销售管理指引实务

一、销售经管架构建设指引二、销售渠道经管指引三、销售团队经管指引四、销售人员经管指引五、销售费用经管指引六、销售经管流程指引第一部分销售经管架构销售经管线性经管将分三级经管模式，第一级为总公司销售经管部，第二级为分公司销售经管部，第三级为中心支公司销售经管部，三三级管理架构.总公司销售管理部总公司.分公司销售管理部分公司.中心支公司销售管理部中心支公司经管构成图构成图销售组织保障构成销售础，对销售基裂变、撤销等管理体系从销售人员的招聘、入裂变、撤销等管理体系司、组织管理、年终奖金构成薪酬管理体售人员的职级管理薪酬管理人员分类管理，运用薪酬杠杆配备人力成本，通过激励培训员的积极性，加强应收续保的过程管理，制培训激励在展业过程中的应收、销售费用培训提高销售能力，激续保进行过程管理励活跃销售氛围，争强清晰的费用管理构、定位及岗位职责 (一)销售经管部架构团队团队经管岗渠道经管岗营销规划岗应收续保岗销售管理部 (二)销售经管部定位分公司销售经管部：贯彻落实总公司销售经管经管制度和规 (三)岗位职责细化分公司团队经管办法和考核技术方案；细化分公司销售薪酬技术方案负责销售团队的组建、异动、裂变、重组的审批；负责团队日常经管的监督和考核；负责团队销售计划的制定及达成；细化分公司销售人员的招聘、引进的经管办法和流程；细化销售人员经管办法和考核技术方案；负责规划销售人力编制，监控销售人力的动态；负责销售人员异动和离司经管；负责销售人员的职级确定、升降经管；负责营销员的经管负责定分公司年度销售培训计划技术方案；负责组织落实培训技术方案，评估培训效果；督促考核三、四级销售培训工作；负责制定销售激励技术方案并组织实施负责销售宣传和报道工作负责销售氛围的营造和势气的调动制定分公司市场营销规划和技术方案；制定分公司销售经管制度，细化总公司各项经管办法；负责组织落实营销技术方案推动、跟踪及反馈；负责制定分公司销售激励技术方案，组织并实施；负责审批三、四级机构的各项经管办法；负责组织落实销售系列经管制度、办法的宣导；负责监督、考核三、四级机构的执行情况；细化分公司销售政策和业务经管流车；细化渠道经管办法，平衡各渠道间的发展；负责各渠道销售政策的制定；负责渠道业务的推动，新渠道的开发；负责渠道业务的审核、申报及经管；负责渠道档案及协议的经管；大工程及重点客户的拓展予以支持和配合；及时了解保监局对渠道业务的监管要求，规避监管风险；细化分公司应收、续保经管办法及流程；负责应收、续保工作的计划达成；负责监督、考核三、四级机构应收续保完成情况；细化销售系列统计分析的内容和方法；负责分公司销售统计分析工作；统计分析上报工作。 (四)分公司销售经管部与各部门间的协助关系分公司分公司销售管理部与各部门间协作关系图.按产品线销售政策.核保政策的支持.专业培训.销售费用的发放和预算.手续费的发放.销售薪酬发放.销售外部成本的发放人事行政部Delta.销售管理系统的开发.销售系统技术支持.劳动合同的管理.销售人员薪酬核准.入司、离司处理.销售人员福利费用管理.客户出险通知.亏损客户预警.新产品开发.产品成本核算产品部信息技术部P计财部核保部理赔部、定位及职能 (一)中心支公司销售经管架构图渠渠道经管岗团队经管岗销售经管部 (二)中心支公司营销岗工作职责负责销售团队的组建、异动、裂变、重组的工作；负责销售团队日常经管和考核工作；负责销售人员的招聘、引进和经管工作；负责销售系列人员的定级、定薪工作；负责销售人员的培训工作。负责中心支公司应收续保的指标达成；负责四级机构应收续保的经管工作；负责中心支公司应收保费的催缴督促工作；保业务的维护工作。制定中心支公司的销售技术方案并组织实施；负责中心支公司的销售培训工作；负责中心支公司的渠道经管和渠道政策的制定；负责中心支公司的销售激励工作；负责中心支公司销售统计分析工作；负责对分公司销售统计分析上报工作；负责渠道中介档案、协议等资料的真实性、完整性；负责渠道业务及营销员的日常经管及维护；第二部分渠道经管最有效的保险销售策略将是客户和渠道导向的，而非产品导向，增长，随着技术的进步新的销售渠道已经成功地迅速地发展起来了， (一)渠道搭建的原则 (二)销售渠道的框架吸收同业有直接业务的销售人员组建销售团队序号渠道名称业化销售团队 (一)销售模式化风险咨询和经管服务 (二)渠道与模式序号序号渠道名称售 (一)渠道与产品原则特征与产品匹配的原则；2、部分产品与渠道专属原则；)罐综合保险、广告牌综合保险、居民用电平 (三)渠道与产品配比表序序号渠道名称业风险第三部分销售团队建设指引成销售组织分为雇员直销团队、营销员团队、专业销售团队(根据具体渠道业务而定)，其他新型销售销售组织将根据业务发 (一)雇员直销团队 (二)营销团队 (三)专业销售团队发的渠道客户业务进行开拓和维护并以专属渠道业务为主销售团 (一)雇员直销团队1)团队于800万元；万元；2)营销服务部： (二)营销团队1)团队70人；2)营销专员； (三)专业销售团队1)渠道万元；万元；2)人员规范 (一)会议经管 (二)活动量经管新增客户数量、续保客户数量；2、专业销售团队：渠道客户覆盖量、渠道客户出单量； (一)月度考核达成率费计划达成率应收率计划达成率划达成率2.指标计算方法 (1)累计实收保费计划达成率得分＝累计实收保费÷(全年实收保费计划÷12×月份数)×100×40％ (2)非车险累计实收保费计划达成率得分＝非车险累计实收保费÷ (非车险全年实收保费计划÷12×月份数)×100×10％ (3)应收率计划达成率得分＝30＋(月均应收率计划值－月均应收率指标值)÷月均应收率计划值×30 (4)续保率计划达成率得分＝(续保率指标值÷续保率计划值)×100 (1)累计实收保费计划达成率得分最高为60分，超过60分按60分计算； (3)应收率计划控制率得分最高为30分，超过30分，按30算； (4)续保率计划达成率得分最高为10分，超过10分，按10分计 (5)团队月度考核结果＝累计实收保费计划达成率得分＋非险累计实收保费计划达成率得分＋应收率计划达成率得分＋续保率计划达 (二)季度考核 (三)年度考核第四部分销售人员经管指引指与公司签定劳动合同的正式在编业务人员1)业务员职级：分为5类18级客户代表、客户经理助理、客户经理、高级客户经理、资深客理五类S1-S2-S3-S4-S5-S6-S7-S8-S9-S10-S11-S12-S13-S14-S15-S16-2)职级分类规范规范保费规模确定职级1)团队长职级：分为4类8级高级主管、资深主管四类SM2)职级分类规范收保费规模确定职级1)基本工资确定根据职级对应的基本工资区间和机构所在地区分类系数确定基本终2)基本工资与绩效挂钩与基本工资挂钩，原则上工资调整的比例不超过工资规范的50％，种实收规范保费折算系数算系数职级等级客户代表(试用)S1客户经理客户经理户实收规范保费(万元)基本工资区间(元)00000060000000006500分类10．90．8级区间(元)0000类1)同业引进人员：现已在同业公司工作，根据保费规模、业务品质2)特殊人才引进：特殊人才是指可以直接带来业务的关系型人员，3)无从业经验人员：无从业经验人员入司后先需经过试用期考核合1)自行提出离司：由业务部门提出申请，所在机构的财务、业务、2)考核不合格人员离司：每年分公司确定销售人员考核技术方案需3)分公司销售经管部根据机构上报离司人员情况进行最终审核，第五部分销售费用经管指引类经管管分为销售固定费用、销售变动费用和手3、变动费用包括：销售系列员工绩效、展业费用、业绩达成用、年终奖及培训费2、补助机构根据实际情况制定相应各项补助规范；种提奖的具体比例规范等相关规定执行；2)员工绩效经管中，绩效奖金(个人绩效奖金、团队绩效奖金)是实收保费扣减手续费支出后的金额。1)机构应根据实际情况分险种、分渠道制定展业费用预算规范；2)展业费用均按实收保费扣减手续费后再进行相应的比例计算，1)激励费用制定针对员工、客户、渠道的激励技术方案和相应的激励费用；2)培训费在额度范围内编制一定培训费用规范；3)年终奖年终根据考核指标结果发放年终奖第六部分销售经管流程销销售管理权限设置流程三、四级机构销售管理岗③审核YES④审核YES⑤初审NO，出修改意见，退回修改NO，出修改意见，退回修改反馈总公司销售管理部负责人分公司总经理(分管副总)总公司信息技术部分公司销售管理岗总公司销售管理岗分公司销售管理部经理⑥审核YES⑦设置①提出②初审YESYES备注：②审核注意事项：B、二级机构权限(含三级机构数据)：(1)人员新增、查询和修改； (2)团队查询、修改；(3)中介经管(机构和协议设置)；(4)手续费经管(处理、审核和查询)；(4)应收经管(清单和应收率查询经管)；(5)计算任务经管；(6)保费经管(保单分单和实收保费经管)；(7)综合查询及分析系统销售报表权限C、三级机构权限(本级机构数据)：(1)人员查询；(2)团队查询； (3)手续费审核权限(仅针对有独立核算权的三级机构)；(4)手续费处理、查询权限(5)应收经管(6)实收经管(7)综合查询及统销售报表权限⑤总公司销售经管岗需收到分公司总经理或分管总签字确认的传真销售团销售团队设置流程三、四级机构销售管理岗①提出NO，提出修改意见，退回修改⑦设置NO，提出修改意见，退回修改分公司总经理(分管副总)总公司销售管理部负责人总公司销售管理岗分公司销售管理岗分公司销售管理部经理②初审④审核③审核⑥审核⑤初审反馈YESYESYESYESYES备注：置变更申请表》②审核注意事项：A、团队命名必须符合命名规范；B代码；⑤总公司销售经管岗需收到分公司总经理或分管总签字确认的传真 (一)销售人员入司流程售人入司流程中心支公司(营业部/支公司)YES⑤报送YES⑥报备人事行政部NO，用，YES分公司总经理室⑦设置总公司销售管理部负责人①提出分公司总经理室分公司销售部人事行政部销售团队②初审③审核④签批YESYES可采取直接面试，确定是否录用，不合格者将退回用人单位， (二)销售人员离司流程售人离司流程中心支公司(营业部/支公司)①提出人事行政部手续不全YES分公司总经理室⑦设置计财部/人事行政部分公司销售管理部总公司销售管理部负责人YES⑤报批销售团队总经理室②初审③审核④签批⑥报备YESYESYES请表保送中心支公司销售经管部、支公司或营业部销售经管岗初分公司销售经管部负责检查离司人员手续是否齐全并签署意理解除劳动关系的手续经纪经纪公司设置流程三、四级机构销售管理岗①收集资料上②初审YES③审核YES④审核YES⑤初审YES⑥审核报NO，NO，提出修改意见，提出修改意见，退回修改退回修改⑦设置分公司总经理(分管副总)总公司销售管理部负责人总公司销售管理岗分公司销售管理岗分公司销售管理部经理反馈YES备注：可证、组织机构代码等；②针对资料是否完全、经营许可证的有效期及协议期是否在其内，进行审核；⑤总公司销售经管岗需收到分公司总经理或分管总签字确认的传真 (后，方可报批审核。程手手续费管理流程分公司总经理NO,提出修改意见①月度汇总分析通总公司销售管理室岗总公司销售管理部负责人分公司销售管理岗分公司销售管理部经理④汇总析②初审③审核⑤审核沟通反馈YESYES备注：①二级机构销售经管岗对手续费月度处理情况进行汇总分析；②经销售经管部负责人审核，并经分公司总经理(或分管总)同意后⑤总公司销售经管部负责人对手续费经管中存在的问题与各相关二经管系统中数据修改流程数数据修改(手续费录入错误修改)流程三、四级机构销售管理岗②OA系统YES⑤审核YES⑥初审NO，阐明理由，提出修改意见反馈YES分公司销售管理部及相关部门经理分公司总经理(分管副总)总公司销售管理部负责人总公司信息技术部分公司销售管理岗总公司销售管理岗③提出③提出④初审YES①OA①OA⑦审核反馈YESYES备注：③经总公司信息部审核同意可以进行数据修改的，填写《错误数据④需销售经管部负责人、财务部负责人、信息技术部人员共同审核签字，并经分公司总经理(或分管总)同意后方可上报。⑥总公司销售经管岗需收到分公司总经理或分管总签字确认的传真分分公司总经理(分管副总)沟通①提取数据沟通③应收保费分析报告核对反馈结果反馈,跟踪落实应收管理流程销售团队②催收保费分公司(三、四级机构)销售管理岗总公司销售管理部负责人总公司销售管理岗分公司销售管理部经理⑦季度考核跟踪落实⑧审核⑤审核④审核⑥初审YESYESYES备注：队进行核对，进行应收保费催收；