生产运作管理课件第4章

第四章

流程设计与工艺布置任何的产品形成与服务供应都是通过确定的步骤和程序来实现的。我们把形成产品和服务价值的这些步骤和程序称为“流程”。作为生产运作的基础，流程设计的优劣与是否适时改进，确定着企业的效率和竞争力。因此，自上世纪90年头后，重视流程的微小环节改进乃至于实施流程重构，已经成为众多企业挖掘自身竞争潜力的首选措施。第一节流程设计的步骤与描述一、流程设计的步骤（1）明确流程设计的性质、目标和涉及的主要对象；（2）记录实现产品和服务的全部步骤及其功能；（3）记录完成各步骤所需的时间、人员等资源占用；（4）按先后次序连接全部的步骤，绘制出流程图（表）；（5）依据流程图建立流程，同时进行相关支配；流程图的绘制可以是多样性和适度性的！二、流程图的一般标识任务（一般都带有说明性质的内容）；支付手续费加工、操作，如“钻孔”、“打印”、“写账单”等；检查（数量和质量）、阅读（数据和文本）；传送、搬运；包括运输、传递、携带等；库存，原材料、在制品、成品、资料等的储存；延迟，人员等候、物料、文件待处理；决策，推断并引导其后流程的不同路径；三、流程图的绘制（1）业务流程图：业务程序——汽车修理填写修理申请单将待修车放到修理台上等待检查检查问题给出报告技工进行修理领取修理所需配件技工进行路试是否合格管理部门进行路试是否合格汇集全部修理资料至收款处顾客付款取车否否是是欢迎顾客询问顾客姓名、住址确认汽车牌号查看汽车里程表向顾客询问汽车毛病及修理要求必要时检查汽车提出修理方案顾客对修理方案是否满意？（2）服务业务流程图：“前”“后”台关系——填写汽车修理单是否对所有问题、症状检查完毕？是顾客是否有其它交通工具？否否是给出其它建议是结束交谈、与顾客道别提供交通工具否记录整理初步资料在汽车上贴上修理编号整理详细资料并形成文档将有关文档送到检修台录入资料库“前台”“后台”其次节流程的分析与改进一、流程的分析：对流程活动进行区分对待（1）增值活动：使产品或服务的附加值得到增加的活动；（2）非增值活动：不增加产品或服务的附加值，但却是实现增值不行缺少的活动；（3）奢侈：本身不能、也无助于增加附加值的活动；明显，“奢侈”应当去除，非增值活动应缩短，增值活动也应尽量改进。例：某校学生食堂的负责人请管理学院学生为其改进面条制作过程，学生们则准备利用流程图来进行分析。该过程从储物架起先。面条被取下来带到厨房，起先加工，先在锅台上的一个大锅内煮熟，然后放到一个大碗内，再送到水池边过水；过水后的大碗面条被送到操作台，分成六份并装入六个盘子，上面加上肉末和番茄酱，然后被送到加热器，使之保温，直到有人须要。解：首先，做出上述过程的流程图，再依据VA/NVA的思想进行流程分析，提出改进流程并予以实施（具体过程如下图所示）。步骤1、面条置于储物架上2、将面条拿到厨房3、煮熟面条4、放面条于大碗中5、送大碗到水池边6、给面条过水7、送大碗到操作台8、将面条分装入6个盘9、加肉末和番茄酱10、将盘子送到加热器11、给面条保温备注搬运重物搬运重物6个重复动作至少3个重复动作a、食堂面条制作流程图b、改进后的食堂面条制作流程图步骤1、面条置于储物架上2、将面条拿到厨房3、煮熟面条4、放面条于大碗中5、在锅台边过水7、加肉末和番茄酱8、给面条保温9、分装入6个盘出售备注安装一个水龙头6个重复动作就地在锅台保温6、送大碗到操作台搬运重物2、“瓶颈”分析：哪些是影响流程效率的关键？（1）实力瓶颈，指因要素数量不匹配而产生的瓶颈；（4）支配瓶颈，指因支配不当、不周而造成的瓶颈；（2）质量瓶颈，指因质量问题而检查、返工等产生的瓶颈；（3）事故瓶颈，指因设备、平安等问题而产生的瓶颈；（5）供应链瓶颈，指因上、下家问题而导致的瓶颈；瓶颈还是动态的——瓶颈无时不在、无处不在！（6）不确定性瓶颈，指因外部环境、政策等导致的瓶颈；例：驾驶执照审核流程重构的绩效某州（美国）汽车驾照审核办公室目前的驾照审核程序如下表所示，共6个步骤，实行流水线的方式进行。在审核高峰期，要求每小时处理120人的申请，并且，在目前的职员外可以增加一名临时办事员。活动内容耗时（秒）123456检查申请书的正确性处理和纪录收费检查违规和限制状况身体、尤其是眼睛测试为申请人拍照片填写并颁发执照153060402030作业序号小时流量花费时间（作业框图示意）依据目前的流程方式，上述任务明显无法完成，那么增加一名办事员又如何呢？请设计一条合理的作业流程。目前的作业流程1234562401206090180120153060402030评判：当前系统实力不超过60人/小时，瓶颈为作业3；解；（1）最初的改进：增加一名办事员，与原作业3

的办事员共同处理作业3的事务；改进（1）的作业流程1234562401206090180120153060402030评判：当前系统实力不超过90人/小时，瓶颈为作业4；36060解；（2）其次的改进：在改进（1）基础上合并作业1

与作业4，形成流程（2）；改进（2）的作业流程1－42356651206065180120553060552030评判：当前系统实力已达到120人/小时，满足要求；360601－4解；（3）进一步的改进：合并作业1－5，形成流程（3）；1－5622120165301－5221651－5221651－5221651－5221651－522165改进（3）的作业流程评判：达到要求并增加了顾客的选择，削减了作业中断的风险损失，但须增加投资；三、流程分析与改进的一般思索（1）现有流程中的各个环节是否都是必需的？有没有取消的可能？（2）在剩下不能取消的环节中，有没有可以合并的环节？（4）在上述考虑之后，剩下的环节依次可不行以进行重排，例如可不行以将串行变更为并行？（5）有没有可能接受新方法、新技术使流程的每个环节操作得到简化？……………………（3）进行取消和合并须要具备什么条件？能否达到？第四节流程重构（BPR）1、BPR产生的背景：生产的人性化和服务主导；2、BPR的动身点：反思劳动分工极端化之弊端；3、BPR的具体做法：（1）允许同一工作以不同的方式进行；（2）重新组合任务，进行可行的任务合并；（3）发挥团队作用，提倡自我管理；（4）接受先进技术，构建公共信息平台；特征：以工艺为核心布置设施、实施生产的方式。车床组铣床组镗床组钻床组磨床组刨床组材料1产品1材料2产品2材料3产品3（工艺专业化设施布置与加工流程示意图）一、工艺专业化形式第五节工艺布置第95、133页特征：以产品为中心布置设施、实施生产的方式。粗纺浆纱整经络筒清花梳棉原棉并条织布整理布匹细纺（例：纺织企业加工流程）工序2工序C工序B工序A工序3工序1材料1产品1材料2产品2（工艺专业化设施布置与加工流程示意图）二、产品专业化形式第133－134页三、混合工艺形式车床组铣床组镗床组钻床组磨床组刨床组材料1零件1材料2零件2材料3零件3（混合工艺设施布置与加工流程示意图）工序2工序A工序B工序C工序1工序3产品1产品2特征：以成组技术为基础布置设施、实施生产的工艺方式。车车车车铣铣铣钻钻磨磨磨装配装配

入口

出口（成组加工单元设施布置与加工流程示意图）四、成组加工单元：混合工艺形式的高级化对被加工零部件组进行特征分析；按特征的相像性对零部件分组；按分组零部件的加工要求布置设施；对零部件实行分组加工；（1）成组技术实施步骤：（2）成组技术的优越性：第106页成组技术：混合形式高级化的基础削减作业转换时间和物流紊乱；缩短生产周期，易于实现自动化生产；五、工艺与产量、品种之间的一般关系第99－100页工艺专业化成组制造单元对象专业化批量生产对象专业化，大量生产批量品种O六、工艺选择与管理目标第95－97页工艺柔性大，品种适应性强，但生产均衡性较差；工艺对象专业化工艺形式适用对象与管理目标优与劣多品种、小批量产品的生产，设计上应避开加工路途颠倒、重复、迂回，尽量提高均衡性。产品对象专业化规模潜力大，但工艺柔性小，生产规模要求高；混合形式工艺柔性较大，规模潜力较大，设备利用率较高；少品种、大批量产品的生产，设计上须避开出现工序瓶颈，生产上追求连续性。较多品种、较大批量产品的生产，设计上须避开两种工艺各自的劣处及产出实力的过大差异。一、主要考虑因素：第134－137页（1）依据生产性质，合理支配区域关系；（2）满足生产要求，避开物料移动的交叉迂回；（3）生产与协作关系紧密的部门应相互靠近；（4）便利与外界沟通，充分利用现有运输条件；（5）考虑防火、卫生要求，力求占地最少；第六节厂区与车间布置二、常用布置方法：（1）物料运量图法：依据原材料、在制品的流向，绘出初步物流图；第135页统计各部门之间的物料流量，制定物料运量表；依据物料流量大小，将相互间流量最大的部门支配在相邻位置，并依此类推，将全部部门支配完毕。考虑其它因素进行调整，最终确定各部门位置。分析部门间工作关系，评出关系亲密等级；绘出包含各部门的作业相关图；依据作业相关图，以出现在最亲密关系中次数最多的部门为中心绘制部门联系簇，依此类推，将全部部门联系完毕；考虑不行相邻部门的状况进行调整，最终确定部门联系簇；依据工作场所的空间结构和部门联系簇，支配部门的工作位置。第136－137页（2）作业相关图法部门1部门2部门3部门4部门5部门6符号接近程度类别

A确定必要B很重要C一般D不重要E不能接近作业相关图示意图：第136－137页作业相关图法分析例示：某服务单位现有2×3的6个位置（如右图），须要将密切程度不一的6个单位支配进去；试确定其布局。解：（1）作出作业相关图；（2）确定部门亲密程度并标于图中(如右图所示)。部门1部门2部门3部门4部门5部门6BAAAAAACCDDEEEC第136－137页（3）以出现A关系最多的部门6为中心绘出初步的联系簇；6254625413（4）再以出现A关系次多的部门1为中心绘制联系簇，整合其与前一联系簇的关系。（5）依据将各部门连接完毕的联系簇支配区域。645321（6）依据不行接近性E的要求调整布局，直至完全满足条件为止。645321第136－137页（依据工艺要求和工作场所的空间构成，初步确定工作场所中的设备位置；）按工艺过程绘出初步物流图，计算各设备间月（或季、半年）物料平均移动次数，得出物料移动次数从－至表；计算上述物料移动的单位距离平均运输成本，得出各设备间单位距离平均运输成本从－至表；将上述两个从－至表的对应项相乘，合并往来项，得出单位距离每月总运输成本表；依据单位距离每月总运输成本表，将成本最大项对应的设备支配在相邻位置，并依此类推，将全部设备支配完毕。考虑其它因素进行调整，最终确定部门位置。1、“从－至”表法：三、设施布置：工艺专业化布置方法四、设施布置：产品专业化布置方法——流水线（1）节拍：流水线上相邻两件产品产出的间隔时间，或产出一件产品的平均耗费时间。1、基本概念：ABCD节拍3分钟5分钟1分钟2分钟（2）工作地：流水线上可以组成一个单独计时单位的岗位，可由一个或几个员工的一项或几项作业构成。装配线平衡的目的和要求是什么？（3）最大可能节拍：等于流水线上各作业时间的总和。ABCD11分钟3分钟5分钟1分钟2分钟（4）最小可能节拍：等于流水线上不宜进一步分解的各作业中耗时间最长作业的作业时间。ABD4分钟3分钟4分钟2分钟B’C1分钟1分钟2、基本关系：（1）节拍与产能的关系：CT＝OT/D其中：CT为流水线的节拍，OT为产出期的有效工作（2）工作地数目与节拍的关系：Nmin

＝t/CT其中：Nmin

为流水线上的工作地数目，t

为流水线结论：在有效时间确定时，产能与节拍成反比关系。结论：在总时间确定时，工作地数与节拍成反比关系。时间，D为流水线产能；上各作业时间之和；A、分解任务为作业，绘出作业依次图；3、设计的程序：B、确定节拍，同时求出最少所需工作地数目；C、以节拍为限，依作业依次最大限度地支配工作地作业数量，同时也确定工作地依次；D、当某一作业所需时间大于前一作业所在工作地的剩余时间时，移该作业为下一工作地的首项作业。E、出现两个作业需时相同的情形时，先支配后续作业较多、或位置权数较大的作业。F、接着下去直到全部作业支配完毕。流水线设计例示：

某产品作业状况如下表所示。假设一天工作8小时，问作业ab0.2紧后作业作业时间/分be0.2cd0.8df0.6ef0.3fg1.0gh0.4h结束0.3解：（1）由作业表可知其能否达到一天400件产品的产量；假如可行，请为其设计流水线。该作业的最小可能节拍为1.0（分/件），按此节拍8小时产量可达到480件，超过了所需400件的产量要求。因此生产该产品可行。（2）依据作业表，画出作业依次图：abcdefgh（3）计算生产节拍：CT=OT/D=8×60/400=1.2（分/件）（4）计算最少所需工作地数量：a、作业总时间：0.2+0.2+0.8+0.6+0.3+1.0+0.4+0.3=3.8（分）b、工作地数量：3.8/1.2=3.17=