关于中国企业建立财务共享中心的思考

关于中国企业建立财务共享中心的思考关于中国企业建立财务共享中心的思考

一、共享效劳的定义

BryanBergeron在?共享效劳精要》一书中给出了共享效劳的定义：“共享效劳是一种将一局部现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、发明价值、节约本钱以及提高对内部客户的效劳质量。〞该业务单元就叫共享效劳中心〔SharedServicesCenter，缩写为SSC〕。

二、建立财务共享中心的理论依据和优势

财务共享中心模式建立在亚当斯密的专业化分工、规模经济、业务流程再造、扁平化等理论根底上。在目前竞争剧烈的商业环境下，专业化分工可以提高效率，规模经济可以降低本钱，业务流程再造剥离不发明价值和浪费资源的流程步骤，扁平化使得组织变得灵活、敏捷，沟通更顺畅，更快地响应外界变化和需求。

〔一〕降低本钱，实现更合理的人力资源配置

财务共享效劳中心集中处理所有国家和地区的财务和业务流程，专业化的分工，统一的培训，操作流程规范化、固化，熟练操作简单步骤，所有这些特点使得共享中心在处理事务时更为快速和有效率，实现工作量不增加的情况下，人员减少，或是工作量增加的情况下，人员不增加，降低了本钱。同时，由于工作流程的规范化，对于操作人员的学历和经验要求可以大幅降低，节约了人力资本。这也是很多中国企业建立财务共享效劳中心的出发点。

同时，财务共享中心可以将高层次的财务人员从琐碎繁杂重复的核算工作中脱离出来，将更多的精力放在财务分析、预测和决策支持上，利于留住优秀、高端的人才。

〔二〕减少沟通障碍，降低舞弊风险

传统模式下，总部与各分子公司沟通费时费劲，同样的财务信息，不同的分子公司理解上可能不一样，导致数据提供拖沓、来往沟通繁杂，不利于企业及时编制财务信息供决策者查看。而同样的业务，不同的分子公司在账务处理上也会有所差别，也影响了核算的准确性和可比性。财务共享中心模式下，这些问题都可以防止，大大地提高了资料报送的速度、准确性和可比性。

同时，在财务共享中心模式下，财务人员与业务人员的直接联系减少，且由于共享中心中人员轮岗、离职等原因，大大减少了财务人员与业务人员串通的可能性，舞弊风险降低。

〔三〕更快响应需求，助力企业战略

扁平化的组织架构，使得信息和决策传递更为迅速，同时也因为将优秀的财务人员从日常工作中脱离出来，有更多的时间精力来做分析、比拟，使得财务的分析、决策支持更为到位，真正实现财务管理的功能和目标，助力企业战略的实现，提高了企业的竞争力。

正是由于上述这些显而易见的优势，财务共享效劳中心开展迅速，并得到越来越多企业的认可。

三、财务共享中心的劣势与挑战

财务共享中心也有许多的劣势，主要表现在：

〔一〕人员离职率高，进而导致客户称心度差

财务共享中心的工作操作简单，对员工来说没有太大的挑战性，可替代性高，很容易导致员工厌倦工作，对工作前景感到迷茫。同时，由于工作量大，需要频繁加班，导致员工压力较大，离职率居高不下。

人员的频繁变动交接工作，使得共享中心效率高和响应快的优势并没有体现出来，有时候反倒比传统模式下更差，导致了客户的称心度下降。

〔二〕税务风险

由于所有的财务核算和报销等处理都放在共享中心，分子公司在遇到税务稽核、申报数据等情况需要原始凭证时，就需要来回调取。同时，在税务局人员对某些业务有疑问时，可能会发现经手的共享中心人员很多，导致沟通繁杂，效果较差，增加企业的税务风险。

〔三〕前期投入大，信息化系统建设花费不菲

共享中心建立，需要强大的IT和EPR信息化系统。这些系统的购买、维护费用很高，对企业来说也是一笔不小的支出。

〔四〕对管理人员的智慧要求较高

初期推广财务共享中心时，需要做好沟通工作，否那么模式得不到员工的理解和支持，也就无法推广。共享中心建立完成后，管理人员需要平衡员工的心理，及时了解员工的心理动态，做好沟通工作，方能发挥员工的主观性和能动性，尽量降低离职率，提高工作效率。这些对管理人员的管理智慧都是考验和挑战。

信息化建设，对传统签字审批的思维，是一个挑战，有些领导一时难以接受。而对于财务人员来说，电子界面看起来没有纸质的单据友好，电子流程处理之后，仍需要再整理、核对纸质单据，存在重复劳动。

〔五〕在做国际沟通时，会存在时差，导致沟通不及时

语言、思维方式的差别，也会增加沟通的难度。对于一些特殊性的问题，共享中心人员处理起来可能不如本地人员专业和妥帖。而另一方面，因为没有当地的专业财务人员，有些问题只能去咨询外部专业机构，需支付昂贵的咨询费，无形中增加了企业本钱。

〔六〕管理人员脱离核算，财务脱离业务

财务部门无法深入了解业务前端情况，面对数字时，无法进行深度、准确的分析，导致对企业整体风险的把握和管控程度不够，影响了企业决策的准确性和战略的实现。同时，核算与管理的职责有时候划分不清，工作中可能会有很多互相推诿的事情发生，同事之间的矛盾和冲突会比拟多。四、中国国情下，建立财务共享中心的难点

财务共享中心最早源起西方国家，中国虽然经济高速开展三十年，但是仍然有许多的问题，在市场环境、法律制度、人才储藏等仍与西方国家存有一定的差距。这就导致了在中国的市场环境下，建立财务共享中心会存在一些特殊的难点，举示例下：

〔一〕高级管理人才稀缺

我国高层次人才稀缺，能够立足于国内，并放眼全球的管理型人才更是少有，对我国的共享中心建设与管理是很大的障碍。我们需要积极地培养高层次人才，吸引海外的高层次人才，并设法留住他们。同时，管理层应积极提升自身的管理能力，跟上企业开展、人才开展的步伐。

〔二〕文化差别

中国企业的员工，由于文化方面的原因，在交接工作时会有所保存，无法完全规范化。同时，在日常操作时，往往会有偷工减料，不按照规范完成工作。这样就会导致共享中心的“规范化〞无法落实，产生问题。

〔三〕总部对分子公司的管控较大

在财务共享中心模式下，分子公司没有当地财务人员，即使有，也只是处理一些少量的必须当地操作的工作，这样总公司对分子公司的财务管控极大，处理流程也较为繁琐，分子公司的灵活度较低。因此，共享中心不太适用于企业开拓新市场的时期。

〔四〕税务风险增大

共享中心模式下，分子公司对于税务局稽查等无法及时响应，导致企业税务风险增大。

〔五〕中国企业执行力较低

中国企业普遍执行力较低，导致流程设计再好，如果实际操作中不按照流程操作，则共享中心的优势也无法体现，效果会大打折扣。

五、对财务人员如何应对的思考

财务共享中心财务人员主动学习，分享经验，做好职业开展规划。扎实打好根底，了解业务实