商业地产开发运营的独特体系

商业地产开发运营的独特体系——中国连锁商业暨商业地产进展高峰论坛2018届年会上的演讲尊敬的各位前辈、各位老师、各位老师，大伙儿好！专门荣幸今天能够来到中国最顶级的商业地产论坛向大伙儿学习，也在此感谢主办各方、协办各方，在这十天来顶着无比的伤痛组织了这次年会，也祝愿这次年会圆满成功，感谢。我从事商业差不多埋头苦干20年了，今天也看到了一些领导，我是广百集团出来的，第一任广百集团的团委书记，年纪比较轻，能够有幸踉着领导学习。刚才刑主任和陈总裁都讲了商业地产整个的历史，还有进展的时期、特性。我那个地点也抛砖引玉，说一下有关商业地产运营在实际的操作过程中的一些概念，下面还有嘉宾演讲，具体如何做也会踉大伙儿分享。我第一抛砖引玉一下吧。刚才陈总裁说了商业地产的概念，看起来时刻提出来还不到十年，我印象中也是在2001年拍卖广信的一个资产包，确实是现在海珠广场那边，就把我们自己一脚踢进了商业地产的圈里，往常都把自己当成百货业、零售业、商业和服务业，商业地产的灵魂到底是什么？我们归纳为商业运营治理和房地产投资开发相结合的复合模式，具有运作周期长、资金投入高、行业专业要求复杂、投资的高风险与高回报等差不多的特点，这一点相信大伙儿是比较认同的。我们认为商业地产的趋和和载体是房地产的物业，然而它的核心定位是商业的运营和商业的治理。商业地产能够引发三种价值，我认为第一能够引发房地产本身物业的一个增值，土地还有建筑物物业，随着时刻的推移，土地资源的稀缺性，还有物业本身的价值。还会引发商业流通领域的经营增值，所有在商业物业土地上承载的经营者，会通过他的经营产生效益和增值。第三，是本身从事那个商业物业运营的，还有那个土地房地产开发的品牌自身会获得增值，就像是刚才提到的大连万达，确实是从一个传统的房地产转型到商业房地产的经营，它本身差不多具有相当的品牌价值。这是我认为商业地产的一些核心灵魂。中国商业地产的要紧形状有哪些呢？有专门多种，我归纳了一下不外乎是四种，第一是购物中心，刚才刑主任也提到了购物中心的各种形状，比如说我现在从事的正佳广场，在南中国是单体建筑面积40万平米，是最大的购物中心了。还有确实是行业集散性的购物中心，归纳的概念比较绕口，我举一个例子吧，就象义乌国际小商品城，还有广州火车站邻近的白马服装批发中心为中心的服装批发行业集散中心或者集散地。还有确实是商业区街，也确实是步行街了。最后一种确实是主题特色商业平台，这在中国的显现大致是在十年前，1999年的时候，我在广州开发的流行前线，还有开发出来的东川名店运动城，还有像是海印广场发烧音响新天地、香港先达广场。中国商业地产按照形状来分，我认为要紧是这四大类。现在中国商业地产进展的前景，前面两位演讲嘉宾都有讲到过，房地产的投资开发方向差不多逐步转移到商业地产那个板块，大量的海外资本正瞄准着国内商业地产这块大蛋糕寻求切分。商业地产的开发和我们目前都市的运营规划差不多紧密结合在一起，而且不断的互动。专业的运营商作为一个专门的角色，将会显现在商业地产领域。商业地产的核心竞争力将会由目前资本转移到运营团队上来。作为商业地产运营，它在操作中存在着专门多困惑，我们也归纳了几点。中国的商业地产像刚才陈总裁说的，十年不到，起步晚，然而进展专门快，差不多到了一个井喷的时期。问题专门多，刚才提到的融资的问题、投资的问题、卖铺的问题渚B产生专门多经营和进展上的问题。然而大伙儿专门清晰，前景专门广，不然也可不能有那么多的人瞄准这一块蛋糕。由于商业地产运营本身，没有一个系统性和完整的理论支撑，也缺乏一个权威的公认的运营治理理论和标准系统。由于业界圈内大伙儿都明白的一个隐秘，行家专门的保守奇异，而且互动不足，人才的交流专门缺乏。而且经历过实战考查的商业地产人才，在商业地产圈子里专门稀缺，我说的是实战人才。最后由于市场的变化专门快，没有一个系统的运营治理模式来应对各种突如其来的商机，也是中国商业地产运营存在的困惑。如何解决那个困惑呢？我通过二十年的工作，归纳总结，我发觉不论是商业地产的表现形状如何，它实际操作过程中的运营依旧有一个规律可循的，也确实是说不管它是麻雀依旧恐龙，依旧五脏俱全，假如把系统理顺出来，依旧能够找到标准化，能够迅速进展的一个契机。我认为商业地产的运营它有一些终极的目标，能够从三个方面来看。关于投资者和进展商，应该从出租商铺到转化为出租商机，商铺是有价的，商机是无价的，这几年老是有行家朋友问，海印集团专门厉害，四五十万平米了，没有一个场是不旺的，铺差不多上摆着队，流行前线现在在做经营的人，差不多是那个铺的第四手和第五手，不是转让而是转租，也确实是说流行前线有五百多个铺，然而我有两千多个客户，差不多有四到五手，还不是炒家，而是真正的做家，是自己的经营，只是认为自己经营的价值还不如给其他人的价值来的高，从中收取租金的回报。往常老是有人问你们如何把商铺出租出去的呢，我回答我的朋友说我现在都不招商，我只是会提供商业机会给经营者，让他在我们的平台上获得他们应该有的价值和附加值。针对进展商和投资商，应该有理念上的转变，不要老是想方法把铺卖出去、租出去，而是应该想方设法提供商机给你的经营者和消费者。针对经营者，我们要从售卖商品要到转换卖文化，商品是有形的，文化是无形的。99年我开发流行前线斗胆提出一个建议，以消费对象划分定位。商业布局专门重要确实是商业定位专门小一个环节，布局是按照产品的分类来定的，当年广百在开的时候，一楼化妆品，二楼女士用品、服装，三楼男士服装等如此分层上去，99年我提出来不应该按照产品的经营品类划分商业平台的定位，而是有没有一种可能，从消费者的形状、消费者的群体特点来划分一个定位，流行前线我做出一个尝试，这是成功的，流行前线只售卖15岁到25岁那个年龄段的产品，15岁以下的商品没有卖，25岁以上我建议你不要去。你不要单纯把商品售卖给消费者，而是应该把商品上承载的文化售卖给消费者，你的经营产品才会得到质的提升和高的附加值。流行前线的经营者他们经营的品类在整个广州市都能够找到，然而偏偏集中在一个地区，让那个年龄段的消费者来消费，就会获得质的飞跃。针对消费者要从使用价值转化到高附加值，使用价值是有限的，然而附加值是永久无限的。如何解读如此一个使用价值到高附加值的经营理念呢？我们会引导消费者，什么缘故国美、苏宁开那么多店，我们海印集团下面的海印电器依旧是那么火爆，租金能够去到平均每平方800元/建筑面积，这在目前投资回报是专门高的，一平米商铺和约顶手费是三万元，平均是一万，顶手费确实是那个铺转让给你租，那个顶手费给就给了，连发票都不给了。使用价值是有限的，你一个手势、一个精品、一个服装的价值是有限的，任你如何标价，就算名牌LV一万就一万，二万就二万，然而97年我们提出一个新的理念，能够不能够为消费者提供高的附加值？我开了一个专门典型的专业主题广场也确实是海印广场，专门做发烧音响的，集中了全国最顶级的发烧音响的经营者，每一个消费者都情愿去那儿消费，或者是获得资讯，什么缘故呢？因为他们买一套音响就会成为半个音响专家了，这确实是我们能够提供的一个平台，为消费者获得高附加值，他获得这半个专家的知识，确实是在我们那个平台购买商品，获得一个高的附加值，购买一个音响是有价的，然而买音响的同时也购买了一个声学的原理、音乐观赏方法等等。以上三个层面的工作假如到位了，商业地产的运营品牌也就建立起来了，价值也就表达出来了，这是我对商业地产运营的终极目标解读。如何去实现那个终极目标呢？我们也排列了二十年来整理出来的体系，我觉得商业地产运营的核心，事实上确实是如何去提供这种商机，核心的体系确实是围绕如何打造这种商业机会。专门简单的说，核心体系确实是打造商业机会。我们归纳是三个时期、一个过程，这确实是商业规划时期、开发选商时期、推广运营时期，还有一个目标治理的过程。因此运营的治理流程每一个人都有自己的流程和概念，然而大致相当，叫法不同而已。商业规划部分我们可能要做项目的概念性策划、商业目标的讨论，还有初步市场的调查、分析、推测，深度市场调研的定位、评估，详规布局，内外交通组织动向等，这是我们放在商业规划时期的。然后到了开发选商的时期，我们可能会涉及到项目的服务提供商的选择和招标、建筑设计和组织施工和谐，搭建执行的机构，还有统筹操纵各种成本以及定价的战略、招商选商的策略等。我们称之为三个时期。用一个架构和框架来表示的话，能够看成是三点形成一个金字塔，商业规划、开发选商和推广运营是金字塔的基础和基座，顶端是目标治理，治理这三个时期是如何运作的。商业规划确实是要解决项目的经营定位和进展定位的问题，还有确实是对投资者来说，是要解决项目的投资回报策略问题。商业规划包括但不限于概念性的策划，商业的方向初步市场的调查、分析评估，深度市场的调研和分析评估，经营的定位还有进展的定位，商业模式和市场的细分，投资回报推测分析，依照定位进行区间的划分布局，我们就说商业布局，设计各种各项平面、立体的交通主框线，提供商业指标和设计的要点，指导整个物业的建筑、规划和建筑设计等等，商业规划是一个商业地产项目框架的构成要紧前置的条件。我们举一个例子，这是我们做每一个商业地产运营的时候要做的一个项目治理的流程，其中商业规划部分就包括了五大项，有概念的策划、目标的研讨，还有初步试调、深度调研、详规、交通组织，然后项目的建设设计、报建等，大伙儿能够看到建筑物本身的设计和报建的规划策略，建筑规划是放在最后面，只是在商业规划里专门小的一部分。商业规划在过程中专门容易导致一种误区，一样来说商业规划容易踉策划相混淆，也容易被房地产的建筑开发规划取代，也有人说我们规划的专门好啊，我们请了美国的设计师、澳大利亚的设计师、香港的设计师等，差不多上专门有体会的设计师，然而他们不记得了，事实上他们是用建筑物的规划来取代了商业规划。商业规划中的商业布局，建筑平面布局是专门容易混淆的，设计建筑平面的布局要结合商业布局，然而商业布局不等于确实是建筑平面的布局。还有确实是商业规划中的定位与项目经营商品品类档次混淆。开发选商是一个从无到有的过程，是一个由零碎到整合的统筹过程。假如商业规划做的好，选商和开发工作也专门容易做，此过程既包括建筑物业的投入建设和装饰，也涵盖目标商家的吸引选择，包括主力店、次主力店、特色商家等，还有运营团队的搭建。什么缘故跟大伙儿说我不明白招商呢，我们要做的是两个方面，我们是引商，筑巢引凤，把我的概念、规划做好了，商家看到了这些东西，明白我们的营销、推广做的好，明白那个地点面的价值，自然而然会找到我们。现在正佳有一个项目，正佳广场的M层是16000平方米，400多个商铺，400多个业主，这么多年来从往常的几位老总，没有一个高管敢碰，都不情愿管，董事长年初踉我谈，我说我来试一下，我确实是告诉大伙儿，我有能力把一个卖散的商场做好，我只要把我的小业主期望值做起来，引他们来同意我的观点，实际操作中我们也有时期性的成果，往常正佳广场和这些小业主是冲突的，不对话，闹事、起义，这三年来不绝于耳，没有一个高管能够去面对如此的矛盾。然而我到了之后，用了三个月时刻，我专门认确实踉四百个商铺的老总沟通我的理念，如何把你们的投资、回报做起来。通过三个月的工作，这四百多个商铺他们派了147个代表，专门组织了像类似如此的会议论坛，请了我去，把我的经营理念、我的思路告诉他们听，147个业主代表，除了23个还保留他们的意见之外，其他的都表示赞同，情愿把他们的商铺无偿，没有任何条件交给我来代管，交给我进行重新的规划。因此任重道远，那个路还专门长，我们只能尽力而为，谁也不能拍胸膛说我一定能够，然而我们有方法做好它。现在大伙儿都普遍在说招商的工作，因此招商是一种形式，它不是目的，有了一个成功的商业规划，事实上全然没有招商工作的困惑、困难，你开发过程中也只有引商和推销推广，还有你定价选商策略是否正确，租一个商铺出去到底是多少钱，是200块钱/平方米合理，依旧210块钱/平方米合理，是给他200平方米的商铺合理，依旧400平方米合理，这之前的商业规划要做的到位。我们也能够看看开发选商时期的工作有什么要做，通常涉及到设计、公关、广告等的介入，还有组建一支团队，项目的总体招商策略、项目招商的时候商铺定价策略，以及招商营销策略、组织营销推广，项目招商的组织执行操纵跟踪，也确实是我们的租控，这些差不多上在开发选商过程中专门注重的。我不一一叙述了。开发选商也会存在一些误区，开发不单是土地的开发和项目的建设，开发要紧是如何把之前的商业规划定位布局实施，从无到有的一个过程。开发选商的本质确实是营销，营销是手段不是目的，等于我们后面说的目标治理不是目的而是手段一样。专门多人为了营销而营销，把营销做成了目的，而不是把营销视为手段。也有专门多人把治理作为一种目的，而不是作为手段。招商是一个过程，是商业地产的一种手法、形式，选商才是真正的结果，如何选择你需要的品牌、经营商家，符合你之前制订的商业规划、商业定位，这是一个核心。片面把招商交给中介，自己不管，忽略运营团队的介入，这是专门多开发商存在的问题。通常把建筑物做好出来了，商业规划也没有做，交给一个专门闻名的设计师做，然后交给中介公司，搞好之后开业，商家也进来了开业，交给物管公司治理。我做了二十年的商业，没有用任何一家物管公司，到现在差不多上如此，而且我一直反对，因为单纯的物业治理没有方法配合商业地产的运营。推广运营，开业了，招商成功了，我们都说招商成功确实是痛楚的开始，商家进入了他们有期望、有期待，期待如何赚钱。三个月到半年没有成效，他们就走了，就不管了、就不听你的了。推广运营确实是把无为而治的思维转为有为而治，不变应万变转化为知万变、应万变，然而真正做商业地产运营，第一要明白市场的变化是如何样的，其次要明白消费者的消费适应是如何变化的，还要明白经营者的经营适应是如何变化的，最后结合你的商业地产的平台，不断的明白变化，从而提出各种各样的推广运营的变化手法，通过市场无形的手提升商业地产的价值，拓展商业机会。目标治理系统乂80，目前来说看起来在做的只有海印集团，它是由一系列的策划、营销、推广、公关，我们能够看一下通常推广运营包含几个方面，市场和营销，开业的统筹和开业宣传，商铺和客户的关系如何治理，因为商业地产运营的CIM包括经营者和治理者两个方面，这和一样的企业CIM不同。商业运营还有行业组织的调整，如何和行业机构的关系进行和谐，这也是商业地产的一个重要指标。还有商业地产的治理，也是推广运营过程中专门重要的，事实上运营治理的概念在商业地产的领域提出的时刻专门短，大致两三年左右，所谓运营我的明白得确实是连续经营，不断的运作。推广运营业存在着一些误区，运营的概念引入商业地产的时刻不长，也是不统一的，大伙儿都随便叫，反正觉得叫运营，比经营、治理来的时髦一些，就叫运营了。更多的商业地产进展商既没有运营的概念，也没有运营的安排，大伙儿在实际的市场反映中，专门多进展商中介招完商，交给物管公司，没有运营的安排，把宣传推广交给广告公司，如此就行了。然而事实上运营是双方的，要和经营者、消费者进行长期不间断的互动。我是比较崇拜目标治理体系的，目标治理确实是围绕项目，还有商业地产那个项目开发的每一个时期、每一个环节进行一个整合处理，它涉及到项目的人财物信息和技术等，五个方面资源的整合，如何能够和这五个方面的资源利益最大化，这是目标治理的核心。目标治理要严格的遵循打算、实施、执行，是一个治理的闭环，目标的不断巡逻上升，这确实是PDCA了。目标治理需要通过拟定目标、安排策略、制订方案，形成一个步骤，组织那个资源的投放，建立踉踪和反馈，依照PDCA闭环，来把整体各个时期，商业规划时期、开发选商时期、推广宣传时期通过一个目标结合起来。目标治理不是目的治理，目的要达到、达成，然而要看效率，要看性价比。专门多人觉得我要达到那个目的如何做，我把商铺招进来，不计成本的，免租半年、一年，送装修等等，达到那个目标，对，他们是专门有效能的，然而效率专门低，商场都开出来了，包括专门多购物中心差不多上如此做的，什么缘故这么做，确实是因为之前的商业规划没有做好，没有一个卖点，商家不明白进来能够获得什么价值。目标治理要紧是要讲究效率，确实是要看性价比，如何在自己能够同意投资者的投资回报合理的情形下，把你的目标实现。目标治理也不是指标治理，指标要实现然而需要重视过程，要看可操作性，也有专门多目标治理的推行者容易把目标治理做成指标治理，给你一个指标，不管你。我也发觉专门多商业地产的治理层，他们对他们的下属也是如此，你今天那个月必须给我租多少铺出去，必须达到租金多少，不管了，指标下达下去就不管了，如何操作过程不明白，可能他自己也不明白，没有方法让自己的职工、自己团队的成员，让自己之前做的规划定位，或者本身就没有规划定位，来做给你的经营者看。目标治理除了指标要达到、目的要实现，还要有一个过程，你如何掌控那个过程、如何操纵那个过程专门重要。目标治理其中的目标不是下达的，而是上传的，这一点在目标治理中也是存在着误区的。专门多企业不一定是商业地产了，专门多的企业治理里都有目标治理如此的做法，然而大多数的企业差不多上由董事会、经营层来制订目标的，然而我们海印集团到目前为止都不是由董事会、总经理制订目标的，而是每一个职员来制订目标，我们的目标是基层职员反馈上来，最终治理层和董事会来决策。为了实现商业地产的运营以及目标治理，我们海印集团往常是采取了一个专门简练、专门简化的组织架构，那个组织架构从每一个商场来看，有一个经理或者是总经理，下面分三个部门加一个板块，一个部门是营销业务部门，通常包含一个营销的选商工作、招商工作，还有策划的推广工作，以及客户的治理等等。有一个工程技术部门，这是保证日常的机电设备的运营，照明系统、空调系统，交通组织系统等等的正常运营，以及商铺的装修治理等等。还有确实是安全治理部门，确实是我们所说的保安、消防了，还有卫生保洁，最后还有确实是后勤财务板块，不成为独立的部门，通常是一个出纳、一个会计、一个文员。如此一个简单的结构，不论商业地产项目的大小，全部差不多上如此的简单组织架构进行组织统合人力资源以及财政资源，现在沿用那个治理简单组织架构的在海印集团大致有50万平方米，完全是一模一样，只是人数不同，几万平方米的，我们使用的人员整编是90人，连总经理在内是91个人，也是按照如此的架构来走，完全一模一样。商业地产运营的组织特点能够减少层级，能够简化程序扁平化。海印集团的商业企业里连财务人员都有招商、选商的能力，连保安都有招商、选商的能力，我们培养每一个职员都有营销的能力。当客户踉他沟通时，他能够在第一线跟客