资料以供其他企业分享和借鉴。（三）组织结构设计温氏集团的组织结构设计适应了其相关多元化和集中化竞争的发展战略。温氏集团正在高速发展，企业规模越来越大，经营的业务越来越多，区域布局也越来越广。因此，温氏集团在制定发展战略的同时，必须建立和企业发展战略相适应的组织结构，才能更好地发挥战略的作用，使企业持续发展。温氏集团的发展战略是相关多样化的总体发展战略和集中化的业务竞争策略。因此，温氏集团总体战略的组织结构必须是相关多样化发展战略的集权组织结构与集中化竞争战略的分权战略的结合，以提高企业沟通效率，激励员工参与，共同完成总体战略目标。温氏集团是一个从养殖肉鸡开始起步的企业，经过多年的发展，通过对相关业务的培育以及纵向一体化的延伸，形成了肉鸡、肉猪、动物保健品、食品加工、奶牛等五大业务。据梅锦方（梅锦方，2006）测算，温氏集团主导业务的销售占总收入的70%～95%，属于主导业务型企业。肉鸡业务和肉猪业务是其主导业务，而动物保健品业务、食品加工业务、奶牛业务属于问号业务。温氏2010年的发展战略是以管理创新和技术进步为龙头，以产业深化为重点，以动物保健品、食品加工为新增长点，通过优化公司组织结构、投资结构和产品结构，完善区域布局，提升资产质量，促进各产业的可持续发展，走集约化、集团化、高科技成果产业化的经营道路，使温氏集团成为国内外最大的现代化畜牧企业集团。总目标是：保持年均20%左右的速度增长，其中肉鸡年平均增长13%，肉猪年平均增长33%，到2010年末，实现年上市肉鸡7.4亿只，销售收入94亿元，肉猪400万头，销售收入41亿元，生产牛奶1.98万吨，销售收入1亿元，食品加工业销售收入10亿元，生物制药销售收入5亿元，其他销售收入9亿元，年销售总收入160亿元。因此，温氏集团的发展战略无疑是以相关多元化为主导，集中多元化为补充的发展战略。企业是一个开放的系统，它不断与其生态环境发生物质、能量、信息的交换，企业生态环境的复杂性使得企业与其环境的相互作用异常复杂。企业对周围环境的反应速度和企业本身组织结构的弹性，成为企业能否持续生存和发展的关键所在。当环境变化只是细微的，不影响全局的时候，企业可以通过对战略行为的微调，使企业在运行中达到平衡；一旦这种变化对企业有重大影响，那么制定新战略在所难免，此时创建与新战略相匹配的组织结构是保证战略顺利实施的关键。战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，使企业行为达到目标最大化。温氏的组织结构设计如图6-1，温氏集团机构设计采用集权和分权相结合的设计原则，分为一级单位、二级单位、三级单位，一级单位由股东大会领导，下设董事会和总裁办公室。二级单位包括集团机关和19个二级子公司，有5个业务领域，在全国13个省（市、自治区）建有分公司，从事多种经营，具有独立产品市场和地区市场，并拥有独立利益和责任。三级单位包括105个二级半公司，主要是工厂和销售服务部门。因此，各子公司实行分权化管理的组织结构。各公司成为自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心。总公司只保留方针政策制定、重要人事任免、项目投资等重大问题的决策权，其他权力尤其是产、供、销方面的权力尽量下放。总公司是投资决策中心，分公司（包括管理型战略经营单位和经营型分部）是利润中心，而下属的生产单位则是成本中心。这些分公司和二级半单位，规模相对比较小（尤其是动物保健品业务和食品加工业务单位），战略业务单位是一个独立的经营管理单位，是集中化业务竞争战略的实施者，采用集中战略的组织结构。这种组织结构较为灵活多样，采用职能式结构的分权设计。而相关多元化发展战略要求企业的集权程度较高，追求的是内部资源共享和技术诀窍内部转移，要求更多的内部协调，对信息的整合度较高。温氏通过实行“集中政策下的分散经营”方式，将政策控制集中化和业务运作分散化两者有机地统一起来，企业最高决策机构集中力量制定公司的总目标、总方针、总计划及各项政策。分公司在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常生产经营活动。总公司和分公司形成明确的责、权、利关系，分公司以利润责任为核心，既保证公司能够获得稳定的收益，又有利于调动中层经营管理人员的积极性，也有助于公司的进一步扩张。图6-1温氏内部组织结构（四）推广模式创新温氏采用的主要推广模式就是“公司+农户”的养鸡模式[4]。温氏集团在创业之初成立的簕竹鸡场，仅仅是一个自繁、自育、自售的小型养鸡联合体，因为鸡场有种苗基地，需要成批组织饲料、药物，又有丰富的养鸡技术和比较广泛的流通渠道，因此，附近养鸡的农民随时登门讨教技术，要求买鸡苗，赊饲料，帮助推销肉鸡。当时，只要是簕竹鸡场力所能及的事，都尽力帮忙。在帮忙的过程中，簕竹鸡场的创始者们意识到，单家独户的农民发展养鸡，需要一个从种苗、饲料、兽药、技术到产品销售的全程服务体系，这样才能不断降低生产成本，提高经济效益，有效地规避市场风险。同时，簕竹鸡场认识到，自身各种优势的进一步发挥则必须要迈出鸡场，走向社会，寻求新的合作。于是，从1986年下半年开始，簕竹鸡场就开始向服务型过渡，实行场户合作，发展“公司+农户”的养鸡模式。随着合作养殖户的不断增加，对种苗、技术、饲料、疫苗、兽药、销售等的需求越来越大，企业经营从以活鸡生产为主逐渐转为以面向市场和建立社会化服务系统为主，各环节产业化经营。温氏集团在生产经营实践中逐步总结出了“公司+农户”的经营模式。其基本做法是：公司为合作养殖户提供种苗、饲料、兽药、技术及销售等一条龙服务，养殖户负责肉鸡、肉猪的饲养管理。在“公司+农户”这种模式中，挂钩与公司合作的养鸡、养猪户实际上成了公司的一个个生产小车间，单个的农户无力直接进入市场，但是众多的养鸡、养猪“小车间”组织成社会化的商品生产，把公司和农户双方联结在一起，形成一股强大的合力，通过温氏集团这条纽带间接进入了大市场。温氏集团逐渐成了农民进入市场的桥梁，并且依靠这一农业产业化经营模式实现了畜牧业的产业化规模发展。形成“公司—技术员—联络员—农户”四级农技推广网络。以华南农业大学为技术依托，温氏集团由集团兽医部牵头，组织起兽医队伍200多人，选择有责任心、技术好的养殖大户400多人作为“编外”技术员，通过建立推销户合作会的做法来扩大自己的营销能力。公司注重与各推销户及时沟通信息，为其提供优质服务，在保证其营销利润的基础上，为了调动他们的销售积极性，对销售大户给予重奖。逐渐形成“公司—技术员—联络员—农户”四级农科推广网络，使科技推广工作真正落到实处。通过这一推广网络，为合作养殖户提供包括种苗、饲料、兽药、技术和销售的产前、产中及产后的全程服务。首先是产前环节的服务，主要是指企业向农户提供优良品种、先进的生产技术、管理方法以及市场信息和资金的帮助，农户则承诺按公司要求来生产和交售产品。该环节，公司处于交易主导地位，交易的“产品”决定了农户生产什么、如何生产及生产多少。其次是产中环节的服务，企业向农户提供各种服务。在这一环节，农户是独立的生产主体，但离不开企业提供的技术指导和服务。例如，农户从公司领取鸡苗，可以接受公司的“记账式”服务，费用从利润中扣除。温氏集团在一定区域范围内设立一个服务中心，为每20～30个养鸡户安排一个联络员（肖雨，2003），由此形成了一个全方位的服务网络。针对农户的需求，公司及时派员或聘请专家适时解决。挂靠农户的生产水平不断提高，如种鸡产蛋率、种蛋受精率、种蛋孵化率、肉鸡成活率、饲料转化率等重要指标大大提高，使集团常见的一些鸡易患的疾病得到了有效的控制。最后是产后环节的服务，指公司收购农户的成鸡，并进行加工和销售。在公司对农民提供产前、产中和产后服务的过程中，技术从公司传递到了农民。对农户的管理体现为全方位的推广服务，旨在确保产品质量。在农业产业化合作过程中，公司建立和完善了农户的管理程序和操作规程，确保产品质量。对农户的管理可分为申请入户、交付定金（合作互助金）、领取鸡苗和生产资料、技术指导和相关服务、统一收购、结算这6个环节。以养鸡为例，其具体操作规程如下：合作养鸡条件是养鸡专户必须具备养鸡所需的场舍、工具、劳动力及每只鸡4元的鸡苗定金，然后向公司服务部提出书面申请，服务部派人员实地考察，经批准后方可到财务部开户及交付鸡苗定金。开户定地点领取鸡苗。领鸡苗时，公司同时发放“养鸡免疫程序卡”及“领取货物凭证簿”。农户要按“免疫程序卡”的要求接种疫苗，“领取货物凭证簿”是领物料的登记册，凭此册就可以以电脑记账的形式在公司相应的服务点，领取养鸡所需的饲料、兽药，不用交付现金，待肉鸡上市后才统一结算。公司设有禽病诊断室、咨询室等服务点，专门为农户提供技术咨询服务。公司肉鸡销售部提前通知农户将已达上市日龄的合格的成品鸡交公司统一收购，农户在肉鸡上市完毕的第二天，到财务部结算。在农户管理过程中，公司免费为农户提供技术指导和培训，公司的技术员定期到农户饲养现场指导饲养管理，对新开户的农户技术员更是负责全程跟踪指导。同时，公司要求农户按统一制定的免疫程序、饲养管理程序等管理制度规范操作，保证禽畜生产安全和产品质量符合安全食品的要求。2001年8月，温氏集团的《家禽生物安全系统的建立及推广运用》获得了国家科技部等四部委联合颁发的“九五”国家重点科技攻关计划优秀成果奖，这说明温氏集团已在产品质量控制上建立了完善的监测、管理和推广体系（肖雨，2003）。重视建立技术服务体系。温氏集团的技术服务体系可以分为三个层次：集团技术中心和集团总服务部→各区服务部→片区助理员。集团技术中心制定具体的饲养管理程序、饲料营养标准、疾病防制措施等方案，由集团总服务部安排下属各区服务部具体实施；集团技术中心还负责监测鸡群的生长发育、营养水平、抗体水平状况等，并配备设备先进的实验诊断室。各区服务部根据总服务部的指示及各区的实际情况，制订各自的实施方案；各区服务部在实施方案过程中，将信息及时反馈到集团技术中心和集团总服务部，以便能迅速采取相应的对策；各区服务部配备病鸡诊断室，下乡兽医为挂钩农户服务。片区助理员都是半脱产的基层技术服务人员，他们实践经验较丰富，威信很高，是当地养鸡致富的典型，需经过公司的严格挑选才能上任。温氏集团通过各种形式不断地对他们进行业务培训，主要任务是管理其附近几个村庄挂钩农户的鸡场，效果极佳（张岳恒，周建华，2004）。“公司+农户”模式实现了企业与农户之间紧密型的利益联结机制，实现企业与农户的双赢。温氏实行的是服务型利益分配模式，即企业为农户提供产前、产中、产后的全程服务，双方通过签订合同彼此约束，确保农户提供产品的数量、质量、收购价格及企业为农户提供的服务项目，成本费和服务费在农产品上市后统一扣除，这种模式将农户和企业紧密地连在一起，因此可以最大限度地整合双方资源。对农户而言，该模式有效保护了其利益，有利于实现小农户与大市场的对接，增加农户进入市场的广度、深度和效率，保护了农民利益。在该模式中，农户始终起着举足轻重的作用，农户是该模式中的坚强后盾，但农户又是脆弱的，他们随时都有退出合作的可能，尤其是他们利益得不到保障时，市场风险很容易使他们退出合作，而企业一旦失去农户，就失去了其生存的根本，轻则亏损，重则破产，因此，保护农民的利益就等于在保护自己，取信于农户，稳定农户成为企业制胜的重要法宝。曾几何时，广东新兴县从事养鸡业的农业企业有四家，分别是温氏集团、温树汉集团有限公司、温木辉集团有限公司和古章汉的万益养鸡有限公司，简称“三温一古”。如今“三温一古”已演变为“一温仅存”，除了温氏集团，其他三家公司或者倒闭，或者退出了养鸡行业（张展基等，2006）。为什么广东采用这种模式的企业成功的不到三分之一，而温氏却能独占鳌头，原因就在于此。温氏集团对加入的农户的承诺是“只赚不亏”，具体含义为：在行情好的时候农户饲养1头猪的收益是50～100元，行情一般的时候是0～50元，在遇到风险时，农户只需承担损失的10%，另外的90%由温氏集团承担。一般情况下，在养殖行业，养殖户要面临两大风险：市场风险和自然风险。面对市场风险，零散的养殖户往往是无能为力的，他们只能是市场价格的接受者。自然风险主要指重大的疾病和疫情。由于农户没有采用规范化养殖，平时的消毒和防疫工作又很难做到位，当有重大疫情时，农户对养殖品的防御能力很差，一旦感染了疫情，也缺乏专业人员的正确指导。当重大疫情来临时，农户不但容易遭受损失，而且往往容易损失惨重，血本无归。家庭联产承包责任制下的一家一户分散经营方式，使得农户难以应对市场经济条件下大市场的千变万化，这一矛盾严重制约了农村生产力的发展，影响了农村经济的快速增长。在温氏集团“公司+农户”模式带动下，一家一户分散的小生产单位与企业联系成了一个经济利益共同体，实现了共担风险、利益共享的机制，有效预防了畜产品市场大起大落的不稳定性，使畜牧业逐渐走上产业化经营的路子，实现了小农户与大市场的对接，从而实现了资源的有效配置。1997年底到1998年初，香港出现“禽流感”，严重影响了广东地区的畜产品销售，但为了保护农民利益，公司损失了7600万元。2003年由于“非典”疫情，温氏集团共亏损1.8亿元。而在2004年初的禽流感疫情中，温氏集团亏损2.2亿元。2003年和2004年发生的两次疫情中，温氏集团按照与农户签订的协议来高价回收鸡。当时的鸡市场价格是2元1只，而回收价格却是8元1只，导致企业连续亏损几个月。而等到疫情过后，鸡的销售额开始逐渐上升，这时只有温氏集团还有鸡存栏。这样温氏集团趁机提升市场价格，在两个月内把疫情中损失的给赚了回来。当然，如果是零散的养殖户自养是没有能力规避疫情风险的（郑华平，2008）。因此，在与农户的合作上，温氏集团不愧是成功的典范，尽管遭遇了2003年的“非典”，温氏却深深地赢得了农户的信赖，与温氏集团合作的万余家农户无一离去，这真是一个奇迹。另一方面，对企业来说，该模式降低了生产成本，节约了交易费用。其实，无论是农户还是温氏集团在整个生产过程中都需要低成本运作。与农户合作，公司无须买地建设大量的猪舍、鸡舍，这就少了一大笔前期成本的投入。同时，农户的成本也大大降低，只需投资建猪舍、鸡舍，农户基本不需要现金购买猪苗、饲料、药物等，省去了一笔很大的流动资金投入。企业也减少了员工的工资支付和相应的社会保障支出。因此，从劳动力成本来说，温氏集团的劳动力成本相当低廉。另外，由于我国农户多而小，再加上市场机制不健全，信息传递不畅，使农产品的交易费用（包括信息成本、交涉成本、履约成本）更多，难免会使得交易无利可图而不得不终止，这样不但农户为此付出代价，农产品加工销售者也因此丧失更多获利机会（丁慧，2005）。通过“公司+农户”的产业化模式，企业将市场交易内部化，减少了中间环节，降低了交易成本。因为，畜牧业养殖会由于不同的生产条件和要素投入而出现质量参差不齐，公司通过市场买卖，需要严格检查，成本较高。而与农户合作，提供统一种苗、技术、服务、销售，可以连续稳定地获得合格的生产资料，节省交易费用，实现公司增值。同时，公司在充分利用农户自主经营、发挥最大生产积极性的优势前提下，与农户形成利益共同体，节约了监督成本。（五）管理方式创新[5]信息管理系统满足了企业标准化、个性化的管理需求和一体化的管理模式。现代农业有很多个性化的管理需求比较明显，管理信息系统如何才能适应行业管理需求？分布在13个省的数以万计的农户每天都在温氏领鸡苗、饲料等，按不同的品种、不同规定养殖，按照不同的市场需求进行运输，怎样对他们实现有效管理？温氏集团顺应时代发展，在信息化建设方面堪称行业典范。温氏集团以养殖业为核心业务，兼营上下游的饲料制造、肉制品制造、兽药及疫苗制造，形成产业链一条龙服务的大型综合性集团企业。生产上包含了种苗、饲料、药物、技术、生产（饲养）、销售6个环节，前5个环节由公司（温氏在全国有30多个公司）和基地来做，种鸡由集团的育种公司提供，部分常用的兽药及疫苗品种由集团的动物保健品公司生产，大部分养殖公司的饲料原料由集团或者其上级公司负责集中采购。作为养殖公司主营产品的商品肉鸡，绝大部分由各养殖公司自行销售。而肉鸡养殖这个环节交给农户承担，专业户按照公司的规范建设鸡舍，按照饲养规模交纳相应的定金后从公司领取鸡苗，然后按照公司的饲养及防疫规范进行饲养，饲养过程中所需的饲料、疫苗、药物从公司领取并受公司监管，育成肉鸡全部交公司收购上市。专业户实行“全进全出”的饲养模式，即前一批鸡苗全部上市以后再从公司领取下一批鸡苗饲养，专业户与公司之间的物料往来（即专业户从公司领取鸡苗、饲料、疫苗、药物以及向公司提供的育成肉鸡）按照公司规定的定价记账，所饲养的肉鸡全部上市以后与公司结算并以现金方式支取结算利润。这样集中了各项生产要素，实现了一体化的经营模式。温氏的个性化需求。温氏是一个个性化需求比较明显的传统工业制造型企业。企业资源计划（ERP）针对的是经典工业化的、标准化生产，而温氏是一个农业企业，不可能照搬别家的ERP，也不可能全盘引进某个软件。温氏这种“公司+农户”的养殖管理模式不管是国内外哪个ERP厂商都没法解决。比如，别的行业是按照订单生产，而养殖行业要按照订单销售。畜牧行业有一个具体的特点，各地喜欢不同种类的鸡种，如广东喜欢麻鸡和土鸡等，各地客户订货因为是活物，运输不能超过300公里的范围，所以都是接到客户的订单才发货，不能贸然将鸡运到那里。也因为这样的特殊性，生产需要提前一年左右进行预测，种苗起码要半年以上培育。传统的ERP并没有这种销售模式和预测形式。又比如饲料原料的运输，这个运输模块与国际传统的配送物流有很大的距离。比如，饲料原料交货在大连，用大船运回广州，再转到小船运回肇庆，然后用汽车运回各公司的饲料厂，运输过程中流程多，并且有很大的损耗，不是传统的ERP的集装箱的形式。如果采用经典的采购和物流模块，就与整个业务完全割裂了。为了不形成信息孤岛，公司必须在诸多领域进行二次开发。对于“行业特征”明显的企业，标准ERP产品无法完整地满足企业的实际需要，如温氏集团的养殖生产领域，国内外的主流ERP软件产品都无法直接提供解决方案。即使是目前已经较好地实现信息化的领域，也存在将来能否适应企业变化要求的问题。而“标准ERP产品+企业个性化应用”应该是企业信息化的趋势：可以根据企业的实际情况引进合适的ERP软件产品，解决通用性较强领域的应用需求，并以此构建企业应用软件的核心平台；再对个性化特征明显的领域，根据实际情况通过购买行业软件产品、委托软件企业进行项目开发、由企业自行开发等方式解决企业个性化应用需求；最后实现上述软件之间的数据集成，避免出现新的“信息孤岛”。一个真正面向企业应用、能够实现业务导向与流程驱动的“业务基础软件平台”，而不是普通意义上的软件开发平台，对企业实现个性化应用开发具有明显的优势。ERP的选型要求是，首先，它必须是国内软件主流的ERP软件产品供应商，有很好的产品基础；其次，从技术上要有一定的先进性，有适当的拓展空间，能够根据需求随时应变。尤其要有一定的软件开发能力，有一个比较好的二次开发平台，可以大大提高开发的效率，同时还能对企业提供良好的技术支持。经过多方论证，温氏从2006年开始引入金蝶EAS系统，2007年5月，金蝶EASBOS平台开发的养殖管理系统在集团几家下属公司的试点上线，个性化信息管理应用到养鸡、养猪等方面，困扰这个农业产业化集团多年的信息个性化难题迎刃而解，温氏集团建立起集中的财务管理体系，消除了集团的信息孤岛，为企业决策提供强有力的支持；建立了包括饲料采购、存储、调拨、生产以及养殖业特征的信息化集中管理平台，实现了集团财务、业务信息共享，集团的及时监控和调配管理。目前，温氏集团每天要销售130万只鸡，约占全国的4%，未来计划争取做到全国的10%。温氏模式已被成功推广到全国13个省，3万分散的农户们每天都要领鸡苗、领饲料等等，公司每天发生大量营业记录，通过信息管理系统实现了整体角度上的规范化操作，实现了规范化操作的有效管理。在这种管理模式中，以“管理信息化”为依托，以农业高校、各类科研院所为技术创新后盾，集合了畜牧产业化生产中的种苗生产、饲料供应、技术服务、防疫体系、饲养管理、产品销售、售后服务等全过程的七大环节，形成一条比较完整的产业链。温氏集团在这条完整的产业链中，每个环节都建立了完善的组织管理体系。在多年的生产经营实践中，公司认为实行产业全程管理模式，有利于整合各类生产要素资源，在竞争中获得较多的竞争优势，所以这种管理模式对温氏集团来说是最理想的生产组织模式。（六）制度创新1.股份合作制度股份合作制度的发展与完善。温氏的股份合作制起源于其独特的追求共同发展的企业精神。它始终将实现共同富裕、造福员工、造福社会作为企业的经营宗旨，将“温氏食品，人人有份”作为经营理念，要求全体员工精诚合作，各尽所能。温氏认为，公司是一个由众多员工、合作养殖户、推销户组成的大家庭，“齐创美满生活”是温氏人追求的目标和理想。为实现共同富裕，企业员工树立与温氏荣辱与共的观念，发扬团队精神，增强企业的凝聚力，不断提高企业市场竞争力。从1983年创立公司到今天，温氏集团在创建现代企业制度过程中，其股份合作制经历了部分股东型阶段（1983～1986年）、全员（参与）股份制阶段（1988～1989年）和股份合作制阶段（1990年至今）三个阶段（牛刚，2001）。第一个阶段开始于温北英（董事长）等7户农民在1983年建立股份合作企业时期，被称为“7户8股”阶段。第二阶段开始于1988年，企业对“7户8股”进行改革，以劳动力为单位投资入股，所有员工都可以投资入股，每股4000元。此时，温氏进入了由43个股东组成的全员股份制阶段。该阶段实行记账式经营，通过记账体现股东的资产。第三阶段开始于1990年，企业1990年开始发行企业内部股票，共发行面值100元股票10000股，将职工投资积累的股金转为股票，规定只有本厂职工才能购买，股票可以在职工之间自由协议转让，但不准上市流通。1992年，华南农业大学动物科学系通过技术入股的方式取得集团10%的股份，成为当时最大的股东。从1992年起，温氏集团在广东、广西和福建等地与其他单位、个人合资合作创办了大批新企业，并在条件成熟的企业内部也推出了股票。1993年企业改制成立温氏食品集团有限公司，不断规范股票发行与流通管理，继续完善股票发行制度。1994年1月，公司由财务部负责股票的管理，在财务部下设立股票交易小组负责股票交易，将原股票转化为基本股和活动股两部分。股东包括养殖户和推销户，股东的资产通过股票来体现，公司由此进入股份合作制阶段。2000年和2002年企业进行了全面股份制改造，股东人数由原来的700多人增至4000多人，实现了总公司员工和分公司员工均持有股票的局面。这样，温氏集团的员工既是企业的雇员又是资产的拥有者，积极性大大提高（张展基，2006）。温氏集团股份制的运作。集团实行董事会领导下的总裁负责制，总裁下设办公室、饲料部、销售部、财务部、兽医部、营养部、后勤部、发展部等共八大部门，由副总裁分工管理，延伸出去的是各分公司、厂场。董事会坚持每月例会，凡重大决策都必须经董事会讨论、同意后方可实施。在总裁领导下，定期召开总裁办公会议，每月召开一次分公司经理例会，交流情况，研究日常工作，这种持之以恒的民主管理方式，使温氏集团有效地避免了决策失误。在此基础上，温氏集团在各个层级建立起一整套现代企业管理制度，包括各部门、各分公司、厂场的岗位责任制、员工守则、干部守则、财务规定等。集团下设责任制考评小组和制度落实检查小组，每季度检查一次，半年初评，年终将考评结果予以公布，以考评实绩确定各层级干部胜任与否，照章行事，奖罚分明（牛刚，2001）。在各分公司，实行董事会领导下的总经理负责制，按集团公司三级管理机制开展工作，制定一系列场规场纪等规章制度，完善各生产区内管理体系，提高管理效率，强化生产管理，建立明晰的管理体制和科学的管理制度。为确保岗位生产技术指标和经济目标的落实，按社会化大生产要求细化分工、落实职责。开展各岗位职责、各环节管理技术要点的研究制定工作，不断完善基础设施，保证生产计划的完成。温氏集团坚持“风险共担、利益共享、按资分配与按劳分配相结合、兼顾发展”的原则，其分配方法主要包括四方面。一是坚持按劳分配。公司将年利润的40%用于职工的工资分配，并按照职务、贡献和完成工作情况评定每个人的工资。二是兼顾按资分配。公司将年利润的40%用于股票分红，其中，8%用于现金分红，32%只增值不分红。三是考虑按需分配，把年利润的10%用于职工福利开支。四是必须兼顾发展，抽出年利润的10%建立研发基金，支持企业的可持续发展（牛刚，2001）。股份合作制适应了企业发展的需要。通过全员股份制不仅使企业现有的员工有归属感，也对企业所需的人才具有较强的吸引力，形成各方都能接受的利益分配格局，保证了各方在合作中实现利润的稳定增长，在一定程度上缓解了一般农业企业存在的人员流动性大、人员素质不高的问题，使公司和农户这种相互依存、互惠互利的关系步入良性循环轨道。此外，全员持股还为企业的发展注入了资金，有利于企业的资本扩张。温氏集团通过股份合作的方式，集合社会闲散资金、闲置的厂场和设备进行跨地域发展，实现了跳跃式的规模扩张。通过充分运用股东资金、股本积累不断完善养殖业的产前、产中、产后设施，实现了从饲料原料购进到产品销售的全过程产业化经营。而华南农业大学以当时最大的股东身份介入企业的日常经营管理和运作，从根本上解决了几乎困扰所有农业企业的技术创新问题。股份合作制遵循企业发展规律，顺应经济改革潮流，及时扬弃了家族式管理，按照现代企业制度的要求进行企业制度创新，避免了重蹈温树汉等企业的覆辙，在1997年国内肉鸡市场步入相对过剩阶段，在鸡价持续低迷、养鸡利润大幅削减的情况下，公司适时引进现代企业制度，完成了向现代企业的重大转变（张展基等，2006）。2.产学研合作制度温氏通过与高校合作获取智力支持。具有高增值性的智力资本不仅是农业企业的人力资源管理的瓶颈，也是所有企业的软肋。正是因为这种高增值性的难以量度，所以它的激励约束问题一直是现代人力资源管理工作的焦点。高校以重要股东的身份进入民营企业中，将有助于解决这个问题。通过与高校合作，第一，可以借用高校良好的基础设施和雄厚的科研力量。而高校技术力量仅仅以顾问的形式进入企业，与高等院校合作是农业企业解决企业扩张中人力资源瓶颈问题非常有效的一种管理手段。这种合作可以节约农业企业扩张中的研发费用，明显提高企业竞争力，并能长久保持企业的竞争优势，成为企业扩张的不竭动力。第二，企业可以免于负担这部分人力资本的部分成本（学校支付了他们的部分报酬，也给他们提供了相应的社会地位），而获得这部分人力资本的全部增值和附加值。因此，与华南农业大学的合作正是建立在这样一种双赢的机制上，双方一直保持良好的合作关系，这实现了温氏集团对先进的科研技术和人力资源的有效整合。同时也吸引了大批农业科技人才加盟温氏集团。华南农大常年在温氏集团工作的有博士5名、硕士26名、教授级专家顾问20多名。第三，企业通过与校方合作，可以利用校方的技术优势和人才优势，挑选优秀毕业生到企业工作；同时在合作过程中，企业内部员工可以通过学习和培训的机会提高自身的素质。第四，企业利用产学研合作创新增加了自身的价值，不断推动产业升级，促进当地经济迅速发展。经济越发展，技术机会越多，越有利于产学研合作实体吸引更多的研究项目和投资，形成良性发展循环，促进大学、企业、当地经济共同发展。因此，企业和大学拥有互补的资源和知识技能，这种互补性是双方成功合作的关键（肖雨，2003）。华南农大的参与，不但提高了温氏的管理水平，而且打通了公司急剧扩张所形成的技术、人才瓶颈。华南农大派专家组长期在温氏开展工作，重点参与了鸡疫情监测及防治、遗传育种、饲料营养研究、经营管理等项工作，充分发挥了高校的技术优势，温氏承担科研经费并作为华南农大的教学、科研和实习基地。在华南农大和公司科技管理人员的共同努力下，温氏每年投入约400万元，建立种鸡基因库，在生产中全部使用自己培育的优良肉鸡品种，其中包括从育种制种、饲料供给、禽畜保健、饲养技术推广、生物工程到禽舍设计、制造等十大体系。为了进一步提高管理效率，公司建立了计算机管理、控制系统，对市场营销信息和养殖专业户管理、财务管理、销售管理、饲料生产管理、服务系统管理等全部实现电脑信息化，可对饲料配方、生产全过程实行电脑全程监控，并对所有挂钩农户的鸡群免疫实行技术指导，所有养鸡户的投入产出每天都能通过电脑显示出结果，全公司的销售情况也可从电脑中获得，为公司管理现代化奠定了基础。温氏集团以华南农业大学为技术依托，以集团兽医部为依托，组织起兽医队伍200多人，在养殖区组建农业科技推广网络为养殖户提供全程服务。通过产学研合作，温氏集团每年从华南农业大学聘用一定量的优秀毕业生，如1996届研究生秦某在温氏集团进行合作研究时使白羽肉鸡的成活率提高几个百分点从而受到公司领导和广大农户的热情赞扬，毕业后分配到温氏集团。此外，温氏集团与华南农业大学进行全面技术合作，开拓性地走出了一条股份合作制之路，以“公司+农户+客户”的一体化经营运作模式，带动了当地农村经济发展，对农村科技产业化也产生重大的影响。目前，温氏集团分别与中山大学、南京农业大学、华中农业大学、福建农业大学、中国兽药监察所、中科院等高等院校和科研院所展开合作创新，有效适应了自身产业发展规律、区域发展战略和态势，并将这种产学研科技创新模式继续推广（牛刚，2001）。温氏集团产学研合作对华南农业大学产生了积极影响。首先，温氏为华南农大提供了实习基地，提高了学生的实践能力。自1992年以来，温氏为华南农大提供了长期稳定的实习基地，为学校的教学科研提供了良好的条件和氛围。教师们通过产学研合作在温氏集团把理论与实践相结合，积累了知识和经验，用企业的实际案例作为教学依据，既丰富了教学内容，又促进了教学与生产实践相结合。据了解，华南农大动物科学院有30%的学生论文是在集团的猪场、鸡场完成的。十多年来，温氏集团已接待华南农大大批学生实习，目前成为华南农大最好的校外实习基地之一，被广东省高教厅命名为“广东省普通高校校外实习基地”。同时，温氏集团为华南农业大学的学科建设和人才培养提供了很多帮助，特别在“211工程”建设、本科教学水平评估中，产学研办学模式已成为该校的重要特色。其次，温氏为教师的科研工作提供了诸多便利。集团的发展壮大亦为学校的发展提供了资金支持，有效改善了办学条件，弥补了长期以来高等农业院校办学经费不足的问题。温氏集团每年提取一部分利益作为企业的研发经费，用于自主创新和合作创新的科研经费，对企业存在的技术难题和管理问题进行重点攻关，已取得累累硕果。华南农业大学与温氏集团合作后，集团公司丰富的生产实践、大量亟待解决的问题为教师提供了一个广阔的科研大舞台，为他们提供了大量有价值的课题。近年来，有近百名华南农业大学教授、博士来到温氏集团工作，现在温氏集团仅副总裁、总经理和副总经理就有9位是华南农业大学的教师（李奎艳，2007）。3.人才培养与激励制度经过二十多年的发展，目前，温氏集团拥有23000名员工，其中大专以上学历的人员占全员11.7%。拥有硕士学位人员76名，博士学位人员15名（其中国外博士生一名、博士后一名），中高级管理人员500人，专职技术开发人员224人，包括高级研究人员26人，中级研究人员94人（郑华平，2008）。公司每年都引进大量各类专业人才，为公司注入新生技术力量。技术中心的技术队伍年轻，有活力和冲劲，积极进行开发创新。公司对不同层次员工进行分层培训。首先，注重对科研人员的培养。公司在2003年正式成为南京农业大学动物科学院学习实验基地，并在南京农业大学、扬州大学设立“温氏”奖学金。合作成功后，高校为企业不断输送优秀人才，此外它们还为公司的科技人员办研究生班，提高更新原有科技人员知识，筑造技术创新平台，为高、精、新技术成果向生产力转化提供了捷径，为企业高速发展奠定了坚实基础。其次，加强企业员工培训。通过培训，不断提升企业员工的思想观念、技术方法，为企业高速发展提供重要保证。公司采取了对不同层次员工进行分层培训的方法，取得了较好的效果。第一层，对公司高级管理层培训，采取走出去参与高层次培训的方式。如2003年度，总经理级高层干部参加了“农业产业化国家级（市、区）重点龙头企业高级讲习班”、“江苏省农业重点龙头企业交流会”、“上海交大EMBA培训班”等高层次培训。通过培训，开阔了视野，拓展了思路，对省内、国内有关政策和相关企业竞争力有了较全面的了解，并借鉴成功企业的经营管理思路，根据自身实际有选择地应用与实践，提出了目标更清晰的发展规划。第二层，对后备人才的培训。公司目前正以一年一个新公司的速度发展，这就需要大量后备人才，公司把人才吸收、储备作为追求企业持续发展的最大着力点。为了使新进知识分子尽快成才，公司采取师傅带徒弟的办法进行培训。大学生进入公司后，就拜有经验的技术人员为师傅。师傅向他们宣传温氏文化、理念以及技术管理技巧，并认真做好监督考评，对表现优秀的徒弟推荐到部门助手层锻炼。实践证明，公司的人才培训思路是正确的。第三层，对农户的培训。“公司+农户”的运作模式决定了农户与公司之间密不可分的联系，农户养殖水平的提高不仅关系到农户的切身利益，同时对公司经营有着重要的影响，为此公司以技术员包片（一个技术员包100户左右）的方式，采取示范户会议、分片现场培训、分阶段上门指导等灵活多样的培训方法，提高养殖户的技术水平，养鸡成活率和上市率不断提高，每只鸡药费一直保持较低水平，从而提高了经济效益（许勤生，朱志君，2004）。合理的分配制度和福利待遇是对员工的有效激励。首先，温氏集团采取的分配制度，使员工能从公司获得多个方面的收入：一是股票带来的收益。公司要求员工必须投资入股，员工人人是股东，每年都可以获得股份的升值（记入股份，但不分现）和分红（分现）。二是按劳分配。公司依据效益和各员工的贡献来调整工资。公司职工最低月工资600元（不含福利），总经理月工资仅为其7倍。其次，集团采取平均分配的福利制度。在福利方面，全体员工一律平等，每人每月饭菜补贴230元，煤气一罐，电40度，水7立方米（用超部分自己补贴），职工享受免费医疗及子女免费入学。据员工介绍，在温氏集团的工作一般比其他企业同一工种的工资高30%。再次，集团采取灵活的奖励制度。公司对做出显著成绩和突出贡献的员工予以奖励，对有困难的职工实行补助，对退休职工给予一定补贴。通过上述的分配，企业员工不同程度实现了共同富裕。温氏集团提倡美好生活，目前集团有一部分员工住上了温氏花园（复式结构，25万元一套）住宅。最后，集团给予员工特殊奖励。员工每年可以领13个月的工资。另外，根据绩效不同，员工年终可以拿到不同额度的奖金。2002年，公司拿出了2000多万元作为年终奖发给员工，平均每个员工分到3000多元（朱正国、陈桂初，2001）。建立完善的人员考核制度。温氏在人力资源管理的几块核心业务如招聘、培训、考核、薪酬福利、考勤等都实现了科学化和规范化。如制定了详细的干部聘任制度、专业技术职务聘任实施办法、温氏集团机关部室考评办法以及奖惩制度等一系列科学的人事制度。企业的人力资源管理由过去的“人治”，即一把手、领导或者相应的管理人员说了算，向“法治”，即以正式的规章制度作为人力资源管理的准则转变，企业的人力资源管理开始呈现现代化科学管理的特征（张展基等，2006）。（七）组织绩效1.经济效益带动农民增收。如果没有公司的支持，一般的农户养100只鸡销售都很困难，而温氏农户养鸡平均一批5000只以上，一年养三批次等于15000只左右，2005年平均每一个农户有21000元钱的现金收益[6]。这种方式确实能够带动农户迅速摆脱贫困，而且不用离开家乡和土地，所以，“公司＋基地＋农户”这个模式很快在全国得到推广。开拓了农产品市场。除了生产本身之外，农产品经常出现的问题就是买难、卖难。较之普通农户与农业经纪人，龙头企业资金雄厚，生产能力较大，能带动较大范围的生产基地和农户，形成较强的市场供需能力，具有一定的生产规模优势，成为区域性的信息和价格形成的重要源头。在同国内外企业开展合作的过程中，龙头企业能根据国内外市场的行情开展生产与加工，也为农副产品及其加工品的发展拓展了空间。如温氏集团，已不仅仅局限于一体化养殖，其领域已经扩展到相关的蔬菜种植业、动保业、饲料加工业、农牧设备、化肥生产等产业领域，这些产业2007年的产值达20.5亿元，占到其总收入的17.52%（郑华平，2008）。未来计划还将涉足温氏酒店业、物流等第三产业。温氏集团“公司+农户”模式的出现，不仅使得农产品经常出现的买难、卖难现象得到