产品数据管理PDM实施体会

产品数据管理PDM实施体会主题：PDM实施体会愤怒的公牛：根据我的实施经验，总结认为，上PDM的企业有三种：1,PDMPDM只是用软件手段，防止超越规范的问题发生。2，企业领导管理意识比较强，但是苦于执行力不够，企业问题错综复杂，需要借助PDM整经能够预见PDMPDM比较困难，于是干脆借PDM这把刀来斩开企业的这团乱麻。3，企业领导搞的政绩工程。这样的企业多数都是大型国企，企业领导不认为PDM能产生多PDMPDMPDM的期望仅仅是发生任何改变。这三类企业对于国内的PDM供应商来说都很头痛。问题清楚的展现给用户看且提供一个很好的解决方案才能打动用户；通能力很强的项目经理，同时，还必须有一套科学且操作性强的实施方法作为指导。标进行实施计划。清凤鸣：与首次实施中，而且贯穿于整个应用和升级改造的过程中。sd_zwg：你所说的问题确实有，关键是看我们如何能顺利解决这些问题。愤怒的公牛：时候，做好项目更多的归功于一个比较好的项目经理。项目经理分两种：技术型的和控制型的！的一般是实战派，靠多年的项目经验自己摸索出来一套适合自己的实施方法。论，结合公司的实力和软件的情况，总结一套实施方法论！方法论这个词各位业内人士应该并不陌生，SAP和ORACLE都有自己一套完整的方法论提供给实施承包商。现在市面上有很多书也详尽的介绍了SAP和ORACLE的实施方法论，各位可以参考。当然，最经典的还是《麦肯锡方法》。各位不要不以为然，无论是管理咨询还是ERP/PDM实施，基本的方法是互通的。下次有时间我可以给各位介绍介绍了解的国内某PDM提供商的实施方法论。Tiaotiao：PDM度上，为用户解决问题，企业的领导或者项目负责人是肯定欢迎的。愤怒的公牛：楼上的说法不尽正确！TCL在2000用2000万美元邀请麦肯锡对其进行咨询，结果此项目还是以失败告终！难道是麦肯锡没有站在TCL的角度上为TCL解决问题么？难道是TCL的2000万美元在麦肯锡眼里还是没有诚意么？我想请教一个问题：PDM实施成功的标准是什么？完成的项目范围内的事就算成功了！PDM项目，项目范围仅仅规定将PDM顺利安装到企业，那么我们PDM的要求仅仅是将所有的AUTOCAD图纸用PDM项目算不算成功了？我个PDM就永远实施不完，只可能是一期实现某些功能，二期PDM受。Tiaotiao：本人认为PDM信息流在PDMPDM改进、完善软件，企业能不配合？只有企业用起来，才能推进PDM的发展。愤怒的公牛：tiaotiao,我能理解你的意思，但是我在谈的是PDM项目实施，项目实施本身就具有项目实5万圆上PDM在2个月内就实施完毕，我想没有人会说我们这个项目不成功吧。你有一个理念存在本质的错误。PDM软件本身是个软件产品，而不是项目。PDM软件的设计要来设计PDM，那样软件商只会陷入无穷无尽的需求当中去。而且我觉得你没有完全理解PDM理解PDM有所帮助！什么是PDM？有人说PDM不就是产品数据管理吗？我先抄两段经典PDM定义：的各种信息，包括零部件信息、结构配置、文件、CAD有过程，即对这些过程的定义与管理，包括信息的审批和发放。美国Gartner管理咨询公司对制造业企业产品形成过程中的有关信息和过程进行统一管理的技术。德国约瑟夫.萧塔纳一起回到企业业务中分析看看。为什么上PDM？有什么价值？企业为什么上PDM？我们有什么理由说服用户实施我们的PDM？我们的客户经理马上可以在企业里找出一大堆问题：图纸查询困难；图纸更改和版本管理混乱；过程不受控；缺少专门的BOM工具；单元软件之间信息无法集成；下游ERP缺少数据接口；……200怎么发展？这些不都是PDM擅长的工作吗？你说不上PDM行吗？甚至很多项目是用户要上PDM，主动找到我们的！这不就说明PDM的价值吗？！但问题是这些问题是什么产生的？为什么出这么多问题？如果不能找到解决这些问题的原因，简单地去解决这些问题，就象治病不能治根一样。允许这个情况存在呢？足客户个性化要求。“进度最快”价值分布中选择了“进度最快。“在进度计划能够实现的情况下，设计质量和设计成本综合最优。80/2020%决定了产品整个生命周期成本的80%。BUG服务成本是不是更高？最终客户满意度也没有达到。在制造业这个道理是一样的。但为了保证设计进度，企业往往会采取什么对策呢？牺牲审核的质量牺牲业务行为规范性样的后果就是导致为订单设计的新的零部件数量急剧增加！而主管领导或有经验的人就不得不掉入无尽的审核工作中去！务规范性来保证设计进度，否则生产采购意见更大，老板也要打板子。和纠正错误理解为无效的业务行为，更正是需要巨大成本的。一旦设计一个新零件，在企业至少要经过18个业务环节，每个环节都可以犯错，如果少设计一个零件，至少要少经过15个业务环节，根本就没有犯错的机会。如果大量制造新的零部件，就会大量制造犯错的机会！例如在该我实施一家企业技术人员设计了上千种法兰，从尺寸上而言完成可以归并到50种左右，“全新950种法兰会带来多少配套零件设计工作量、统计工作量、生产准备工作量和更改工作量！导致很多质量不高的设计轻松进入生产，带来巨大的后续成本发生。PDM实施在项目管理上得到立竿见影的效果，解决这个问题。那我们做一个假设，假设我们只做50种法兰，还担心人员能力和管理行为复杂吗？答案可能是如果只有50种法兰，我们至少可以拿出450种法兰设计时间优化它的设计，审核它的质量，几乎就可以限制所有错误发生。不需要什么后续管理行为保障。问题，我们就必须解释为什么存在大量无效劳动呢？我发现一般有以下五个原因了大量雷同图纸，仅仅是因为多出图可以获得更多的收入。这个显然是要靠激励制度解决。查询上花费时间将超过设计时间。这种情况下设计人员在进度压力下自然的选择是：在自己经验范围内确认没有可利用资料，然后画一张新图。料，形成恶性循环。第三、图纸的不可靠性。到位。上没有更改的内容，导致自己设计错误。这样导致大家不能完全放心借用历史资料，特别是电子资料。因此在有效利用历史资料方面还存在资料可信度问题。“60~70%件材料成本的最优化，总体上大量最优化的零部件反而会带来管理上极度不优化！第五、设计理念没有更新。我们没有意识到在产品全生命周期中70~80%成本是在设计阶段确定的。不恰当选择更高等级材料会给企业带来怎样的成本支出。所以我们说PDM的核心价值不在项目管理，而是如何能够控制住零部件的数量！这才是PDM化成本！如何控制零部件数量？现在我们已经知道了产生零部件数量的一些原因，主要是三点：价值判断又回到设计最快最好的老路上。约束力还需要制度控制。这个是企业要付出巨大努力才能实现的，我们如果足够专业，可以提供这方面的收费咨询。我有理念也不能保证。因此PDM首先是要建立一个能共享的体系。企业要付出巨大努力保证的。PDM可以快速见效的一件事情。PDM的管理思想如何解决这个问题？很简单，国外早就系统提出了解决这个问题的一个管理思想，就是“大规模定制。这里我无法展开什么是“大规模定制，建议大家可以看看AndersonDM,PineIIBJ著.《21世纪企业竞争前沿:大规模定制模式下的敏捷产品开发》一书，解释得非常清楚。系列化零部件族体系，第三在此基础上提供足够的查询手段。我想这些查询手段和选用规则或者设计规则对一个企业意味着什么？知识！企业的知识或者KNOWHOW！PDM次心得：经验智慧KNOWHOW知识交流平台（论坛、公告板、留言板、E-mail知识管理如果继续专业化发展下去，就会形成一个“专家系统。我们也可以将专家系统理解为知识管理的最高形式。但无论如何，还是存在大量业务行为要进行控制和管理。计部？管理一个项目最有效的方法是什么？项目管理。PDMPDM的第三个管理思想。“并行工程”的思想。这就是我们PDM需要的第四个思想。足需要，这个时候就需要什么管理思想呢？“协同。支持，这也是PDM发展需要支持的。所以我们这里将PDM发展到知识管理，发展到专家系统，纵向从项目管理发展到并行工程，发展到协同。我们该从哪里起步？万丈高楼平地起。入手点在哪里？地基在哪里？新订单的时候充分检索历史资料吗？当然可以管理工作流，但能避免产生新的零部件品种吗？不能！所以要付出极大代价整理历史资料，这也是企业最宝贵的知识财富。因此一个好的PDMPDM码管理等基本功能支持相关业务。了。数据模型。有大量数据可以利用和验证了。当然设计组织权限模型和产品对象模型也是很复杂的工作，这里就不谈了，下次再聊。……………………..======2004-6-1022:27:23tjyuyang在帖子中写道：======pdm人员对于软件有很强的抵触情绪，而且坦白的说，软件本身在应用的初期也经常出现一些bug，这就更加剧了技术人员的逆反心理。请问楼主，如何调剂好这层关系呢？=====================================简单！简单到两个字：价值！是设计的价值！那么好，我PDM给他一套方便的查询体系不就ok了？对工艺来说，如果设个工艺卡的找，那么好，PDM提供一个统一的数据平台（产品结构树）不就可以了么？不同的人群对PDMPDM能给他们实际工作带来的好处，他们还会不用么？主题：消除孤岛，实现信息集成的讨论hunter626：系统整体效力的发挥。实现信息集成，避免产生新的信息孤岛等问题。信息集成是一个十分复杂的问题，涉及到以下方面：1.ERP与CRM和SCM及电子商务平台的集成。2.不同品牌的系统之间的数据转换，如不同CAD系统之间的数据转换。3.PDM与ERPPDM与CADPDM与CAPP的集成、CAD与CAPP的集成、CAD与CAM系统的集成等，ERP与MES的集成、ERP与项目管理系统的集成、ERP与OA的集成等。4.ERP集成、生产与质量模块的集成，尤其是不同厂商提供的相关模块之间的集成。5.ERP与条码系统、ERP与立体自动仓库的集成，MES系统或ERP系统与工业自动化系统的集成。目前，已经出现的信息集成方法包括基于中间数据文件的集成（包括基于XMLEAI的集成、信息的集成和工作流的集成等。体的案例；有的方法可能可以解决问题，但价格十分昂贵，不一定适合制造业企业。总之，集成问题，以及避免形成信息孤岛的文献和实际方法。e-works“集成的e-works造业企业的CIO和关心企业信息化建设的网友，就消除信息孤岛、实现信息集成这一课题，e-works的文章和案例，并通过e-works网上论坛，进行广泛讨论。Windcry：信息集成关键在于企业信息化部门在实施一个信息化系统的时候有没有考虑过整体规划的问题！最好是所有的部门根据自己的工作需求提出自己部门的要求，最后再由信息化部门进行整理！使得项目的目的明确！Samsen：企业方：1．备材料、说服高层管理者在向公司推广PDM以前，说服公司的高级管理层是极其关键的，因为只有高级管理层重视，PDMPDMPDM实施的过程中得到各部门的支持与配合。在得到高级管理层的认可之后，就应该有针对性的请些供应商来对全公司的中层干部进行PDM知识的传输工作，最好把企业的老总一块请来。2．成立PDM小组需要成立总经理授权的PDM展PDM的开展。3．与业务部门联系、进行公司PDM应用的需求分析有了前面的基础，便可以广泛地与公司业务部门进行联系，认真收集公司各个部门的信息，弄清产品研发目标和当前产品状态，详细分析单位的技术基础结构，了解各个部门的需求。最终撰写《PDM以请供应商的顾问来帮助你探讨需求分析的内容。4．与PDM供应商接触，确立2—3个重点对象在考察供应商时，应根据公司的规模和可能投入的资金情况，找2—3家供应商进行重点考5．供应商根据需求分析，撰写实施方案的重要依据。6．PDM客户访问通过对PDM果公司资金允许的话，可以聘用专门的咨询公司来获取供应商的信息。7．制定PDM选型表，给供应商打分打分：◎供应商的实施方案比较实施分段的可验收性；对项目实施人员的配备与承诺；产品价格的比较等等。◎供应商的全球市场比较从以下几个方面进行比较：PDM全球市场排名，PDM应用对企业带来的收入，PDM客户应用情况，PDM全球用户数，PDM中国用户数等。◎软件功能比较从以下几方面进行比较:系统结构，拥护界面，客户化的难易程度、系统管理特点、产品配置、工作流管理、文档管理、查询程度等等。◎供应商的发展方向比较是否提出新概念、对WEB/电子商务的考虑等等。◎供应商实施队伍比较等。5PDM选型。主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放01-请问如何顺利推进PDM系统的应用？wfxy001：为公司PDM段，却遇上了难题，究竟是那些因素会引起此种现象的发生，各位可一起探讨吗？谢谢！CAD只有在用，才能进一步完善，也才能起到真正的作用。怎样才能得到用户部门的配合？秋叶：成功PDM实施分四个阶段：启动期：特点是人员热情高，大家参与比较热情，提出了很多问题希望解决，领导也重视。也很快安装系统进行了大量培训，开始应用一些流程。但实际上基本还是为实施而实施。多部门实施工作实际上停留不动。于测试或者给领导演示，实施经理陷于空前困境。飞跃期：即使在倒退期如果实施经理坚持不懈，加上个别部门领导对信息化有不同的认识，它部门产生极大触动，通过样板开始使企业实施进入一个新的阶段，实施开始和效益挂钩，不是为实施而实施。一舟：我特想知道坛主这四期从哪学来的？（请给我发过来）有点意思，有点新意！其实PDM实施的困难重重！首先，PDMPDM是一种管理软件。这就决定PDM在推广使用上从一开始习惯被改变，试想底下的人还有谁赞成使用！PDM虽然提高工作效率，但也使工作透明化，谁还能赞成使用！所以只有高层管理者明白这些并强力推行才行。主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放02-如何管理图档？秋叶：人不多。第二这些图档都是在什么阶段什么工作中产生的？这些图档在后续工作中应用在哪里？第三现在这些图档是如何组织管理和检索的？现在检索方面人们希望通过计算机得到的效果是怎样的？等将这些问题考虑到了，我们再来看是用产品管，还是用项目管？还是都需要？意义：1、首先，文档通过项目来组织还是由产品来组织，是由PDM系统是由项目为主线还是产品PDM1）PDM系统管理的是所有与产品相关的信息和所有与产品相关的过程，它提供了产品全生PDM的管理范围之内。所以，现在PDM的概念也上升到了PLM的概念。2）PDM产品一般由项目为主线或产品为主线。但我们可以从上面PDM的概念可以知道，如PDM企业新产品的开发就无能为力了。而如果以项目为主线，则可以解决这个问题。3）如果以项目为主线，则产品在项目中产生，关于产品的文档属于产品，也属于项目的某个阶段。2、PDM管理的文档有那些。我认为主要分为三类。1）与产品相关的文档，图纸、产品技术文件、产品明细、工艺文件、技术手册等。2）与产品无关与项目有关的。市场调研报告、项目任务书，项目评审报告、合同等。3）公共信息类文档。如企业标准、ISO质量控制文档、参考手册等。秋叶：PDM里按照项目管还是按照产品管首先要看企业对文档管理是怎样进行的？而且为什么这样进行？有什么管理上的便利。真分析这个问题，项目管理用在什么地方？或者说怎样的设计需要项目管理？文件目录去找对应文档，在PDM里找到产品就找到文档了，所以很多人就说按照产品组织。逻辑。部门的文档管理，呵呵！另外对最终设计用户而言按照项目管对它有什么好处？按照产品管对它有什么好处？用户就一定按照这几种方式查询文档吗？那用户在设计工作中根据什么查文档的呢？这个问题需要好好调研，不同企业不一样。这恰恰是我们设计图档属性数据库的关键。游客电子图纸的版本与生产中的兰图的版本如何保持一致？将PDM系统中图纸的版本信息导出到底图中，每次打印的底图，其版本都与PDM系统图纸的最高版本统一，能行得通吗？网标版本管理的确是PDM“最高版本未必就是生产版本，在IMAN的版本配置中有一个非常重要的细节，那就是版本配置分“精确配置”和“非精确配置ITEMITEM的版本“非精确配置“新发布的版本就是最后的版本”这样的规则。吴虎我觉得版本的概念许多人没有搞清楚：1。在实际的企业生产中可能存在代号相同，但设计稍有区别的零部件或图纸，这样不同的置中用到。生产版本肯定是发布的版本，最高的版本不一定是当前生产的版本。2。零部件或图纸在设计过程中，每次向数据库中CheckIn并不需要产生新的版本，但数据设计思路，与产品配置达不上边.GTMPPDM下两种需求：1。对于外协件，我们不得不提供图纸给配套厂家报价，但在没有确定合作关系之前，我们去，生成报价用的版本。2。在销售时，有的客户要求我们提供图纸供他们论证，出于担心我们的核心设计信息泄漏影响介绍我们产品功能的前提下把核心信息隐去，生成销售用的版本。不吝赐教，万分感谢！秋叶这个第一AUTODESK提供了一个专门的工具可以将图形信息自动处理后给用户，而不泄密，你可以问他们；的阶段不同的人浏览不同的版本。可能需要一些开发。GTMP个权限，当前版本就分别显示成报价版本和销售版本。网标我觉得GTMP的担心是没有必要的，对企业来说工艺是最重要的，你只要出售你的产品，其他人就可以通过3D测量技术准确获取该产品所有零件的外形尺寸。所以你提不提供尺寸都这和版本无关。可以写一个程序去掉所有尺寸(不用打开AutoCAD，在PDM的下载过程中可

以加载这个组件)，这些活我们能做，有兴趣可以和我联系。zhizhiPDM管理文件的几种技术1MS的OLEOLE纸文件之间的联结关系，数据库体积可能太大而性能降低。2MS的OLEOLE件目录方式存文件，可以保留图纸文件之间的联结关系，便于备份操作，数据库体积不大。缺点：操作系统文件目录访问权限控制处理比较麻烦。状态控制不容易实现。3、办法之三，建立在程序控制下访问操作系统管理下的文件的机制。用户不能直接访问文checkincheckout图形功能也不难实现。缺点，保留文件之间的联系有难度，如CAD图纸之间或word文件的链接或其他关联关系--三维模型的几何关联约束等等。文件权限。这个技术的缺点是，通过因特网协同工作有一定困难。另外，第一和第二种技术，难以管理海量的图纸文档。zhizhi图纸电子化并非只有手工操作CAD软件重新画一遍的唯一办法。一、可以用图纸扫描方式和相关软件按图象方式存储旧图纸。有多种格式可以选择。二、可以使用矢量化软件对图象格式的文件完成矢量化格式转换。也有多种软件可以选择。的智能水平高低了。关键的问题其实是建立历史上曾经使用过的图纸和BOM应该把过去手工操作业务模式遗留BOM画过或输入过的图纸都能找到当初参照的图纸和生产的产品结构，对技术管理、质量跟踪、售后服务和继承设计技巧和知识都十分有价值。比较现实的办法是有计划分轻重缓急，逐步完成利用过去“遗产”的旧图纸整理工作。这项工作也可以考虑外包完成。但是承接外包任务的人必须懂你的设计专业。懂专业的人整理过的图纸，质量很高，还可以贯彻技术管理要求和纠正很多过去的差错。网标PDMPDMPDM用高速打印机打印，也就是说这些零部件没有“蓝图”而是“白图。PDMHELI就是这样做的。主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放03-PDM实施真的是一场没有终点的马拉松比赛？武且言：国内PDM“们做PDM实施的！除了进行需求调研、软件安装、操作培训外，还得不断收集用户的意见、要求。我们成了“风箱里的老鼠。用户对软件不满意，有时埋怨我们，其实这破软件又不是我写的！回到公司，开发人员也烦我们，觉得开发要求提得太多，给他们添麻烦了。难道，PDM实施真的是一场没有终点的马拉松比赛？Franky。Lou：其实就国内的实际情况，能保证基本成功的也只是PDM管理，版本管理。着头皮上，结果嘛，就难说咯！武且言：作为PDM企业的实际问题。作为PDM实际问题，者才是明智之举。武且言：做PDM软件实施的，对公司“新功能”是既爱又怕；希望功能多一些，有更多“新式武器”定，真正让实施人员为难！秦时明月：作软件开发的，如何避免需求不断扩大，功能不断强大，实效不断弱化的问题？就是软件的功能多了，需求满足的多了，但实用性，使用性，差了。基督山伯爵：PDM实施的确存在这样的问题，国内的PDM或者说国内的软件开发水平的确不敢让人恭维，实施过PDM等软件有了稳定的升级版本后就可以给用户升级了。PDM的用户甚至有抵触的情绪，大领导不重视，不出台奖惩制度，用户的积极性很难提高。武且言：我觉得很大一个问题是：软件供应商对用户的业务流程是否真正了解，是否有能力判断用户需求的合理性？用户是否能站在系统的角度去进行权衡？还是一知半解时盲目提出功能要求？意义我觉得PDMPDM的生产管理模式做改进，反而要软件处处适应他，真是“穿新鞋，走老路；有的企业只是PDM无所不能，什么都PDM秋叶PDM导致经常采取短视手法运作项目，后患无穷。从技术上讲是开发人员不懂设计，不了解企业具体设计流程导致；pdmchina我们需要什么样的PDMPDM时PDMPDM否则不可避免地造成最终用户是以买衣服的方式购买了PDM受制，有苦难言。“你们做不了，当初就别答应吗！这个项目已付出相当的代价，已经是欲罢不能。PDM还买到了软件商的血泪、实施人员含泪的微笑并买走了他们的尊严。“联盟该如何松散地联合起来呢？或屡试不爽，于是乎鸟生鱼汤。用户实施PDM成功，我将写一本书讴歌这个事业！zhizhiPDMPDM如何帮助企业达到提高技术管理水平的目标缺乏深刻认识。我看实施PDM/PLM中存在的普遍问题主要是：1、客户对PDM认识模糊，不清楚自己应该提出什么样的需求，不清楚PDM应该和能够解决视。2、实施PDM项目的人最好具有工程和管理两方面的经验和科学管理知识。而实际上，PDMPDM项目的利益。提出的需求就是片面的，不科学的。3PDM的需求没有深刻理解。4、软件开发和咨询服务公司容易迁就客户的片面要求。5、有些软件系统设计存在严重缺陷，具有漂亮的界面和糟糕的内核。客户很容易被漂亮的界面迷惑。6、双方都没有充分重视客户长期手工业务操作模式存在的不科学的问题。客户不清楚实施PDMPDM望上ERP救命一样的不现实。主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放04-PDM的春天来了吗？秋叶：PDM搞了一段时间了在市场上还是不如ERP多，我总结一下：第一PDM的技术基础还不够。ERP的发展是从MRP开始到现在近40年了，在很多企业都积累了大量应用基础和需求。而PDM从80年代到现在还只有20多年，技术上还在完善之中；例如ERPERPPDMIRMSTEPCAD/CAPP/CAE/CAM供应商之间格式不统一客观上增加了PDMPDM的技术复杂性远远大于ERP。ERP有成熟的数据组织模式、算法，PDM里很多东西还没有成熟。第二PDM的需求基础还不够OEM生ERP需求优先于PDMPDMERP风光无限，在走向制造强国过程中才是PDM的春天；第三PDM的管理基础还有欠缺。ERP的推广是我们企业管理模式大量吸收国外的精益生产，JIT生产，大规模流水生产、加入国际供应链带来的“敏捷制造（注意还不能说是敏捷设计）需求紧紧联系，大家应该看ERP的现状深知的情况下还在追求寻找对自己企业有帮助的ERPPDM导入的客观条件是企业大量应用项目管理和PDM后用项目管理和并PDM提高管理效率和水平！而这PDM的管理基础还有欠缺。第四中国PDMPDM公司做产品和ERP后和大家聊聊。sunhengjian：给斑竹再加一条：第五、pdm的应用领域有待拓展，在理论中pdm产品在以下行业用户均可得到有效利用：1大型复杂产品研制企业2各类专业设计院所3设计制造系列产品的企业对用户需要定制化的产品如各类家电类生产企业。4跨地区、跨国界的研发生产企业对于跨地区、跨国的异地设计和制造企业更需要PDM系统的支持。5中小型制造类企业通常情况下，对于中小型的设计制造企业可以采用低档的、工作组级的PDM系统。6含有大量数据或信息以及复杂流程的应用场所，如银行、海关、码头、政府、学校等但现在好像只局限于传统制造企业，前段时间广州地铁采用winchill我把脑袋都想痛了也没明白干吗用，管发车、收车，有点滑稽。好像银行、政府也用不到吧，要能在这些行业推广钱就好挣多了网标根据我自己这几年对国内PDMPDM软件所处的“大环境”ERPERP实施了ERPERP实施成功率=0ERP我们可以推想到现在的PDM和不远的PLMPDMERP好多少！我们做PDM软件的都知道有个EDS公司，这个公司有个PDM产品叫iMan。正如EDS公司自己介绍那样这是一个非常不错的PDMEDS公司原来是美国通20多年来，EDSEDS这样的一种“终身客户”“有什么样的客户，才会有什么样的软件，国产PDM软件发展的水平好坏和国内用户有非常大的关联度。这些和软件的功能、定位都没有关系！壤环境会有不同的结果。那么是什么原因阻碍了国内PDM的健康成长？中国PDM的成长环境怎么样？国外优良品种在国内土壤环境的成长如何？SmartTeam也不是一开始就搞PDM们的2.0版本上我们可以看到TDM的标识，他也是一步一步地发展起来的。可以肯定的是，SmartTeam的SmartTeam所以说开发技术并不是非常重要。还有，目前国内政府的干预也非常不好，使一些有想法，PDM“非常难以完成的任务”国产PDM失败是必然的，成功是偶然的！“攒产“攒“设计出符合国内企业需求的PDM计符合他们使用习惯的PDM系统。“PDM业？去过多少企业？他们的知识交叉有多少？“理论要和实际相结合”特别是在中国。关于你说的软件构架来说，我本人对SmartTeam的面向对象方法和iMan在PDM上的定位都企业应用。“企业都很容易对付吗？，你这句话我举双手赞成！这种风气在中国由来已久，几成国粹！所以我想对我们的后来者说：打铁关键是自己要硬，多做，少说，戒吹！还有一句话就是国内的PDMPDM系统在国内到目前为止的表现不能说成功，虽然他们的产品是不错！也签了一大堆合同！pdmchinaPDMPDM开炮，让我们说一句，“为PDM开路。各方面的共同努力。而对于春雨说的“一些PDM供应商将PDM以2、3万的价格抛售其产

品，无论从战略上还是战术上我们都可以藐视它。用户和合格的用户有极大的区别，企业应当学会做合格的用户。网标“春雨”业和国外企业的差距他们的IT部门有50多人包括EDS/SAP“能不能解决EDS/IBM化了20多年的时间构建了这套系统，现在还在继续。IT部门在这样的企业是至关重要的部门，决对企业的作用。“信息化推进工业化怎么推进？这个时候企业要冷静地认识一下自己在信e-works的论坛发现大家讨论PDM国内PDM/ERP软件发展的现状，也存在战略上的模糊性（我们太多地讨论PDM的具体功能，PDM赖以成长的“土壤”进行一些讨论，从根本上改变目前我们国内实施信息化成功率不高的事实。“系统的思维2，3万的PDM些“同行”我只想对他们说：“我们鄙视你！”秋叶起来。困难，没有根基。因此很多短见的行为在我们每一个国产PDM公司内都上演过。PDM自出道之日就把自己的产品和服务定位在20~30害了我们这个市场！识到产品可以值30万，但你内部管理投入和服务成本可能更高，否则不能真正成功！pdmchinaPDM出道之日并没有把自己的产品和服务定位在20~30万。国产PDM的先行者是“华中软件，即现“天喻INTEPDM出道后几个重要的项目没一个是20—30样乱了的呢？^_^！！！秋叶PDM的时候市场环境已经是非常恶劣了，用户对我们的信任度也很低了。不过我相信用几年的时间努力，一切都可以慢慢好转，毕竟企业需要PDM系统。网标看来"秋叶"是当CEO已经是太少了！敬佩！另外，对pdmchina所提的众人拾柴，火焰高的观点。我有不同的看法，我是学软件的，可能比较喜欢钻牛角尖，我认为在某种条件下，众人拾柴，火焰也不一定会高。请pdmchina回答，^_^！秋叶我不是做CEO，我做PDM软件方面工作。我和pdmchina还有网标还有很多在论坛上朋友公司是死对头，可惜呀可惜，我们在攻击别为用户提供好的产品和服务获得生存空间！所以我欣赏pdmchina在二汽做的工作，希望大家都可以从自己的角度探索出对用户有用的东西，我们是对手，我们也肩负着对中国信息化建设事业负责的历史使命！网标我非常赞同楼上的观点！当我去过上海通用后我才发现原来企业信息化的市场空间是这么alibaba公司的话---"百年企业，百年客户"就现在国内PDM先攻击对手再说(各种手段都有)"死对头"朋友才对。"一枝花开不是春，满园花开才是春"PDM有非常深刻认识的企业高层领导，其实他们对企业是最有发言权的。"群众是真正的英雄"。主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放05-一个CAD/PDM集成的案例？明月：我公司的CAD/PDMPDM的BOMPDM自带的编PDM中的产品结构抓取到CADPDM中建产品BOMCAD图纸中的明细导入PDM(序号称)中新增了"编码"一项(为了便于生产上的读图)，这样问题就出现了，因为CAD软件(AUTOCAD)不能在其中编码，还是要到PDM中进行，所以司现行的管理形式，或者是双管齐下更好呢？又如何来改动呢？请高手赐教！然后在分小类，分类码根据定的规则来选用，流水码自动生成。基督山伯爵：多基于AUTOCAD14，2000的二次开发软件做到这点很容易，可以用30分钟就定制好企业专PDM（一般PDM软件供应商也都集成市面上的二次开发CAD）来管理。图档管理。主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放06-PDM的架构妙喻zhouaixinPDMPDM体制及企业管理人员、工程师的素质。一舟这就需要设计PDM时一定要基于ISO标准体系，基于一种国际化的管理思想。只有这样，才可以快速适应规范企业的管理，改造不规范企业的管理。Evan_gz在国外很多中小型企业其实很多都没有上软件，但是他们现在已经将企业内部管理的很好，他们要上PDM系统时要什么模块，并不是软件商提供的，而是他们自己一早有打算。中国的企业要走到这一步还是需要进行多方面的改进，而PDM系统的推广可以分开考虑。一舟产品的飞跃指的是产品规划设计的本质产生了突变，是一种革命性变化。这种变化可以说现在市面上的所有PDM都还没有做到！会产生一种震憾和耳目一新！可以说是一种基于产品结构的多层次、多种文卷类型的产品数据管理模式。土豆什么是PDMAUTOCAD已出了2004版本，但用R13甚至R12的用户还是大有人在，为什么？因为R13也能画线画圆。PDM发展了这些年，IMANDOS界面或是UNIX界面的，为什么在.NET时代还有这样的古人，因为能满足需要，而且管理软件不能随便升级或更换。土豆认为PDM真正的架构是其深刻的制造业内涵，为什么WINCHILL都CPC了，在汽车行业还是敌不过IMAN，因为IMAN的顾问往企业一坐，是先生！只有在拥有了一批“先生”后，软件商才能真正有竞争力，才能基于内涵而外延你的软件。追风月企业级？部门级？PDM是如何划分的？这个感觉很难有个标准来衡量，我觉得国外的PDM产品应该大体分两种类型，一是以smarteam，Iman为代表的成熟的PDM产品，这些产品基本解决了企业内部产品设计过程产品知识的利用问题；二是以winchill/Teamcenterenterprise/eMatrix为代表的plm/cpc于解决虚拟企业联盟中信息的交流，产品全生命周期中的数据管理问题；至于EDS的TeamCenterEnterprise/TeamCenterEngineering，其实就是原来的iman和metaphase，彼此也没有什么联系，至于发展定位，应该一个是高端产品，一个是中低端产品巴。吴虎区别很大：1。从数据库来看，是否支持多数据库，或分布数据库的应用2。从权限来看，是否支持分组，分级别的权限管理（在企业级的pdm中不可能是只依靠一个系统管理员来管理）3。从产品结构管理来看，必须真正支持多视图的协同工作（产品结构视图，工艺结构视图的区别是比较大的）4。从流程来看，必须支持嵌套流程的管理，所谓大流程和小流程等。5。从实施上来看，企业级的pdm实施的确是一个系统工程，必须企业一把手负责抓。目前无论国产PDMPDM离正真的企业级PDM（中国的工艺部门是一个比较独特的部门，在一些企业中对信息化的成败有致关重要的作追风月与国外的PDM相比，国内的PDM还处于一个较低的阶段，差距主要有下面几点：1C/SWEBWEB的plm产品，估计今年内就可以面市。2另外，国内的产品都只能支持windows系统，不能支持其它系统3支持复杂逻辑上（主要是权限和流程）还有差距；4从产品质量上，系统不稳定，BUG较多。吴虎什么是软件架构:我这儿有一个通俗的比方，希望得到大家的批驳。这些就相当于软件中的架构。建筑的结构基础上。PDM的装修吧。具体到软件架构中要考虑什么，我认为至少要考虑以下几点：1。软件的功能的满足2。软件的性能要求。3。软件的容量和吞吐量。4。软件的可用性5。软件的容错能力6。软件的恢复能力。软件的架构就是软件中除去了可以变化的因素的本来模型。软件的架构就是将复杂的业务模型进行抽象后的最基本的最一致的模型。灵活。网标吴虎的比喻非常生动，支持！12需求有问题。你如果想改动你的架构（既把阳台上改造为卫生间）这样的话物管会不同意，楼下的邻居也不答应。所以此时的你会非常痛苦（架构之痛）！盼儿同意“吴虎”同志的比喻，但还提醒大家注意其中的一些区别：1。国家规定，一幢楼的额定寿命是六十年。也就是说如果楼房老化了，我们采用的做法只能是换一套房，完全地丢弃原来的房子会完全地丢弃原来的版本2。居住的需求是既定的，而企业的需求是在变化的（更准确地说，是项目组对需求的认识在变化）客户可以在你造完底下三层后要求你再增加二十个汽车停车位基本上我不太理解“网标”的例子，好象软件公司和制造企业之间并没有第三者“物管会”的协调我的建议是“挡回去”.会议室太小了，于是客户期望打掉一堵墙扩大客厅另买了一间有很大的客厅的房子题地允许客户扩大客厅.坏的构架设计者说，是客户要求太高，我们只能放弃这样的客户好的构架设计者说，我们允许客户以最大的自由创造软件新的用法.秋叶PDM就象装修一个300300还想请人参观，不如就这样住着，等钱（基础准备）够了再装修。300300和400每个平方之上是看不出差别的，当然要豪华还得加很多。瓦工想撞运气一样。网标“X请Y公司装修，Y（好所以有些装修业从业者为了吸引客户，打出“0首付，装修完再付款（从一个极端到另一个极端）好像我们圈里也经常在发生这样的故事。主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放07-关于产品，零部件的管理问题秦时明月在erp由用户自己对物料进行分类，并根据分类管理物料。这种方法是否适合pdm系统？是否需要分出不同的数据表？彭彭在PDM中，这些物料可通称为"Item"，在不同厂家的PDM中有不同的处理方法:1、可以用同一个数据对象来表示所有的物料，通过其具有的不同属性来加以区分，表现出来就是所有的数据对象在同一个表中。2、如果采用面向对象的建模方式来组织数据，可以按不同的用途建立不同的对象数据类，数据表中。最后，定义不同对象类之间的组成关系，即可构建出所需的产品结构。秋叶关系。这样操作上进行零部件分类检索又缺少信息。zhizhi统计，限制显示打印范围等等一写列工作了。这就是或者说十分类似成组技术编码。众所周知，成组技术编码可不是容易设计的。这个分类方法有一系列缺点：12、设计困难；3、修改不灵活，难以适应业务变化的需要；4、不容易兼顾各方面需求，适应设计需要设计的编码，未必适应工艺和制造；还有一个更强大和更灵活的分类方法。就是特征分类技术。简要叙述一下：分类由特征构成。例如，“衬衣类”有尺码、颜色、布料、式样四个特征。而为了适应销售业务需要可以再定义一个销售用的“衬衣类，有定价策略，最小批量，是否可出口等等特征。再例如，“轴承类”有转速，额定轴向径向负荷，外径，内径，宽度，一个对象，可以分配若干个适应不同领域业务需求的“类，各自储存了适应不同需要的特征数据。根据对象分配的这些特征，就能实现分类检索，查询，统计等功能。例如，查找一个最高转速大于3000转，额定轴向负荷大于2000N小于2500N的轴承，可能查出不同型号不同结构形式的很多种轴承来供设计者选择。当然，按内外直径查也可以。业务操作者给每个对象的类分配了特征值，这个对象就变成可以方便查找的东西了。这个分类方法避免了上述分类代码的四个缺点，比分类代码好得多。zhizhi管理零件的要求，唯一性，必须避免一物多码和一码多物。管理方面常常提出这样的要求。这样叙述还是太含糊，先要搞清楚什么是一物和一码，为什么要一码对一物。一个代码是对一个零件（物料/系统）集合或集合中的任意一个对象的抽象指称。这个集合“相同“相

同的差异，可以忽略不计。例如，206是个轴承的编号，206是代码，它既可以指一个轴承，也可以指符合特定技术标206206能说，在生产它们的各自的技术标准中的交集所描述的特性，是相同或者可以忽略差异的。206206轴他不同代号以便区分开来。一个对象。设计业务中可以对差异忽略不计的对象，在生产管理业务中未必可以不加区分。量跟踪和管理控制中，也不能不加区分。不同的业务领域能否使用相同的代码指称某些对象，就取决于不同领域的业务要求。可见，所谓代码和零件（物料）都有他们各自适用范围的问题。讨论PDM管理下的设计数据，如何传递给ERPPDM如何和ERP脱离这个前提--也就是它们各自的适用范围如何。主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放08-项目管理设计如何跟产品结构结合？秦时明月在项目管理设计中是否要建立一颗独立的任务树，与产品结构树对应？意义PDM者结合起来，有利于项目经理管理和全程监控项目的进展。具体怎样做，我认为，1、首先，应该把产品结构，也就是BOM看作是一个对象，这个对象是从属于项目的。在项往作为下一个阶段的输入。粗的BOMBOMBOMBOM的结果输出，这样一步一步直到产品的最终完成。既然BOM则挂在产品结构树中相应的零部件下面，如此，可将项目、产品结构、任务三者结合起来。秦时明月从心。“意义分成三颗独立树，只不过阐述了一下三树紧密结合的思路？还是三树合一？我个人还是倾向于三树分开，原因如下：1、产品结构树和任务树的精确性和灵活性不同，作为任务的划分，属于粗线条的，概括性的，带有不确定性，在前期模块设计/大部件设计任务树就不需要了。2、产生的时期不同我认为精确的产品结构树是设计后期产生的，而任务树是设计之初就需要产生的。3、调整频度不同，任务树作为项目管理的内容，任务的调整要求灵活，但产品结构树的调整就需要谨慎了。4、范围不同，产品结构的若干部分，可以自由定义成一个任务分配给某个设计师，以产品结构作为任务分解比较死板。以上是我的浅显理解，请大家指正！意义秦时明月网友的意见给我很大的启发，但我也有几个问题请教。1直接相关。2、我考虑了一下三树合一，但觉得问题很大，思路没有理清，但还是可以尝试一下。秋叶别大吗？第二任务树什么时候产生的？结果是什么？意义你仅仅考虑了设计过程？但你是务，在下达任务前有合同评审过程。每个阶段输入和输出都有各级下游用户或者归档需求。上任务如果仅仅是设计过程中必要的一个动作，不产生文档如何解决？如果三树统一有三个问题：1、信息太多反而不利于找到和自己工作有关的设计数据。2、无法解决设计到详细BOM时发现问题需要回到概念设计阶段修改反复过程的问题。3因为也许不需要经过这么多分派就可以在实际中安排的任务在PDM头大！PDM没办法搞出来，可惜可惜。意义就是将大的项目任务细分为阶段任务。但我有几个问题想请教秋叶：1。任务细分到哪一级不能再分下去？现在我考虑的是细分到具体的图档、文档工作任务。写任务。2BOM相关的如阶段评审任务等。3。你前面说“无法解决设计到详细BOM时发现问题需要回到概念设计阶段修改反复过程的问题。，我有点疑问。因为一个阶段完成以后要经过里程碑，对本阶段的任务进行评审，BOM任何进行？秦时明月目的关系如何？意义我认为不会，因为项目任务树和产品结构树描述的对象不同，基本不存在数据重复的地方，品。秋叶里展开太多。ISO系列《设计控制》的书。第三个问题我给你一段文字，其它的情况我就不举例了。这里说明了很多设计更改的情况，加工完成了，安装时发现问题，需要重新设计。什么办这些管理规定从来就有，我们要请教具体企业。主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放09-成功的PDM实施团队彭彭一个成功的PDM何职责？秦时明月要，干什么事情要成功，必须参与的人拧成一股绳才行。首先pdm厂商要建立一支过硬的pdm成功。自身素质不过硬，怎么去引导客户工作？的完美。彭彭把所有的要求都放到某个实施人员的身上，显示是很难达到的。力和交流沟通能力。关键问题是，如何搭配项目成员，让其各施其职，成功地实施项目。Evan_gz这里大家讨论的还是应该是企业内人员的投入吧！这里我有个深刻的体会是一定要技术系统的人挂帅，不应该是系统管理员。主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放10-PDM与三维CAD集成仲景我在做一个PDM与三维CAD真的很重要。秋叶1、首先是集成什么三维CAD，是几种还是一种？2CAD产品模型发生变化后马上PDM就自动更新还是要手工刷新？3、对三维产品模型信息提取到什么程度？4、对三维设计CAD管理集成到什么程度？5、对三维浏览能够支持吗？能够描红审核吗？6、和工艺集成吗？特别是装配工艺。请参考，也请大家补充。Evan_gz我做些补充：7、在三维模型中的参数、零件族数据是否需要集成？这点对系列化产品很重要。8、对三维软件的二维图形信息是否需要集成，如类似二维图中的明细、标题栏信息。9、对三维零件图、装配图以及他们的相应的二维图型的关系，在三维图发生改变后二维图是否自动更新？10、在三维软件中加菜单栏进行接口命令操作，增强应用性；如进行Check-In/OUT，查询数据库内的文件等。11、在三维软件中提供接口进行替换目前装配中零部件或直接插入零部件。暂时我想到这些，请大家继续补充！Evan_gz其实如果你对三维软件和PDM的话我建议你可以看看三维CAD软件，如CATIA、UG、Pro/E。Iman与UG的集成、Smarteam与CATIA的集成、Pro/E与Winchill等，找他们的资料看也是可以帮到你的。alanyu秋叶和Evan已说得很详细了，并且说的也比较实在的。但撇开功能实现的难度不说，PDM和3维CAD2者真正融为一体，实现产品结构信息的集成互动，产品结构的版本一致等高级的集成性能。PRO-E和Winchill集成等。Pumbaa说的很不错，三维的集成确实比二维有更高的难度。举个简单的例子，在下面同步与协同设计的情况下，系统如何才能保证数据的正确性呢？部件A由零件B和零件C装配而成:用户1:检出‘A’(B，C是只读)用户2:检出‘B’(A，C是只读)用户3:检出‘C’(A，B是只读)用户2:更改模型‘B’模型后，模型升级→用户1，2，3刷新‘A’→看到‘A’包含了更改后的‘B’。→用户3:更改‘C’后，模型升级。→用户1，2，3刷新‘A’→看到‘A’包含更改后的‘C’。======2003-9-1020:56:43superbullet在帖子中写道：======三维集成与二维集成有本质区别。够的。模型中的某些模型文件，如标准件和其它设计人员设计的模型，因此在与三维系统集成时，PDM做到了这一点，才可能实现版本管理、变更管理等功能，才能开始谈实现了集成。主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放11-论PDM的作用和效益秋叶我一直在思考PDMPDM对用户而言不是“数据库“协同“PPR”“重用PDM如彭彭计过程中的必然要求？E-works上汇聚了很多PDM识绝对是目前PDM体现的地方。可以了。但在PDM在很多PDM已经可以灵活配置工作流过程中的业务了，但工作流一定对应文档为了解决产品设计项目进度和质量的要求。我对PDM过程，不要影响质量和交货。如果能这样，哪个老板不动心呢？zhizhiPDM的效益首先也是看是否有效的控制和减少了设计对象的品种规格。有了合格的功能完备的PDM系统，就能保证成功获得经济效益吗？不一定。制和减少差错，就是不知道效益增长点。实施PDM就是盲目的。以其昏昏，使人昭昭是不行的。zhizhi是帮助技术管理者控制和减少零件/材料的品种规格。这是计算机辅助产品数据管理最重要的经济效益增长点。没有PDM，照样搞设计。没有PDM，照样搞生产。没有PDM，很难控制和减少零件/材料的品种规格。没有PDM，很难避免大量重复设计和极相似的，没有必要区分的浪费设计。没有PDM，很难避免大量手工操作模式必然产生的差错。这是判断PDM及格不及格的最重要标准。zhizhiPDM如何帮企业减少零件、材料的品种规格？你问到点子上了。聪明的企业要买PDM时，就应该问这个问题。就意味着钱！这个问题既是针对软件功能的考察，也是针对实施咨询顾问知识能力的考察。zhizhi无解的设计修改和图纸借用难题请看：使用了五个零件部件A零件B零件C零件D零件F建立一个示意性的BOM：X产品|+-----+------------+------------+|||部件A|+--------------+||零件BX2零件CX4|+----------+||零件Dx3零件FX1在以前曾经生产过或需要同时生产的X和Y产品，都使用了部件A。这就是俗称的“图纸借用。X产品设计人员想把零件C下的零件D数量改成5Y产品设计人员并不X产品设计人员不能直接使用零件CC上的图纸明细表，写着零件D是3件。一般手工怎么处理这个业务呢？他把零件CC1，同时把C1下的零件D的数量改成5C和C1了。这样就完了吗？没有。把部件A下的零件C改成C1，也就等于是改了部件A的结构。于是，应该照此办理，应该把零件A的图纸复制出来，图纸编号改成A1，同时把下级零件表中的C改成C1，这样才不会影响到产品Y。也是极端困难的。----BOM，却不得不同时修改装配图图纸编号。用了PDM能否解决上述问题？那就要看具体PDM软件是否按这种科学管理思路管理产品零件和零件表关系了。这是无解的设计修改和图纸借用难题吗？在手工作业模式下，是的。在PDM帮助下，这很容易解决。这是PDM的价值所在--它能帮助你管好产品数据。手工操作业务方式难以解决好处理修改图纸和借用图纸的问题。但是，使用PDM解决这个问题却不难，而且应该说是PDM的一个基本功能。用计算机管理和手工管理还有一个重要的差别，就是要清楚地区分图纸和零件，图纸是图纸，物料是物料，不要继续坚持用图纸编号作为物料编号的习惯了。PDM数据库中维护好并打印出来的物料改了，图纸编号也就不改了，修改的是零件（物料）编号和BOM。这样就管好了严密准确的产品结构关系，以及描述每个零部件的图纸。PDM是工具，是为业务处理服务的。当然首先要考虑业务怎么搞。从技术管理，PDM务有些变成了不必要的，有些原来不科学的缺点将可以克服。PDM来制订规则的，PDM只是辅助操作的技术手段。贯彻哪些标准？如何贯彻？贯彻的深度和广度如何确定？贯彻实施工作的计划如何制订？有很多工作可以在上PDM量考虑周到和切合实际。最简单地说，一切工作都是围绕着如何“省钱”和如何“赚钱”两条。省钱：有多少业务存在时间的浪费？存在低效率？存在重复劳动？降低产品成本有多少可能途径？有多少实际课题要解决？赚钱：如何快速开发新产品？如何吸取客户反馈改进设计？如何提高产品的技术含量？如何提高产品的综合竞争能力和质量？如何提高产品的市场价值？如何满足客需求？如何提供客户需要的服务？--等等。PDM题。主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放12-PDM方案书的用处Evan_gz的客户基本都不用。PDM项目来说国内的做法一在后面实施中参考价值为零。么正式的东西，或通过参观客户来得到信息。Franky.Lou我也是觉得刚开始写的方案书实际用处不大，但是对于竞标作用大——你总要那些东西给郭大侠决方案。秋叶高的人写的方案书，可能实施经理看都不看。他还是按照自己的思路和理解来做。要。做管理软件的人要有在别人给你一个接触机会时5到10分钟时间内把握其关心问题，激发其兴趣，延长交流时间和深度的能力。为你的公司和产品建立专业形象。郭大侠PDM致地完成各种需求。wn7752同类型的企业在实施PDM的解决方案可以向客户证明你的实力。岚竹分由相关实施的人员在写，写出来的，客户会拿它作为和后来工作情况的比较。当然我也看到过乱写的，我相信，我们的方法能够将公司的信誉与声誉提高一步！主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放13-三一重工PDM秋叶不要期望能选择成熟的产品！这就是三一最大的教训。用户是供应商最好的测试组！ecslxf三一PDMPDM版本的产品结构竟然挂的是最新版本的图纸问题，哎！伤心啊！秋叶三一重工的一把手工程体现在哪里？老总告诉CIO，搞信息化请记住四个字“百折不饶”！如果你碰到头破血流还不能解决问题，你来找我，我10分钟给你答复。每周开一次中层干部信息化工作例会，看看个人规定信息化数据规范情况，如果完成奖励200，如果没有完成，无论任何原因罚款100。的物料开始一个一个手工将企业家底理清楚，然后再入库。如果你用错一次编码，罚款50。如果你在工作中找到比你能干的人，你将被重用。如果上午确定给技术部门（200台）换液晶电脑，下午全部到位。信息化有捷径吗？3采购物料种类有6000多种，并且知道存货数量。在PDM的管理制度跟进，杜绝自由产生新零部件种类设计情况出现。这些效益全是经过一帮年轻人没日没夜“手工整理基础上才得以实现现在的计算机管理！ecslxf三一用的是清华英泰TiPDMPDM99年开始到现在已有80个品种50000PDM系统在我公司各个相关部门都得到了应用，如商务部、制造部、服务部、财务部等。主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放14-东风车桥的PDM卧龙一、选择战略合作伙伴，实现双赢选择技术力量雄厚的合作伙伴对PDMPDM们不具备有丰富PDMCQPDMCAPP与PDM具有良好的开放性也是实施成功的基础。二、高级管理层越早参与越好。PDMPDMCQPDM项4共花去3“遇山开路、遇水架桥，表现出工厂领导对项目多么重视。在项目实施中，涉及到硬件不配套问就没有项目的成功。三、建立一个专门的负责实施PDM的项目小组常敬业，在项目几个关键时期，加班加点达800多工作日。四、了解企业存在问题，实施方案切合实际PDM实施失败就是目标定的过高造成。根据实施中暴露的一些问题，我们在实际中进行了目标调整，但不是降低要求，而是调整为更切合实际的方案。实践证明，我们是对的。五、培训工作是实施成功与否的重要部分HMCAD/CAPP/PDM使用者的培训：HMACD使用培训先后进行三次，答疑2次，通过对软件的大力度培训，结合手册发放使用，使HMCAD得到普及。CAPP培训则是采用以点带面式培训方式，首先由软件公司对管理员进行培训，然后每个办公室培训2PDM培训更加到位，PDM培训定期也采取集中答疑方式。六、采用缴纳风险金方式企业风险与个人风险挂钩项目组成员为保证项目成功，主动提出风险金缴纳制度。即每人每月缴纳200元的风险金，到期实施失败，每人将扣除全部风险金。实施成功，返还风险金并请领导酌情嘉奖。主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放15-PDM中角色和权限游客就有批作业的权利，但一年一班学生的作业必须交给一年一班的班主任来评审。PDM一般都没有考虑到特别大型的企业中的应用问题。在eMatrixassociation)role)group)“与或”关系集合，就可以解决这个问题。PDM追风月“所有的工程师都能看某张图”的现象，但也不能为每一个组都设置一个流程，因为类似的组可能很多，如果那样就会出现多个内容重复的流程。在metaphase中的解决办法是：流到哪个组的人员那里；在对象提交时，根据对象的创建者识别对象是属于哪个组的；白丁我个人的看法：1、PDM中权限的管理是否可以这样总结：在不同的时间，对于不同团队的不同人员，应该PDM如何来实现？2、PDM我个人认为是以产品为中心，产品结构为线索，项目团队用各种软件工具，利用项目管理的原则进行企业产品开发和管理的一体化集成平台。3、PDM中流程的管理不是技术上最难的，但是是实施上最难的！！！！！！！！！！（我的切身体会，涉及到传统工作习惯的制约啊）4、想上PDM的企业，在没有搞清楚自己的需求之前，或者说大部分需求之前，别着急上PDM，特别是对于搞企业信息管理工作的人员来说，多看几本书，多考察几家用户，能增长不少见识哦。5、PDM不是治病的良方，而是身体好的时候让你更强壮的补药，困境中的企业最好别寄希望于实施PDM或者说ERP能够使企业效益很快好起来！！6、实施PDM多听听自己企业最基层的技术人员的意见。7、哪家PDM软件商都认为自己的PDM是最好的，但是对于企业来说，产品好，不一定能用好，能满足企业自己需求的产品才是最适合的产品，别把WINCHILL只拿来管理文档哟！！追风月对你的看法的看法：1、权限你总结的没错，一个成熟的PDM实现起来不困难；2、这还要看对PDM怎么定义，目前的PLM/CPC产品所管理的内容可以是企业内的所有数据和流程。3、有道理，要看什么样的企业。4、企业应该咨询一些懂PDM的人，但不要去问PDM厂商。5、PDM是工具，企业内部的问题需要自己来解决。6、这也是PDM实施人员应该做的事。7、不是他们认为自己好，而是对外面说自己好。对于一些基本的需求哪家PDM都能满足，但对于更高层次的需求，可能实现起来会有差别。主题：2003年PDM/PLM栏目精彩大回放16-PDM中物料、PBOM、MBOM、EBOMzhizhitowammym我对你说的设计对象的理解，是指一个零件。我想，你一定同意，设计图纸所描述的对象，“物料--“工艺性”面布置图等等。都不一定是描述具体的零件，也不一定是装配起来的零件--部件或完整产品。我想，成熟的PDM厂家当然理解这一点。你说的IMAN自动生成的ITEM，在IMAN系统设计ITEM“设计对象械设计中，它常常是代表一个物料，但并不是确定无二义性的只能指物料。“过程“零部件的最终状态前的若干个连续改变形态步骤的中某些步骤中的状态。组成“零件，才是锻造毛坯。锻造毛坯的采购/入库/财务结算当然不能和成品零件混在一起。那么，你在PDM中怎么管理这个例子的最终完成零件和毛坯，以及描述他们的技术文档--包括图纸呢？秋叶装图，位置图、外形图等等。wammymtozhizhiPDM和ERP的重点是不同的，有些制造的分解是否需要PDM提供，并没有一定之规。ITEM和文档的管理，就是产品结构信息树的管理。所谓的电器元器件和零部件在管理上本就没有什么区别，根本就没有必要单独拎出来。图纸当然不止最终状态的描述的图纸了，其他的方案图和分析文档，都可以和对应的ITEM关联。至于中间中态的毛坯图之类的资料，可以放在ITEM下进行管理，也可以模块化放入工艺步骤中进行，并不一定非的放入一个结构中进行。不知道你从哪儿得出PDMERP的概念，根本就不是PDM第二，至于PDM和ERP之间的数据传递，涉及到中间是否包括工艺这个部分，如果包括，向ERPPDM什么事？如果PDMPDMERP“物料作为一个ITEM挂靠在零部件的ITEM下，noproblemIMAN中就没有专门提供工艺这个阶段，所有的结构都需要自己组织，这也是人家的以不变应万变的一种策略吧。你是带着ERP的思维来看PDM（其中对于PDM应该向ERP提供什么样的数据的说法对于PDM这里抄一遍吧，呵呵。zhizhi图纸、物料和BOM的基本关系在PDM/ERP设计中，必须遵守以下规则：设计唯一索引。为简化讨论，先不涉及物料的表中可能联合唯一识别物料的其他字段。BOM中每个结点的物料，必须在物料的表中出现。建立BOM的一个结点，必须首先检查和确保在物料的表中已经建立了这个结点的物料。删除某个BOM结点，不一定必须删除对应的物料。删除某个物料，则必须首先删除BOM中所有引用这个物料的结点。物料的表和BOM的表，以物料编码为关键字建立约束，它们之间是一对多的关系。一个物料对象，可以用多张图纸描述。

一张图纸，可以描述多个物料对象。他们之间是多对多的关系。为什么说这些最基本的概念？因为看到有些自93年开发的PDM，至今仍然在违反这些基本规则。而且一些不同PDM产品zhizhi《PDM中产品结构和配置管理的研究》一文中提到“版本”一词的叙述有如下几段：描述零部件对象的产品数据的关联问题。pdm象则是在保存某个零部件对象时由pdm或被审核时，零部件对象就得到了新的版本。原材料和半成品唯一标识类、原材料和半成品类。在产品结构与配置管理中的关系类主要有：1．一个零件、部件、原材料或半成品可以有多个版本，所以各自的唯一标识类和与版本有关的各类间存在一个1:n的联系。这种关系类分别称为零件标识关联类、部件标识关联类、原材料标识关联类和半成品标识关联类。2．零件和部件对象间也存在一个n:m的关系，同时零件和原材料、半成品对象间也存在一个n:m的关系，这种关系类称为版本分级关联类。3．配置项类与零部件类间存在的关系类为动态版本有效性关联类，表征了产品结构分解时的版本有效性约束，同时，这也是一动态关系。1、似乎文章作者主张用“物品编号”加上“版本”来唯一标识一个零件，或者原料，或者部件。2、文章作者似乎还混淆了“零件”和“图纸”的概念。例如：他说：“而零部件唯一标识对象则是在保存某个零部件对象时由pdm自动生产的。”这里说的“保存，显然是暗示了是在CAD“保存文件CAD文件的文件记录编号。我理解的对吗？如果这样理解，一图多物和多图一物问题都无法解决了。3、作者对“一个零件、部件、原材料或半成品”的理解过于直观，没有抽象化成“零件”或物料。到底是“原材料”还是“半成品，是由采购、生产、核算等等管理业务决定。口“零件，半成品还是成品，其实和PDM没有直接关系，应该根据管理需要来决定。我的不同看法：图纸有版本的概念，而零件（物料）应该没有版本的概念。零件用不用多版本来区别，系统设计当然会根据这个原理不同而有重大区别。“物品编号“版本“物品编号”加上“版本”成为一个字段，等于是修改了“物品编号。zhizhi同一零件有不同原料，就是有不同的下级零件--BOM。例如：1、在寒冷地区化学反应慢，生产化学品时可能加入了催化剂；而炎热地区或者夏天时可能区生产的，冬天生产还是夏天生产，原料中催化剂多少。实际上，它们的BOM不同。2下级装配零件是长棒料。产品都是螺栓，却同时有几种BOM存在。PDMPDM“唯一的零BOM结构。号--也就是当做一种东西使用或销售；当差异重要时，要用两种零件编号--它们已经是必须区分的不同的东西了，尽管描述形状的图纸一样。的零件，是因为只要符合公差要求，就可以在使用方面忽略这种差异。例如，钢球，加工完总有尺寸和形状上的微小差异。装在精度低的轴承上，可以忽略差异；装在精度高的轴承上，就要精密测量后按尺寸大小分组编号，当作不同的零件进行装配。当使用和管理上需要区分时，PDM里就要把零件区分开编号；使用和管理上不需要区分时，PDM里就不分零件编号；或者，也可以零件不分编号，而分了不同“版本。不同版本的零BOM号我不太同意你说PDM向ERP传递数据不难的看法，我看在PDM里维护好数据已经不容易了。ERP里才能指望能用上由PDM料，BOM，用途问题是，生产/销售等业务管理零件的需要千差万别，PDM里面只用一个“版本”的概念加够的，最直观的解决办法是加“备注。但是这又是“非结构化”的数据了，向ERP传递肯定难以自动化。zhizhi春雨，你的观点使我很费解。费解之处不在于PDM和ERP的功能如何划分，如何定义各自的重点，这是仁者见仁，智者见智的问题，没有是非对错。>设计人员通过设计，确定可以进行这些组合能使企业生存和赢利活动获得必要的基础。》在重复、批量生产情况下，可以由销售、生产人员从设计人员许可的方案中进行组合。楚地把数据传递给销售、生产人员。》总之，PDM中零件是有“版本”的；PDM中“零件”不能等同于ERP中“物料。这句话是最费解的。设计是模拟制造，我想你一定同意。为什么你的模拟过程和模拟的结果，一定要和实际制造活动保持“距离、“差异”和“不能等同”？你认为这种“不能等同”是对企业有好处的，或者对设计部门是有好处的吗？我想用下面的例子说明设计和管理业务的密切关系，以及PDM面临的一个任务：以使用的，并且适用于这个客户要求的零件图纸给我？“产品数据“版本“版本--“版本”的零件。其中一个演示了CAD工作环境下在PDM并插入到CAD图纸上的例子--它已经管到了产品数据的源头CAD部分。另外一个更高级的例子，演示了可配置产品的配置过程，形成了CAD装配模型。北丐TOzhizhiPDM中其产品zhizhi先说我对名词的理解，否则要误会。电子元器件，一般指电阻电容晶体管集成电路等等组成电子设备或电器设备的基础元件。电器（电气）元件，一般指动力照明用电设备的电动机、电热器、开关、接触器、断路器、继电器、电缆等基础元件。电子设备箱中用印刷电路板或线路联起来，不会放到机械设备设计图纸上。设计人员自己完成的，也有专业电气工艺人员完成的。西。具体如何处理维护电气机械结构BOM产组织，采购组织，分包情况，核算情况等等。总之，制造物料表的形式要适应那些业务的需要。等一些复杂的业务。zhizhi你这些图纸还要看是整机生产单位还是电器电子设备外包生产单位用。电器电子设备外包生产单位的物料表，主要分机构和电气两类。实际的物料表详细到什么程度，还要看元器件的价值高低，如何采购发放等。wangwangBOM类似于机械产品的BOM件差别很大，所以BOM一般分为元器件BOM和机械零部件BOM。行者1、无论是高压电器还是低压电器都分为元件和成套设备两类。2、对于元件来说，其BOM和其他机械产品没有太大区别。对于高压元件3、对于成套电器设备来说，B