华为研发部绩效管理方案

目录摘要........................................3第一章：总则................................4第二章：绩效管理与绩效考核的程序............5第三章：绩效管理作业流程.....................7第四章：员工考核类别及考核内容.............10第五章：考核监督及反馈路径.................12第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例.......14第七章：附件................................16总结.....................................351在企业技术创新过程中，作为创新主体的研发人员，是最具创造性的因素和最活跃的核心资源。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，对激励的需求也与一般员工有差别。为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制，保证研发项目的按期、高效、高质完成，促进公司和研发部门员工自身的发展，我们特制订一份针对研发部门人员的绩效考核制度。我们将项目考核和部门考核相结合：目考核是以项目为单位，在项目过程中，相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估；在项目完结后，对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。（二）、部门考核是以部门为单位，部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。针对研发部门的考核，我们采用了目标管理法。首要关键是设定战略性的整体总目标。通过组织的整体目标和战略，部门管理者及其上级一起设定本部门具体目标，再由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划，在实施的过程中要定期检查实现目标的2进展情况，并向有关单位和个人反馈。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。从而使总目标、分项目标、个人目标，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。工工作态度与能力，有效促进员工不断提高和改进工作绩效，提高部门人员的技术创新能力，为公司带来更多的经济效益。华为技术有限公司绩效考核与绩效管理方案第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；34、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可技术方面支持。第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主4调整的权力。第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的支持.；3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。第二章绩效管理与绩效考核的程序第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：5制定绩效计划组织绩效监控进行绩效评价开始绩效反馈设计绩效面谈制定绩效改进计划第二条：制定绩效计划：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：业绩目标、行为目标、管理目标、个人发展目标。3、非管理职能职位的考核内容包括：业绩目6标、行为目标、个人发展目标。4、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效录，以便为实施绩效管理积累客观依据。第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行进行考核面谈。第五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务7指导书。第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进行调整考核结果执行。第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人人和主管只能保留复印件。第三章绩效管理作业流程流程图权责单位说明相关表单8研发部门业绩人力资源中心3.1岗位说明书指标等级量目标设定表3.2（研发部）

表或修改草力资源中心

案3.3

↓研发部门业

工作量考核制力资源中心3.4绩指标等级

定修改量表

↓沟通达成分管高层领导3.5共识↓审核ON人力资源中心3.6OK↓事业部经理3.7研发部门业绩指标等级量统计负责人3.8信息记录表格工作关信息表资料管理↓按目标开展↓记录提交相↓事业部经理力资源中心人力资源中心人力资源中心3.93.103.11行为观察量表行为观察量表行为观察量表自我评估↓绩效沟分管高层领导3.129通↓行为观察量

绩效评绩效主管3.1表3估薪资专员

↓工作量考人力资源中心3.1

核计算或评估人4

↓NO审核人力资源中心3.1或评估人5

↓OK3.1

6交人力资源中心审核存档↓考核结果应用↓评估结果分析↓调整KPI是成3.1研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案：103.1KPI的制定:以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟KPI草案。遵循自上而下的原则，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定《目标设定表（研室的KPI，然后再分解制定班组和个人的KPI。制定的KPI内容包括指标名称、目标值、计分方法、权重、激励办法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一致提交分管高层领导。3.2工作量考核办法的制定的情况，制定各岗位的每月具体工作量的考核办部门经理及人力资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改办法。3.3沟通达成共识人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草步确定制定或修改方案。3.4对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核分管高层领导负责对KPI制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资源中心备案或退回重新修改。3.5研发部门业绩指标等级量表的资料管理人力资源中心负责对获得批准的KPI资料管理，分别以书面形式保存和以电子文件形式保存。3.6部门按目标开展工作部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。3.7提交相关信息评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给绩效主管转交。3.8自我评估事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。3.9绩效沟通人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的12阶段的工作业绩，分析异常情况，提出改善措施；望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。3.10绩效评估评估人根据绩效沟通达成意见。3.11行为观察量表考察评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具体的考核结果。3.12审核分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致性的原则上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如未通过审核则退回评估重新评估。3.13人力资源中心审核保存人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实性。并交总经理审阅后保存。3.14核发考核工资薪资专员根据个人的KPI评估分值，按考核工资13╳（实际评估分值/5）于15号前核发考核工资。3.15绩效评估结果分析3.16行为观察量表修改意见的审核修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表的制定工作，形成绩效管理的良性循环。3.17被评估人的申诉得评估结果的二个工作日内向高层分管主管或人查并给被申诉人以明确答复。3.18附件：《华为研发中心行为观察量表》第四章员工考核类别及考核内容第一条：考核目的：1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。2、作为确定工资、奖励依据。3、作为潜能开发和教育培训依据。14进上下级的沟通。务等部门制定工作计划和决策时参考。第三条：考核原则第四条：考核人员：（领导制造；公共关系；采购、项目管理、秘书；操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测。第五条：周期15完成。以月为周期，研发人员以项目周期为评价周期，高层管理人员以年度为周期。第六条：考核程序：绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系。第七条：考核维度：符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度16包括业绩目标、行为目标、管理目标、个人发展目标。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。第八条：季度考核1、季度考核时间（如遇节假日顺延）1）第一季度考核：4月1日—10日；2）第二季度考核：7月1日—10日；3）第三季度考核：9月1日—10日；4）第四季度考核：1月8日—20日（其中第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。1、个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维评聘以及计算年终奖金、培训的依据。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作17时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。贡献。第十一条：考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。第十二条：综合评定等级通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得情况与比例限制综合评定是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2。第五章考核监督及反馈路径18第一条：申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第二条：申诉受理作日做出是否受理的答复。门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。19诉人。第三条：申诉流程图员工不满考核结果提交申述书人力资源部调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调否是上报考核管理委员会处理

协调解决20第六章考核结果的应用及违纪处罚条例分配,绩效工资的确认.采用强制分步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一：表一：等级D（基本称职）E（不称职）40％月30％月20％月10％月标准基本薪基本薪基本薪基本薪无酬酬酬酬比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资不良事故造成不良后果的程度，划分为重大、一般、轻微三个等级。第二条：考核结果应用以下几个方面：211、晋级资格的确认；2、晋等资格的确认；3、晋职资格的确认；4、培训资格的确认；5、其他资格的确认。第四条：考核成绩与奖金的关系为：1.月度考核不称职的员工，免月度奖；2.连续两次考核不称职者，警告；3.累积三次考核不称职者，辞退；4.年度考核不称职者，免年度奖；5.连续两年考核不称职者，辞退；6.其他考核等级的享受标准，参见《华为有限第五条:员工考核与晋级的关系为：1、考核不称职者，免晋级；2、考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级；3、考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级；4、不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。第六条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中22心根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。第七条：培训资格的确认：总后报人力资源中心统一安排；理根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工的职业培训计划；条件，见相关管理制度。第八条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。不予考核：1、病事假月度累计3天者，不予以月度考核，同时免奖；2、病事假全年累计15核，同时免奖；3、其他总经理认为不予以考核的事项。23第七章附则第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。第二条：本规定的解释权在人力资源部。第三条：本规定由总经理核准并报董事会。第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。24华为技术有限公司二零壹壹年人力资源中心25工具1-1：公司年度目标设定表员工姓名：张智慧工号：007职位名称：研发中心技术部经理部门：研发中心技术部到职日期：2011年4月5日绩效周期：自2011年4月至2012年3月业绩目标权重：60%业绩目标行动计划衡量标准完成时权间重增加新技术研发效率1、技术研发方案实施2、技术研发成果技术方案采用率≥30%工作目标按计划完成率≥90%开发成果验收合格率产品≥30%12月20%26技术重大创新≥3次1、申请研发新技科研项目申请成功率≥30%科增加技术转化新产品能力术数量2、技术可行性研课题完成量≥60%产品技术稳定性≤2试验事故12月10%发生次数≤21、技术对生产单技术创新使标准工时降低率≥位时间0.5小时降低新技术研发成本2、技术对生产单位成本技术创新消耗降低率≥2新产品利润贡献率一等≥10%6月10%3、技术对生产单位产品保持核心技术的地位1、技术研发费用控制率技术研发费用控制率≤10%12月10%27续前表行为目标权重：20%行为目标定义权重责任心来的行为。30%信息安全与保密意识信息安全及保密意识是指能严格按照公司《信息安全管理规定》执行，保守公司研发机密的行为。30%协作精神成工作的行为。20%神进取精为。20%28续前表管理目标权重：10%管理目标定义权重计划制定和执行能力是指能制定可操作性强的研究计划书，并能切实把握项目进度，使项目进度按计划进行的能力。30%29质量控制能力迅速解决的能力。30%成本节约是指通过对流程和研发项目的控制，在完成研发计划的前提下，减少研发投入的能力。25%员工关系管理理员工的能力。15%续前表个人发展目标权重：10%30优势改进之处够意识到它们在产业界的应用。研发经验。作出某种决策，为了使公司获得较大利益，熟的业务模式和商业模式甘愿冒险。种手段找出最有效的解决问题的方法。观评价，给予肯定或者鼓励。4、具有较强的分析判断能力群体中31的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。究产品策略，以及市场拓展策略等，为制定集团发展战略提供参考32个人发展目标行动计划衡量标准完成时间权重获得的技术资格提高技术知识水巩固现有知识，证书；平，开发创造新并不断吸收新信专利申请；18个月40%的科研项目。息，根据市场分参加研讨会的数析，多方知识结量。合研发新产品。参与负责项目的系统分析及架构提高管理能设计，并监督、研发项目按计划12个月30%力审核项目完成的完成率。阶段性目标；统筹项目开发工33作。负责研发队伍的参加培训的次建设与培养，经数；注重员工培常组织开发人员培训考核的成12个月30%养的培训学习，强绩。化开发技巧，提高研发能力。续前表34绩效管理与绩效考核制度范本研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）职位术人员）职位KPI（研发人员）部门目标分解指标细分指标衡量标准职位（一级）（二级）（三级）（分等级）发部经理）新技术方案设计一等：≥30%技术方技术研究审核研发项新技术开新产品开发计划完成率采用率开发计划实施完三等：≤15%一等：≥90%案设计数量技术设方案可实施性研究新技术项目控制研发进发成率计完成目计划研度三等：≤70%及时率究完成率35绩效管理与绩效考核制度范本开发成果验收合一等：≥10%技术服技术评审ISO9001质新产品立项格率产品二等：5%—10%三等：≤5%一等：≥3次务满意合格率度量控制专利申请二等：2次三等：≤1次组织新技术核心技术申请研发新技术数量科研项目申请成功率一等：≥30%三等：≤15%科研项目申请数量可实施性，监督技术资料完整性，实时新技术的地位科研课题完成量科研课题跟踪一等：≥60%36绩效管理与绩效考核制度范本完成数量三等：≤40%新技术稳定性测试一等：≤2二等：3～5三等：≥6技术可行新技术性研究新技术试验事故发生次数一等：≤2二等：3～5三等：≥6测试进前标准工时－改进后标准技术对生技术创新使标准工时产单位时工时降低率一等：≥0.5小间贡献时37绩效管理与绩效考核制度范本二等：0.5～研发成果0.25小时评价研发成新技术转三等：≤0.25果对于公司化产品改进前工序价值的大小技术对生技术创新使材料材料消耗－—产单位成消耗降低率—改进后消耗本贡献一等：≥2单位单位技术对生产单位产一等：≥10%品利润贡新产品利润贡献二等：5%—10%献率三等：≤5%38绩效管理与绩效考核制度范本研发成本控制技术研发费用控制率一等：≤10%三等：≥15%技术改造费用控制率研发成本降低率研发成本控制严格按预算和制度控制2个非生产性费月完成计划用的支出研发周期控制计划三等:未按时完成计划指标定义与描述指标定义每季度内按研发计划完成工作目标比率

指标名称开发计划实施完成率设立目的考察技术员一定时期内执行计划的能力39绩效管理与绩效考核制度范本数据核对研发中心经理及各环节负责人计划完成工作量统计周期每季度一次考核等级（文字使用百分比（%）

统计方式数据和表格/数字）一等：≥90%二等：70%—90%三等：≤70%▲该指标按照部门分解给个人的计划执行相关说明▲该指标指完成有效工作目标比率▲统计过程直接由经理负责数据收集技术部数据来源技术部40绩效管理与绩效考核制度范本指标定义与描述考核等级（文字使用百分比（%）一等：≥10%

指标名称开发成果验收合格率/数字）二等：5%—10%指标定义单位产品符合质量标准的比率

三等：≤5%设立目的考察新产品质量

数据收集与技术部计算公式=实际合格量×100%数据核对研发中心经理及各环节负责人新产品检测量统计周期每月一次41绩效管理与绩效考核制度范本统计方式数据和表格42绩效管理与绩效考核制度范本指标定义与描述指标名称专利申请指标定义研发项目申请专利技术的数量设立目的检验研发项目形成专利能力计算公式=专利数量×100%专利申请数量43绩效管理与绩效考核制度范本考核等级（文字使用百分比（%）/数字）一等：≥90%二等：70%—90%三等：≤70%▲该指标按照部门分解给个人的计划执行，相关说明▲该指标指完成有效工作目标比率▲统计过程直接由经理负责数据收集技术部数据来源技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次44绩效管理与绩效考核制度范本统计方式数据和表格45绩效管理与绩效考核制度范本指标定义与描述指标名称科研课题完成量指标定义每季度科研课题按计划完成数量设立目的考察研发人员执行计划能力计算公式=实际完成研发课题工作量×100%计划研发课题工作量考核等级（文字使用百分比（%）一等：≥60%二等：40%/数字）—60%三等：≤40%相关说明按项目完成数量数据收集研发部46绩效管理与绩效考核制度范本数据来源研发部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格华为研发中心行为观察量表示例一级维度二级指标三级行为因素权因素名称权重工作项目经理技术研发名称重人人员员管理15日常管理15%1、人员配置合理。1.40.30.3能力%任务口47绩效管理与绩效考核制度范本2、任务分工合理。1.40.30.3口计划制定25%3、制定计划书可操作性强。0.61.21.2和执行能口力1.40.30.3按计划进行。口质量控制30%1.40.30.3能力进行很好的控制口6、对小组遇到的困难能迅速解决。1.40.30.3口成本节约10%7、讲求费用节约。0.61.21.2口10%8、能协调下属的矛盾。1.40.30.348绩效管理与绩效考核制度范本员工关系口管理9、和下属关系和谐。1.40.30.3口10、对下属严格要求。1.40.30.3口111技术能力30%专业知识能力25%广的相关知识，能精通一至两门，熟悉一至两门，了解一至两门。口精通技能50%0.81.11.