身边的运营管理问题举例及对策

身边的运营管理问题举例及对策案例描述珊珊建立了一个用户组织，只有满足要求的用户才可进入，希望通过福利吸引用户贡献。她设计了轻松有趣的招募页面，列出用户组织的权益；指定算法圈出目标用户，利用站内资源推广，开始首次招募成员。在3天内，她就招募到60人。她非常兴奋的把这些人拉到QQ群里，跟他们交流。很快，她和大家熟悉起来，至少和其中一半的人小窗聊过，可以说出他们的个人信息，如所在地、职业、兴趣爱好、性格什么的。这些用户也很喜欢、很支持珊珊，开始经常在产品上活跃，发布内容，有时也会提建议。至此，群里的氛围很好，也带来了一些优质的内容。同时，珊珊的自信心和成就感也得到极大满足，她心里盘算着，这么做肯定是对的，好像也不太难。虽然现在用户组织的人数不多，贡献量也不大，但可以继续招募，把用户组织的人数扩大3-5倍，这样贡献量就更大了！于是她继续申请资源，圈了更多用户，去招募。这次又来了20人，虽然只有第一次的三分之一，但也还不错，毕竟招募的成本很低。然后，又有了第三次招募，圈了更多人去推广。结果傻眼了，居然只有5个人！珊珊意识到，用户组织快速增长的红利期已过，之前积累的站内资源基本被挖空，该想其他的办法了。解决方案是，持续做有趣的线上活动，吸引那些优质用户浮出水面，再一对一有针对性的引入。这样的方式持续了一个月，用户组织的规模扩大至140人，也算有效果。但之后的增长更加缓慢，增速减少。而且珊珊察觉群里的氛围也不对劲，说话的人越来越少，更多的人加群后从没发言，活跃的只是那几个少数人。贡献人数占比也在下降，之前基本上每周有90%的人都会贡献，现在变成60%了。接下来珊珊进入挣扎阶段，就是在努力优化运营方式、丰富福利、加力挖人，都没有能改变用户组织成员数、活跃度增速停滞的问题。案例讲完。归纳总结案例描述很散，我按自己的思路捋一下。第一步：建立组织提到做用户运营，大部分人认为只有「建群拉人陪聊」这一个办法，珊珊选择的也是这个办法。但她在初期明确了组织福利和管理方式，这点做的比一般情况更好一些。这个办法虽然传统，但并没错，掌握一些具体方法才会有效果。第二步：引入招募利用现有资源，在站内推广，快速把组织建立起来。在这个环节，如何体现用户权益，让招募页面更吸引人；如何选定推广的受众用户，让转化率更高等等，这里有很多可以优化的环节，珊珊也都考虑到了。第三步：活动策划活动策划有两个目的，活跃老用户和引入新用户。用这个方式去引入新用户的原因是，之前广撒网的招募方式不再有效了，资源总有用完的时候。所以，先把用户勾引出来，再逐一引入，也算个好办法。问题分析上述三步珊珊做的还不错，但往后怎么走，遇到瓶颈怎么突破，就难住她了。问题集中在：如何提升人数和活跃度。提升人数初期用户组织人数的增长，表面上是用招募的方式，实际上是在洗站内的老用户。即使是BAT这样海量用户平台，老用户也有洗完的时候，所以招募到后期基本就看不到效果了，这是正常的。如果去站外转化，方式包括渠道来源和社会化平台。渠道来源，就是应用市场/Appstore的购买或ASO，或合作换量。这个领域水很深，也不是本文要讨论的范畴，不说了。社会化平台，就是微博微信等之前称为SNS的那些网站，微博的红利期早过，微信也越来越完善和封闭，指望他们来导流基本没戏。所以，综上，站内和站外都无法给用户组织带人，所以提升人数遇到瓶颈。提升活跃度核心用户组织，理论上可以落地在两类平台上。一个是微信群或QQ群，另一个是自己网站平台。成功的落地在某个平台上，再通过管理和激励，能保持群体在平台上的活跃，从而带动贡献。但一般问题就出现在这里，不能很理想的落地在平台上。首先，落地到自己网站平台是最好的方案，比如你有像豆瓣小组这样的产品模块，用户自己可以建立和管理，信息流机制也很健全。但可惜，绝大多数产品都没有这样的平台。其次，落地到微信群/QQ群，且不说这是第三方平台，主要是管理难度大。群里人数超过100人之后，交流讨论氛围和人人之间的情感沟通就变差，活跃和沉默用户两级分化严重，久而久之即使群里人再多，活跃用户的占比很小，失去作为落地平台的价值。群里人越多，氛围和活跃度越低。原因：100个用户最难管理几十个人的用户群，可以满足每个成员的个体需求，逐一建立情感连接，捏合成一个群体。超过一百甚至几百人的用户群，通过针对不同人群的不同需求，制定对应的规则秩序，完成管理，类似于管理一个国家的概念。但100个用户是介于上述两种情况之间，所以这两种运营模式都不适用，也暂时没有折中的办法。当然，这数字100只是举例，大致代表一个范畴。人越多差异越大群里人数少，关注的话题点足够聚焦，文化和氛围也容易保持。当群里人数增多后，兴趣和关注点开始分散，导致无法在一条线上交流。活跃和沉默的用户也开始两极化，少数人保持高活跃度，大部分人从不说话，甚至屏蔽了群消息。关注点和活跃度两极分化后，就为管理带来了很难的难度。因为面对这样的「分化」情况，不能选择「平均」的方案，因为这就代表着任何一方用户群体都不收益，或不买账。亲密度不会扩大用户聚集在群里，个体之间的情感连接非常重要。结识更多朋友,与更多同好交流，这就是群存在的意义。但矛盾的是，每个人的社交范围有限，亲密度不会因人群的扩大而扩大。比如，你和六个人一起吃饭时，可以保证所有人在聊同一个话题，并且你和其他人都可以保持沟通。但如果你和六十个人一起吃饭，就会自动形成多个小团体在沟通,不可能再出现所有人交流一个话题的情况。解决方案把这个有代表性的案例分析透了之后，针对遇到的难题，我给出以下解决方案。利用个体的力量去引入新人从站内和站外去引入新人已经变得很难了，但可以把一个个活跃的、社交面广的老用户，看成一个磁铁。官方给予这样的老用户更多授权和福利，让他们参与到产品的运营管理中，提升他们的被认可感和成就感。具体形式就是，鼓励这些老用户去建立小组，官方给予物质支持和官方授权。老用户为了建立和管理自己的「团队」，就必须要利用自己的时间和人脉，去拉人。如果有几十个这样的老用户，就相当于有几十个像珊珊这样的运营人员，而且人脉资源不重叠，工作的时间可以累加。利用好产品已有的核心用户价值，也算是对现有资源的重组再利用，属于「共享经济」的一种形式。引导用户建立小规模团队接第1点说，用户在建立团队时，运营要发挥引导作用，让团队从纯兴趣爱好这样的非物质角度出发，并且建议控制团队的人数。这样可以避免人数增多后的管理风险，也可以保证团队内交流兴趣爱好的氛围，让小组长期持续运营下去。关注团队的生命周期上文第1点，充分授权给用户，使其参与到管理中，通过使命感和成就感来激励。上文第2点，保证建立起一个个独立的小规模兴趣团队，但可以大量累计这样的小团队。通过这两点，可以保证团队建立起来。但这只是第一步，还需要关注团队后续的运营，持续的给刺激，给新鲜的、可持续的使命感，减少小团队死亡，同时不断增加新团队。这就是团队的生命周期。具体说，首先挑出活跃老用户，然后鼓励和帮助其建立团队，再培训引导他们策划活动，走完这三步，可能会有团队死掉，因为他们觉得这事不过如此，和预期不符。这种情况是正常的，我们要努力想办法减少这种流失。在第三步活动结束后，对效果好的活动用站内资源进行推荐曝光，官方人员