物业管理商业模式

经典word整理文档，仅参考，双击此处可删除页眉页脚。本资料属于网络整理，如有侵权，请联系删除，谢谢！物业管理的商业模式文/陈伟竞争。——彼德.德鲁克商业模式的英文名称为BusinessModel，最初起源于上世纪60年代的美国。商业模式有广义和狭义之分，狭义的商业模户需求、产品价值、运营结构、合作伙伴以及关系资产等一系列商业要素的集成。无论如何定义，笔者以为，从现象上看，商业模式是企业“卖什么”、“怎么卖”和“挣多少”的问题；从本问题。特点，本文作出如下界定：物业管理的商业模式，是指物业服务营范式。商业模式是企业创造价值的核心逻辑，是“企业战略的战略”，它事关行业发展战略的定位、方向、原则和目标，这都决定了我们必须站在行业发展战略的高度来探讨物业管理的商业模式问题。略。现有商业模式的剖析虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、类型：模式一：物业服务提供商。物业服务提供商，又称基础服务模式等综合性的基础服务，来获取物业服务费的收入。其实质是，物业服务企业直接向业主出售准公共性的物业服务产品。物业服务提供商对应的收费模式为包干制（虽然也有少数企方法），适用的客户类型多为缺乏专业素养的分散产权业主。该本意识，提高内控水平；缺点是交易透明度不够，容易导致交易容易导致亏损，企业的经营风险较大。模式二：物业顾问服务商。商业模式，典型代表是成都嘉宝和国际“五大行”。其特征是，过向上游的开发企业提供投资咨询、前期策划和销售代理服务，向中游的物业服务企业下游的业主理财服务，来获得物业顾问费用或佣金收入。其实质是，物业服务企业向客户出售专业化的房地产咨询和服务产品。模式的优点是资本投入少，企业收入稳定，经营风险低，专业形的整合；缺点是收入相对公开透明，企业利润难以快速增长，客户对企业的专业素质和品牌效应要求较高。模式三：物业资源开发商。发背景且具备丰富的物业衍生资源的物业服务企业采用的商业模式，典型代表是绿城和上海仁恒。其特征是，物业服务企业利用其管理的物业资源和客户资源开展多种经营，通过搭建物业平户之间的交易，来获得物业服务费用以外的收入。其实质是，物业服务企业开发物业资源边际效益的多元化经营。心从业主的物业服务需求本身转向基于物业服务平台衍生的多元化需求端客户的地域优势，最为准确地为商家提供消费者的需求信息，地促成商家与业主之间的交易撮合，并从中获得自身的商业利润。“物业搭台、商家唱戏、业主捧场”，当前一些企业试水的业模式的实践。理资源并可能影响基础服务的品质。形成原因可以归结于以下几个方面：一是将物业功能局限为生活资料（消费资料）的产品定性。发展注入更加丰富的内涵。动产产品的售后服务（延伸服务），以服务于地产销售和开发品忽视了业主的长期需求和长远利益。判断形成的酬金制模式无法得到业主专业素养的有力支撑的情捷的选择。于当前专项服务的分包并不能有效地提高物业服务的品质和降式，是最为高效节约的选择。托的物业服务企业只能被动地接受政府预设的物业服务边界和内容，无条件地一揽子提供小区红线（围墙）内的兜底服务。水平。产业集中度低，无法形成行业规模效应；二是同质化程度高，容交易透明度低，难以取得公信力，服务个性化不够，难以取得高集度高，技术含量低，在劳动法规不断完善和“人口红利”不断俎代庖直接向客户提供专项服务。顾问服务的局限于两类物业服务企业，即具有外资（港资）背景客观条件。业服务的边界。笔者认为，无论何种多种经营和增值服务，都必特性。否则，面面俱到和无所不能的另一面，便是物业管理行业核心竞争力的丧失。成功商业模式的共性表象，深入探究其内在肌理和普遍规律，笔者认为，科学的商业模式应当实现三个统一，即：客户价值、企业能力和盈利方式的梳理，不难发现，成功的商业模式一般具备以下七个基本要素：不同企业的目标客户也不尽相同。在专业分工日益精细的今天，所有的不动产业主，可以是单一业主，也可以是多业主，可以是户时，应当综合考量企业背景、市场现状、专业优势、经营风险和发展战略等综合因素，切实做到扬长避短、惟精惟专，切不可眼高手低、贪大求全。对客户需求的识别和满足。客户需求往往是全方位和多层次的，核心需求，企业必须具备敏锐捕捉和科学加工市场信息的能力。时间保持客户的购买习惯。身商业价值最大化的主观动机。对于企业来讲，发展是硬道理，发展的基本标志是收入的增长，因此，成功的商业模式，必定能增加客户购买量或者提高产品价格等三个要件上取得了重大突破。换句话说，收入的增长一定是客户量、购买量或者产品价格增长的结果。同时，以收入增长为标志的商业模式，还必需具备称其为成功。产或者服务提供的过程中，是大幅度降低劳动成本的有效方式。成本；成功的商业模式，一定是在创造性降低成本的同时，不以牺牲客户满意度为代价。支出的手段，如果不能自我复制，都不具备借鉴和推广的价值。效的方法。成功的商业模式，其自我复制并非大规模的同质化，成长瓶颈，以实现跨越式发展。一个专业的团队，可能是一种高新技术，可能是一种稀缺原料，点是，通过控制核心资源进而形成行业的价值链控制力。上游的产品生产者（原料或者服务提供者），向下控制终端消费者，共同形成一个完整的商业生态系统。成功的商业模式，通过系统性价值链的整合，形成整体效率最高，整体利益最大，整体成本最小，整体风险最小的盈利方式。成功的商业模式，通过比客户更了解供应商的能力和比供应商更了解客户的需求的信息性循环。物业管理行业的个性挖掘，都无异于照猫画虎或是削足适履，是注定不可能成功的。专业价值。由物业设施管理、物业资产管理、客户关系管理和客竞争能力，是构建物业管理商业模式的基石。除此以外，分析物业管理商业模式的构成要素，应当把握六个方面的基本特征。1.目标客户的长期性和互动性。服务层次划分，物业服务的客户可以分为合约客户和终端客户，标客户的合约期限有可能等同于物业本体的生命周期。另一方向主动参与，角色定位由“消费者”转变为“体验者”，服务质量不仅取决于物业服务企业的品质，同样受到业主素质的制约，价值为特征的商业模式成为可能。2.核心需求的多样性和递进性。核心需求是由表及里、由浅入深地逐渐递进的。进一步研究，我们还会发现，核心需求的多样性不仅表现在不同的客户群体之不意味着替代性，高层次需求和低层次需求是可以兼容并存的。因此，物业服务企业设计未来的商业模式，必须具备全方位、多视角识别客户需求的能力。3.经营收益的稳定性和安全性。益的稳定性较好。与制造业相比，物业服务具有即时性，没有一都大大降低了企业的经营风险，最大限度地增强了行业的安全性。4.成本支出的透明性和高效性。一般性行业的生产成本是由土地、资金和劳动三大要素构成，物业管理不需要投入土地和较大的资金，基本上属于“零地租、零库存”的“轻资产”行业，其最大支出是劳动力成本（目前一般占企业总成本的50%-80%），低成本投入的“轻资产”行业特征，对企业进行商业模式的转换较为便利，所谓“船小好调头”说的就是这个道理。人力成本的主导地位，在国际通行的酬支出日益透明成为必然的趋势。在正视人力成本刚性增长的同升质量而形成的服务成本优势。5.服务产品的准公共性和差异性。出了比其他行业更高的要求。6.价值链条的系统性和优质性。营）产业链的开端，物业管理行业向下可以拓展至不动产咨询、专项服务的采购商，物业服务企业比业主更了解专项服务市场，台，也为物业管理行业开拓了更加富有想象力的商业空间。未来商业模式的构建分析物业管理行业的个性，目标无非是扬长避短，博采众长，推陈出新，面向未来。物业管理行业要实现后三十年的持续进步，改进和创新现有的物业管理商业模式。行业生存和发展的现实难题，具有十分重要的现实意义：溺于价格竞争的红海博弈，不如投身于商业模式变革的蓝海战略。商业模式的改进和创新，可以开辟更为广阔的利润空间，从而避免了行业内部低层次的恶性竞争。厘清市场主体的权利义务边界，建立互信互利的商业合作关系，进一步提高客户满意程度。业模式，才能为企业创造超额利润，为员工提供丰厚薪酬，以吸资本。主要原因。因此，以专业价值的提升为导向，改进和创新现有的管理的行业形象，应当从改进商业模式开始！的统一。概括地说，未来的商业模式，应当建立在我们对以下八个市场因素的准确判断的基础之上：一、业主团体日益成熟，公共权利意识的增强势必提升物业管理买方主体的缔约能力和竞价能力；二、劳动成本刚性增长，以廉价劳动为核心生产要素的商业模式的竞争优势不复存在；三、信息技术广泛应用，科技手段将起到降低人力成本支出和增加服务产品附加值的双重作用；四、价格机制逐步完善，酬金制的普及，以公开透明物业服务费用的方式，促进交易公平并减少交易摩擦；五、物业价值充分挖提升商业价值搭建了广阔的平台；六、专业分工日益细化，客户细分对物业服务企业的专业能力提出了更高的要求，“大而全”的企业发展模式面临挑战；七、公共服务日趋健全，市政公用事理的责任边界，减轻物业服务企业的额外负担；八、后勤改革大难得的发展机遇。业的发展方向。1.物业服务集成商。中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各的物业管理服务。多为单一产权业主以及较为专业的业主团体，该模式的优点是，制的内在动力，难以取得超额利润和实现快速增长。物业服务集成商模式的商业逻辑是“管作分离”，而非“以对中国的物业服务提供商和美国的物业服务集成商进行了简单比较：以人均管理面积统计，美国企业为30000平方米，中国企业为3000平方米，进而得出中国物业服务企业的劳动生产率仅为美国的1/10的结论。实际上，这一推论的错误之处，在于忽视了一个基本事实：物业服务集成商模式下精简的操作型人员，务市场的。客户更了解物业管理和比专项服务供应商更了解客户的专业优势，是其整合和把控价值链能力的核心；从外部条件看，主要依商模式成为物业服务企业和业主的双赢选择。2.物业资产运营商。高级商业模式。其特征是，业主不仅将物业硬件的日常维修、养销售代理和不动产融资等）委托给物业服务企业。其实质是，物管理佣金的双重收益。物业资产运营商模式之所以代表物业管理行业的发展方向，现物业服务企业商业利润最大化和服务成本最小化的双重目标，最大限度地促成业主与物业服务企业的互利双赢。物业资产运营商模式是物业服务企业运用专业技能为客户主要面向具有较高利润回报的办公、商业、休闲娱乐等收费型业资产运营商模式要求物业服务企业不仅具备建筑物及其附属设施的维修、养护技能，而且应当具备市场研究、投资策划、资伴随着较高的商业风险，企业的资本运作能力和风险管控能力，务企业成功运营物业资产的安全保证。3.物业保障服务商。业务，而且受托提供配餐、会务、接待、交通、物流等方面的后心业务的开展和品牌价值的创造。物业保障服务商模式适用的客户类型，主要是从事生产经营、商业服务以及公共服务的单位（公司）客户，该模式的生命客户满意度，从而增强自身的核心竞争能力。率。缺点是，在专业分工日益精细的市场环境下，多元化是一种能力，物业服务企业涉足不动产服务之外的其他后勤保障业务，为目标客户、终端客户、内部客户、外部客户、固定客户、流动战略。客户的服务者角色定位，通过股权投资或者缔结战略同盟等方中有我，我中有你”的利益共同体，物业保障服务与主营业务已享收益的产业转型。制（物业服务提供商、物业资源开发商）、酬金制（物业服务集成商、物业顾问服务商）和分红制（物业资产运营商、物业保障服务商）；从盈利方式的角度，可以分为操作型（物业服务提供从专业分工的角度，可以分为专业化（物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商）和多元化（物业资源开发商、物业资产经营商、物业保障服务商）；从企业规模的角度，可以分为小型化（物业服务集成商、物业顾问服务商、物业资产运营商）业化和小型化的总体趋势。物业服务企业的选择的合理性。一方面，我国幅员广阔，各地经济社会和房地产市场规、体制机制、资金人才等方面的支持保障，而且需要克服来自原有商业模式的惯性和阻力。择时，物业服务企业应当综合考量以下六个关键要素：业服务企业，又可能基于内部分工型、保障服务型、品牌助推型和利润追逐型的四种不同企业定位，作出不同的商业模式选择。二、发展战略。实施专业化战略的物业服务企业，可能趋向业模式。三、物业类型。对于居住物业，适合于选择物业服务提供商型物业，适合于选择物业资产运营商和物业保障服务商模式。四、人力资源。拥有较大操作型员工队伍的企业，可以选择有较强专业型人才队伍的企业，可以选择物业顾问服务商模式；拥有较大复合型人才队伍的企业，可以选择物业保障服务商模式。五、产业链条。如果产业链条仅局限物业管理领域本身，物业服务企业商业模式的选择可能受限于物业服务提供商和物业和物业保障服务商模式。六、政策环境。在政策主导型的物业管理市场监管体制下，展物业顾问服务商、物业资产运营商和物业保障服务商模式时，必须打破相关行业的行政壁垒。物业服务企业在选择、复制、改进或者创新商业模式时，还应当妥善处理好四个关系：本和客户高满意的平衡互补和协