沈阳中品印刷厂股份有限公司 课设

TOC\o"1-3"\h\u299711、沈阳中品印刷厂股份有限公司概况及产品简介 347041.1选题背景及意义 3200141.2公司概况 475691.3产品简介 4115741.5质量保证 512880二、沈阳中品印刷厂股份有限公司存在的主要问题分析 6160192.1采购问题 624583（1）采购工作缺少监督制衡机制 67719（2）企业对供应商的管理有待加强 6237432.2业务外包问题 7216962.3人才问题 7136502.4与上下游企业缺乏信息共享 8199742.5利益矛盾 9225562.6动态联盟与相互信任的问题 10294313.1实行JIT采购 1156363.2建立新的供应链库存管理方法供应链管理库存 11136163.3、采用ABC库存分类法，降低存货库存量，加速资金周转 12217953.4、建立配送中心 1231125四、沈阳中品印刷厂股份有限公司供应链设计绩效评价 14187704.1中品印刷厂供应链评价指标体系 1412974.2该印刷厂绩效评价的原则 14272314.3绩效评价指标体系结构分析 14257374.4中品印刷厂绩效评价方法 1723741五、中品印刷厂股份有限公司供应链的对策及建议 18207935.1、明确供应链管理的实施目标 18268615.2、培养供应商、销售商及稳定客户，向供应链管理方向迈进 18238185.3注重物流人才的引进和培养 18161145.4高层领导的重视 19201455.5明确企业供应链范围 19282925.6做好沟通与再教育工作 1950025.7循序渐进 194945.8把握好客户、实际情况、市场需求等原则 1975675.9协同研发、创新 2022706六、结论 2130181参考文献 22沈阳中品印刷厂股份有限公司水松纸供应链设计1、沈阳中品印刷厂股份有限公司概况及产品简介1.1选题背景及意义科技变革的日新月异和管理观念的不断创新，特别是Internet的广泛应用，不仅打破了企业之间沟通的时空界限，而且悄然地改变了人们认识问题和解决问题的思维方式，逐渐从点的和线性空间的思维方式转变。全球经济一体化的发展趋势以及计算机与通信技术的发展，使企业面临着新的机遇与挑战。在这种背景下，供应链的概念应运而生。供应链的概念在80年代末提出，在全球经济和全球制造一体化浪潮的推动下，得到了广泛应用，并逐渐成为一种新的管理模式供应链管理。国际上一些知名的企业如惠普公司、IBM公司、DELL计算机公司等在供应链应用中取得了巨大的成就，使得人们坚信供应链管理是企业适应全球竞争的一种有效模式。随着科学技术的发展和管理观念的创新，企业管理水平不断提高。在发达国家，生产企业内部的管理趋于完善，继续提高管理水平虽能带来一定的效益，但更大的机会来自于供应商和销售商的相互协调和配合。另一方面，为了增强竞争优势，企业纷纷将生产经营活动集中在自己的核心业务上，而将其他活动交给其他企业处理。在这种环境下，密切供应商、制造商和销售商之间的关系，共同合作将有可能极大的增强合作者的竞争优势，从而获得更大的利益。因此，生产企业不仅关系企业内部的生产管理，同时也重视与供应商和销售商的相互协调和合作。目前对供应链的研究主要集中在供应链的设计、分析、协调、管理、优化和重组等方面。供应链的协调主要包括供应商和制造商之间的协调、制造商和销售商之间的协调以及供应商、制造商和销售商之间的内部协调，如制造企业中生产与库存的协调。供应链的优化主要包括：生产成本、服务水平、适应性的权衡；决定工厂和仓库的数量、分布、能力等；供应商的选择；运输方式和渠道的选择；决定原材料采购量、产量及运输安排；生产技术、生产方式等的选择；库存管理等。1.2公司概况沈阳中品印刷厂股份有限公司始建于己于1975年11月，占地面积1万多平方米，厂房面积7千多平方千米，总资产2亿元，在职职工500余人，下属印刷企业4家，2002年实现销售收入1500万。业务范围涉及书刊、报刊、杂志、商业广告、纸质印刷等领域。工厂拥有数字化的制版系统、6台海德堡印刷机、10台轮转机、2台报轮机、一条精装联动线、3条骑订联动线、3条胶订联动线等国际先进设备，形成了激光排版２亿字、彩色印刷80万对开色令、文字印刷100万令、装钉100万令的年生产能力。2001年通过了ISO9001:2000国际印证，1999年到2003年连续年获得《国家新闻出版薯颁发的书刊印刷优金奖》、《唐五代文学编年史获得第四届国家图书奖》等。公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。该印刷公司主要经营“书刊印刷、杂志印刷、报刊印刷、包装印刷、精装画册、彩色印刷、商标印刷、广告设计、广告印刷、照排输出、彩色制版”等产品。多年来一直尊崇“踏实、拼搏、责任”的企业精神，并以诚信、共赢、开创的经营理念，创造良好的企业环境，以全新的管理模式、完善的技术、周到的服务、越的品质为生存根本，始终坚持用户至上的原则，用心服务于客户，坚持用自己的服务去打动客户。1.3产品简介水松纸（tipping

paper）又名接装纸，水松纸系卷盘纸(跟卷烟纸相仿)，其宽度有38mm，48mm，50mm，64mm几种，盘纸长度是2500m是一种卷烟用包装材料，专供卷烟厂用作滤嘴的外包装，属特种工业用纸。该纸是属于印刷型的加工纸，它是利用水松原纸进行涂布印刷加工而成的。水松原纸的质量直接影晌水松纸的质量。涂布印刷加工时，将具有一定特性的稠性涂料，通过印版印在纸面上，连续印刷两次以达到对产品的要求。这种印刷机是由两道印辊、干燥部、机械传动、退纸部、卷取部、涂料色浆盘等组成。

水松纸是通过对水松原纸进行印刷涂布及其他方式加工后得到的一种装潢纸，具有改善香烟外观的作用，现在的打孔松纸与高透成型纸配合还具有降焦的作用，常见的水松纸有橘黄色和白色等。近年来，水松纸在功能和用途上有了很大的发展和创新，烟厂对水松纸的用途不仅仅局限于单纯的包装，更注重装饰性，对水松纸的印刷美观性有了更高要求。同时，随着卷烟健康环保的呼声日益高涨，国家及卷烟厂对水松纸的健康环保性以及其在卷烟降焦工程中的作用也提出了更高的要求。这些都使得水松纸的各方面性能要求不断提高，水松纸的生产加工工艺也不断改进。

1.4制造工艺水松纸的生产主要是使用涂料（色浆）或油墨对水松原纸进行凹版印刷，印刷色泽古旧、无光泽、有粉质感。通过对水松原纸进行印刷加工和分切、复卷，使之在外观和内在质量等方面均能符合水松纸的使用要求，能够适应高速滤嘴接嘴机的工作要求。此外，为了提高水松纸的装饰性能以及透气度，有些水松纸在进行印刷后还要烫金和打孔。

水松纸作为卷烟的辅助包装材料之一，直接影响烟支的质量。水松纸印刷工艺经过飞速发展，已从过去的单色涂布工艺发展到多色凹版印刷；从单纯印刷到融合烫印，现正朝印、烫、打孔三结合的方向发展。以下将从发展的几个阶段讲述水松纸产品印制工艺。

第一阶段：从单色涂布发展到多色凹版印刷

此阶段大约在水松纸发展的初期，烟厂对水松纸的质量要求不很高，生产时大多数采用涂布机，利用涂布凹版进行单色印刷。随着对烟支质量要求的提高和消费者审美观的加强，涂布工艺已不能满足水松纸生产要求，逐渐向多色凹版印刷工艺转变，也就是由单色向多色转变。

第二阶段：从多色印刷发展到印、烫结合

随着印刷技术的飞速发展，烫印、珠光等新型工艺被迅速应用到印刷行业，水松纸印刷也不例外，已从多色印刷发展到先印后烫、再分切。

这时期的产品有些无套准要求，有些烫印时有横、纵向套准要求，印刷也采用了珠光墨和环保型醇溶性墨。此阶段可以说水松纸印刷工艺已有质的飞跃，对水松纸原纸的质量、操作人员的素质等都有较高的要求。

第三阶段：从印、烫结合发展到印、烫、打孔结合

随着人们生活水平的进一步提高和国家对环保的要求越来越严，卷烟业正朝绿色烟草方向发展，水松纸打孔适应了烟厂的降焦要求而被迅速应用到水松纸生产上。打孔大都采用激光打孔的方式，设备有国产的，如上海激电研究所和武汉华中激光研究所生产的设备，进口设备则有尚邦系列等。其中上海烟草集团北京卷烟厂的中南海系列水松纸产品在打孔降焦方面是一个很成功的例子，长沙烟厂的NISE系列水松纸产品在打孔方面也取得了一定成果。

1.5质量保证水松纸是将烟支、滤嘴卷制为一体的接装用纸。由于其直接和人的口腔唇部接触,它的质量和卫生水平受到了越来越多人的关注,国家质量检测部门也顺应这一发展趋势,制定了有关水松纸的质量卫生指标，建立水松纸各项指标数据库,并在此基础上开发研制了适合于各个印刷厂和质量检测部门使用的水松纸质量计算机管理系统，是提高水松纸质量管理水平的有效途径。该计算机管理系统包括质量指标信息、质量数据检测、试样数据分析3大模块。通过对水松纸各项质量指标信息的收集、对比、分析、查询,实现对水松纸质量及卫生标准的计算机管理和评估,并利用已有的试样数据等信息,对水松纸生产工艺的改进提供借鉴。水松纸印版的材料是铜（或铜合金），采取电子扫描雕刻工艺，根据水松纸的花纹要求绘制。印版经过雕刻后，表面上还要镀上一层铬，其目的是保护印版，防止磨损，延长其使用寿命。中品印刷公司拥有十一条生产线，具有完善的制浆、造纸等生产设施，其工艺手法全国首创，在纸质印刷质量、安全方面有很大保证。二、沈阳中品印刷厂股份有限公司存在的主要问题分析通过对中品印刷厂股份有限公司各阶层工作人员进行问卷调查（见附录一），对该公司存在的问题作如下分析：2.1采购问题（1）采购工作缺少监督制衡机制物资采购是直接以货币为媒介的商品交换，掌握着大量的资金使用权，必须有有效的监督措施。但目前很多企业的物资采购往往掌握在一个部门或者几个人甚至一个人的手里，由一人制定采购计划，又一人去采购物资，缺乏有力的监督和制约机制。长此下去，在采购工作中还会出现不正之风，影响企业正常的物资采购工作。（2）企业对供应商的管理有待加强目前很多企业的采购工作都存在着一个误区，认为采购工作就是和供应商搞好关系，然后在这种关系基础上，与企业需求之间寻求磨合和平衡。其实对企业而言，这种情况是很危险的。在采购行为中，与供应商建立良好的个人关系固然重要，长此以往，就会产生企业对某些特定供应商的依赖，不利于企业寻找新的更好的供应商，不利于企业进行技术创新，也会在企业内部滋生腐败行为，损害企业的利益根据分析得出，该公司在采购方面存在严重问题，其主要原因就是缺乏一个健全的采购模式，所以应建立一个健全的采购模式去弥补在采购环节上的缺陷，从而降低采购成本，提高公司利益。2.2业务外包问题长期以来，该印刷厂形成了“小而全，大而全”和自我封闭的特点，无法适应供应链管理的要求，比如该印刷厂有自己的幼儿园、食堂、医院、车队等，所以与企业有关的活动均有企业自己经营。改革开放以来，随着市场竞争的加剧，要求企业内部将无法胜任的非优势企业外包给专业的、高效的企业去完成，但中品印刷厂还停留在传统的管理思维中，外包业务的发展总体水平低下，主要体现为该印刷厂与物流服务供应商多为短期合作，真正的合作伙伴关系尚未形成。虽然处于核心竞争力因素考虑，中品印刷厂选择将物流业务外包，但由于物流服务商提供的服务水平较低，企业始终在不断的考虑更换供应商，导致出现了许多物流变更成本，另一方面也影响了真正供应链伙伴关系的形成。图2-2印刷厂业务管理情况2.3人才问题印刷厂供应链要有长足发展，人才是一个关键问题。中品印刷厂接触供应链时间较短，还不能深层次的认识到供应链管理，缺乏具备专业知识的人员，其所拥有的员工都是有几十年工作经验的基层员工，这些人普遍学历低，缺乏对现代物流运作规律的把握，再加上缺乏相应的技能培训，企业即使投入巨额资金建立信息平台，多数员工也无法胜任。供应链管理是一个跨组织、跨行业的管理理念，涉及到很多领域的高新技术，不但需要专门的技术人才，而且需要既精通供应链管理理论、方法、手段，又熟悉与供应链技术相关的综合性人才，以致在供应链环节发生故障时，他们能通观全局，给予合理的解决。目前这种状况影响了供应链管理思想在中品印刷厂的发展和实施。图2-3该企业员工受教育程度2.4与上下游企业缺乏信息共享信息化基础薄弱是大多数印刷企业所共同面临的问题。还有很多人习惯于将印刷企业称为传统企业，而有的印刷企业却乐于被这样称呼着，因为他们没有看到现代印刷企业在生产、经营、管理等方面的变革。信息化技术已经应用于现代印刷企业的方方面面，数字化生产流程、印刷企业ERP系统、电子商务等是最具代表性的。但是，能够完全实现这些信息化建设的企业则凤毛麟角，不少企业才刚刚开始实施这些项目，有的甚至是大型的印刷企业。信息化基础问题将严重影响企业发展的步伐，信息化建设势在必行。而在供应链管理中，统一的商品信息对供应链成员的信息交换和共享非常重要。中品印刷厂每年拿出利润的30%对信息系统进行投资，但信息技术水平仍然落后，企业仍然缺乏现代化的物流设施、设备，使得电子数据交换、自动化仓储系统、计算机辅助运输路线设计和车辆配载等现代化技术手段得不到有效利用。没有很好的整合信息流，信息严重不透明，企业之间很难实现实时、无缝的信息共享。中品印刷厂许多部门有自己的信息库，但数据库字段、类型和长度与其他企业不一致，形成了一个个“信息孤岛”，这些不一致的数据就导致数据的交换和共享无法实现。信息不能共享，必然不利于印刷厂实施供应链管理，再加上该印刷厂的管理是以封闭、分散和追求自我为特征的，企业对信息的管理只注重信息的输入而不考虑信息的输出，常常将本应该共享的信息当作本企业宝贵的信息资源加以保密，造成信息流的认为阻滞和中断，使信息的高度集中和共享成为不可能。同时企业间数据传输需要非常安全可靠的数据交流连接保证。而数据的易变性和数据库的规模过大都会使得数据传输的及时性和持续性无法实现。图2-5该企业与其他企业信息共享程度2.5利益矛盾中品印刷厂的管理立足于本企业，与业务关联的各企业之间会发生利益矛盾。中品印刷厂在运营过程中，既怕失去对销售和采购的控制权，又怕额外利润被别的企业赚去，不愿与别的企业协调一体化，并且在基于企业管理的传统行业中，存在或多或少的存在分裂问题，这不仅是低效的，而且事实上导致了竞争关系的效力损失。现阶段，中品印刷厂仍注重从提供企业利润的两大方面（即节约资源、提高劳动生产率）下功夫，而不明白合理高效的物流能够促使整个生产和流通结构不断协调和完善，从而给企业带来巨大的利润，因而没有确立起物流是企业第三方利润源泉的新利润观。正是由于这个原因，中品印刷厂管理人员虽然或逐步重视供应链管理，但还没有将供应链管理上升到企业战略高度，也没有将物流看成是优化生产过程、强化市场经营的关键，反而将物流活动置于附属地位，如该印刷厂管理人员将仓库、装卸搬运、采购、包装、分别送货等物流活动分布在不同的部门，对物流活动没有进行系统规划和统一运作与管理。故而该印刷厂管理理念的更新以及分析、评估、整合、重塑供应链在所难免。在中品印刷厂内部，大家都习惯于关注系统中单一部门的利益，而不是考虑整体利益。例如，运输部门追求较低的运输费用，采购部门愿意减少订购量一减少单价，销售部门希望提高库存以减少缺货损失。这些部门的自身的利益追求与整体利益发生冲突。在企业之间，内部成员不愿意与他人共享信息，也不愿意牺牲自己的利益去争取企业整体利益。2.6动态联盟与相互信任的问题在买方市场的条件下，商场需求瞬息万变，如果中品印刷厂本身对适应消费者需求的变化而改变其商务运作程度没有灵活性，就失去了竞争力，无法生存。为获取竞争力，动态联盟在所难免。动态联盟经常与特点的需求相联系，中品印刷厂将与另外的企业建立联盟。这些联盟经常是暂时的非静态的，会随着环境的变化而变化，这不仅增加了供应链管理的难度，还使得节点企业短视，注重追求自身利益，而失去整体利益最优的目标。对中品印刷厂而言，最大的挑战就在于如何在危机潜伏的合作中建立相互合作的关系。这就要求该企业有创新的管理团队和良好的声誉，排除建立供应链过程中的一切阻碍。

三、中品印刷厂股份有限公司供应链解决方案3.1实行JIT采购传统采购是为库存而采购的，采购过程缺乏主动性，采购部分制订的采购计划很难适应制度需求的变化。针对这个问题，企业应该采用JIT采购，实行JIT采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转期，提高货物质量、获得满意的交货等。JIT也叫准时制采购，是一种先进的采购形式，它的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。实行JIT采购，可以使宏观物流系统得以准时响应客户的需求，从而降低了库存的成本，提高了物流的速度和周转率。实现了从库存采购到订单采购的转变，从采购管理到向外部资源管理的转变以及一般买卖关系向战略合作伙伴关系的转变。3.2建立新的供应链库存管理方法供应链管理库存传统地讲，库存是由库存拥有者管理的，库存设置与管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式并不总是最优的。供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，会导致重复建立库存，因而无法达到供应链整体的最低成本，整个供应链系统的库存负担会随着供应链长度的增加而加重。VMI能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系就的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。VMI是一种很好的供应链库存管理策略。关于VMI的定义，国外有学者认为:“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境”。该策略的关键措施主要体现在如下几个原则：。实施VMI的好处成本缩减。需求的易变性是大部分供应链面临的主要问题。许多供应商被VMI吸引是因为它缓和了需求的不确定性。少有的大订单迫使生产商维持剩余的能力或超额的成品存货量，这是为确保能响应顾客服务的要求，是一种成本很高的方法。VMI可以削弱产量的峰值和谷值的差距，允许小规模的生产能力和存货水平。VMI解决了存货水平与顾客服务水平的冲突VMI提高补货频率，使供应链双方都受益。由于对生产及运输资源更好的利用，降低了成本，也降低了对大容量的作为缓冲的存货的需求。供应商可以做出与需求相协调的补货决定，消费组织从合理的低水平库存流转中受益。VMI中，再多用户补货、递送间的协调大大改善了服务水平。另外，VMI可以使产品更新更加方便，新产品的上架速度将更快。3.3、采用ABC库存分类法，降低存货库存量，加速资金周转针对企业库存管理机制不健全的问题，企业可以采用ABC分类法。通过ABC分类后，重点管理价值高、数量少的门阀进行存货，控制价值低、数量多进行一般存货管理，制定出较为合理的生产采购计划，从而使各类物品的储存数量合理甚至实现零库存，有效地降低储备资金占用，加速金周转。ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的种方法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法对存货的日常管理，仓库中一般储存的物资品种繁多，在管理过程中必须根具体情况进行重点管理。根据存货的重要程度，将其分为A、B、C三种类型。A存品种占全部存货的10%-15%，资金占存货总额的8%左右，实行重点管理，在发生缺货的条件下尽可能减少库存，实行小批量订货，如大型备品备件等。B炎存货为一般存货，品种占全部存货的20%-30%，资金占全部存货总额的15%左右，适当控制，实行日常管理，半年盘点一次，如生产消耗用材料等，C类存货品种占全部存货的60%-65%，资金占存货总额的5%左右，进行一般管理，大批量订货，年终盘点，如办公用品、劳保用品等随时都可以采购同时，企业应从传统的以物流控制为目的库存管理向以过程控制为目的库存管理转变。基于过程控制的库存管理是全面质量管理、业务流程再造、业务流程技术、物流技术的集成。这种新的库存管理思想对企业的组织行为产生重要的影响，组织结构将更加面向过程。供应链是多个组织的联合，通过有效的管理可以减少乃至消除库存。3.4、建立配送中心对于企业存在的运输问题，可以采取建立配送中心的策略。配送中心是集诸多功能于一体的现代化流通设施，强调功能的协调和一体化。配送中心的功能不仅仅是储存和运输，还包括采购、装卸、流通加工、配送、信息处理及信息反馈等服务功能。配送本质上是运输，创造空间效用自然是它的主要功能，但配送不同于运输，它是运输在功能上的延伸。相对运输而言，除创造空间效用这一主要功能之外，配送对于运输及其他方面还有如下作用(1)完善运输系统现代大载重量的运输工具，固然可以提高效率、降低运编成本，但只适于干线运输。因为干线运输才可能是长距离、大批量，而且才有可能呈现高效率、低成本的运输。支线运输一般是小批量的，如果使用重量大的运输工具则是一种浪费。支线小批量运输频次高、服务性强，要求比干线运输具有更高的灵活性和适应性，而配送通过其他的物流环节的配合，可实现定制化服务，能满足这种要求因此，只有配送与运输的密切结合.使干线运输与支线运输有机统一起来，才能实现运输系统的合理化。(2)消除交叉输送交叉运输现象是普遍存在的。交叉运输的存在，使得输送路线长，规模效益差，成本高。如果在生产企业与客户之间设置配送中心，采取配送方式，则可消除交叉运输。因为设置配送中心以后，将原来直接由各生产企业送至各客户的零散货物通过配送中心进行整合然后再实施配送，减少了交叉输送，缩短了输送距离成本得以降低。(3)采取配送中心配送模式，提高末端物流的经济效益。采取配送方式，通过配货和集中送货，或者与其他企业协商实施共同配送以节约物流成本，提高物流系统末端的经济效益。(4)实现联合库存管理（JMI）、JIT配送管理联合库存管理（JMI）是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应、提高供应链的同化程度而提出的。联合库存管理的一种风险共担的库存管理模式。JIT配送是属于定时配送的一种，它强调准时，即在客户规定的时间，将合适的产品按准确的数量送到客户指定的地点。配送的主体活动是配送运输、分拣、配货及配载，分拣、配货是配送的独特要求，也是配送中有特点的活动，运输是最后实现配送的主要手段。物流JIT配送的效益主要体现在无形效益和间接效益上。（5）企业还应使运输网络布局柔性化。设计运输网络时，企业需要考虑到求的不确定性和运输服务的可得性。如果不考虑不确定性，每件事情能按计划好地行使，便可以更多地采用廉价和非柔性的运输方式以降低成本。然而，当计划改变后，这些运输网络的运行效率就会很低。所以，企业在设计运输网络时，应考虑到不确定因素。虽然采用柔性的运输网络会使企业追求价格较高的运输方式以应对没有预测到的损失风险，但却会给公司带来高水平的反应能力，从而提高客的满意度。四、沈阳中品印刷厂股份有限公司供应链设计绩效评价4.1中品印刷厂供应链评价指标体系绩效是对个人和组织行为产生结果的一个考评指标的系统。绩是指成绩，效是指效果，绩效就是对行为产生的成绩和效果的总评。绩效评价，就是绩效这一考评系统的执行过程，通过绩效考评确定员工或组织工作业绩，进而实施绩效管理，绩效评价是绩效管理的一个阶段或一个过程，因此，了解绩效管理对绩效评价是个很好的解释。绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。4.2该印刷厂绩效评价的原则应突出重点，要对关键绩效评价指标进行重点分析。应采用能反应印刷厂供应链业务流程的绩效指标体系。评价指标要能反应该印刷厂的运营情况，而不是仅仅反应各个节点企业的运营情况。尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反应供应链管理上去，因为这要比仅做事后管理有效得多。在衡量中品印刷厂绩效时，要才用能反应供应商、印刷厂以及用户关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链的相关企业。要确定能评价节点企业在中品印刷厂供应链企业中的绩效大小的指标体系。21世纪的竞争不再只是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此对中品印刷厂供应链整体绩效度量主要从盈利与发展能力、质量可靠性与反应速力、物流经营过程和信息与创新能力等几个方面展开。4.3绩效评价指标体系结构分析通过收集整理中品印刷厂与相关企业大量的供应链绩效评价的相关文献资料，再加以精心的筛选，构建了如下的供应链关键绩效指标体系的层次结构模型。如图4-1供应链关键绩效指标体系的层次结构模型。

准则层指标次准则层指标总资产报酬率盈利与发展能力利润增长率销售增长率销售净利率总资产报酬率盈利与发展能力利润增长率销售增长率销售净利率反应速度力新客户增长率准时交货率运输准确率员工平均培训费用客户保有率产需率产销率货损率完成订单总周期客户抱怨率产品合格率产品退货率信息与创新能力物流经营过程成果可靠性共享数据比率新产品销售比率信息失真率运营成本中品印刷厂供应链 反应速度力新客户增长率准时交货率运输准确率员工平均培训费用客户保有率产需率产销率货损率完成订单总周期客户抱怨率产品合格率产品退货率信息与创新能力物流经营过程成果可靠性共享数据比率新产品销售比率信息失真率运营成本中品印刷厂供应链

盈利与发展能力a、总资产报酬率：评价的是中品印刷厂供应链成员企业利用总资产产生利润的能力。计算公式为：资产报酬率=利润/平均总资产*100%b、销售净利率：是指每一元的销售收入能产生多少利润。计算公式为：销售净利率=利润/销售收入*100%c、销售增长率：反映组织销售收入的增长速度。计算公式为：销售增长率=（本期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入*100%d、利润增长率：反映组织净利润的增长速度。计算公式为：利润增长率=（本期利率-上期利率）/上期利率*100%质量可靠性产品退货率：是指一定时间内退货产品数量与同期生产的产品数量总数的比值，反映了供应链产品的总体质量水平和客户满意程度，该指标越低，说明客户对供应链产品的认可程度越高。计算公式为：产品退货率=退货产品数/产品总数*100%b、产品合格率：是一定时期内供应链生产的合格产品数量与同期生产的产品总数的比值，该指标直接影响顾客的满意程度。计算公式为：产品合格率=合格产品数/产品总数*100%c、准时交货率：是指一定时期内准时交货次数与同期生产的产品总数的比率，反映了供应链的生产能力水平和生产过程的组织管理水平。计算公式为：准时交货率=准时交货次数/总交货次数*100%d、客户抱怨率：是指客户抱怨次数与总交易次数的比率。计算公式为：客户抱怨率=客户抱怨次数/总交易次数*100%反应速度力a、完成订单总周期：反映供应链对于客户订单的总体反应时间。其中包括接受订单、从投料到生产、从生产到发运、从发运到客户收到产品的时间等等。b、客户保有率：是指重复购买的客户数量与顾客总数量的比值，反映了供应链的顾客忠诚度水平。计算公式为：客户保有率=重复购买的顾客数/（起初顾客数+期末顾客数）*100%c、新客户增长率：是指新顾客的数量与供应链顾客总数的比值，反映了供应链吸引新顾客的能力。计算公式为：新顾客增长率=新顾客数量/（期初总顾客数+期末总顾客数）*100%物流经营过程a、产销率：是指供应链各企业在一定时期内已销售的产品总数与供应链各企业已生产的产品总数的比值，反映了一定时期内供应链的有效利用程度，产销率越接近一，说明资源利用率越高。同时，该指标也反映了供应链的库存水平，其值越接近一，说明库存量越小。计算公式为：产销率=已销售产品数量/同期已生产产品数量*100%b、产需率：是指上游企业一定时期内已生产的产品数量与同期下游企业该产品的需求量的比值，反映了上下游企业的供需关系，该指标越接近一，说明上下游企业的关系越协调。计算公式为：产需率=上游企业产量/下游企业产量*100%c、运输准确率：是指一定时期内准确运输次数与同期运输总次数的比值，反映了供应链的运输管理水平。计算公式为：运输准确率=准确运输产品次数/运输总次数*100%d、货损率：是指一定时期内产品在发运工程中破损的数量与产品总数量的比值，反映了供应链的发运管理水平。计算公式为：货损率=破损产品总数/发运总数*100%e、运营成本供应链运营成本主要有人力成本、资产成本、信息成本和物流成本组成。信息与创新能力a、信息失真率：是指一定时期内供应链错误传递信息的数量占传递信息总数的比值。计算公式为：信息失真率=错误信息数量/传递信息总数*100%b、共享信息比率：是指供应链成员企业之间共享的数据占数据总数的比值。计算公式为：共享信息率=共享数据量/数据总量*100% 4.4中品印刷厂绩效评价方法建立高效可靠的供应链关系是该印刷厂应对竞争压力的有效手段，而供应链关系运转的基础是对供应商、销售商的评价、选择。对供应商、销售商的选择决策需要科学有效的评级体系来支撑，其中处理决策问题的实用方法层次分析法，具有简单、有效、定量定性分析相结合的优点，因而常被用作评价所建模型。层次分析法解决问题的基本思路是：首先将需要分析的问题层次化，根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解为不同的组成因素，并按因素间的相互关联影响以及隶属关系将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层次的分析结构模型，并最终把系统分析归结为最底层相对于最高层的相对重要性权值的确定或相对优劣次序的排列问题。五、中品印刷厂股份有限公司供应链的对策及建议5.1、明确供应链管理的实施目标作为市场上的一个竞争主体，沈阳中品印刷厂股份有限公司的主要目标是企业自身的利润最大化，为了实现这一目标，具体来说，印刷厂应通过实施供应链管理来实现以下目标：提供完整的产品；缩短从生产到客户的周期；缩短供给市场到需求市场距离；中品印刷厂应克服各种损益，从而降低成本及物流费用水平，使物、货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，便于印刷厂适应市场的变化并及时作出反应，从而做到物尽其用。5.2、培养供应商、销售商及稳定客户，向供应链管理方向迈进20世纪80年代以后，“横向一体化”管理模式逐渐取代了早期企业普遍追求的“纵向一体化”管理模式，企业通过借助外部资源，不断提高自己的核心能力以获得在市场上的竞争优势。此时，由于产品质量的形成经过了许多上下游企业和组织，供应商和外协厂家提供的零部件、半成品的质量将直接影响最终产品的质量。因此必须根据先进制造模式的特征，加强对供应商和外协厂家的选择和质量协同管理。在供应商、销售商方面，选择培养信誉良好的供应商、销售商，提高供应商、销售商质量，并与其结成供应链，实现高度协调的供应链管理关系，将采购、销售的买卖关系变成战略合作的伙伴关系，培养发展自己的供应商、销售商，从采购管理向资源管理转变，与供应商、销售商实现公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系。如今的印刷市场也由卖方市场过渡到了买方市场，竞争越来越激烈，拥有了客户也就有了发展基础。从这个方面来讲，稳定客户，特别是关键客户，使其融入供应链或者融入客户的供应链之中，与客户形成稳定的供应链战略伙伴关系，是中品印刷厂发展的一个长远战略。5.3注重物流人才的引进和培养持续改善供应链上的组织和人员素质，供应链质量管理活动涉及不同的组织和人员，和谐的组织和高索质的员工是成功实现质量管理工作的保证。有效的人际关系是质量管理的基础。它对增强员工的质量责任感和关心质量的积极性有重要的影响

在先进制造模式环境下，供应链上下游企业的组织结构应如何适应、人员素质如何提高，是供应链质量管理研究的对象。

人才的引进和培养方面，是中品印刷厂特别需要加强的。不要以为印刷行业是仅仅靠经验就可以做好的，这种人才观念必须改变。中品印刷厂一方面要有目的的引进人才，从学校招收学员；另一方面，也是当前很重要的，就是要加强企业内部供应链从业人员的在职培训，尤其是在高层人员的培训中把供应链培训作为重要内容，以提高其专业水平，同时也带动整个企业对供应链认识的提高，实现观念的转变。5.4高层领导的重视中品印刷厂的供应链管理如果没有高层领导的支持是没有办法推行的，因此它还涉及到其他伙伴企业，很多问题需要高层领导出面进行企业间协调。而整个管理流程的改进，更需要高层领导的参与。5.5明确企业供应链范围供应链是由客户端开始的，而不是制造或采购所以得增值活动，首先必须考虑到客户和他们的需要。为了实施供应链管理，中品印刷厂必须了解到每一个部分，确保客户端在分析供应链时已经包括进去了，因为客户是供应链的开端，知道客户的需要并了解自我如何改善以符合共同需要是非常重要的。定义好范围后，就需要分析自己的优势和弱点在哪里。如果某些业务不能像竞争者一样好或者是比他们更好，那就寻找合作伙伴来帮助自己处理这些业务。5.6做好沟通与再教育工作沟通包括中品印刷厂内部员工的沟通，也包括上下游企业间的沟通。当员工和供应商对企业的新提案会造成什么样的影响而担心时将会使整个计划延缓，因此要协助他们了解什么是供应链管理及它能给他们及企业带来什么样的利益。教育就是要培养员工对中品印刷厂新战略的应对能力，提高员工的认识及参与水平。5.7循序渐进实施供应链管理是企业间的战略选择，不能随便说上就上，中品印刷厂必须设计好项目运作流程，然后决定是否实施以及制定实施方案。实施供应链管理不可能一蹴而就。它的执行必须是持续不断的，要想获得成功，中品印刷厂就要从企业内部下手，切实提升环节效率；选择容易的先入手，如ERP的实施、供应链评审、客户关系管理等。5.8把握好客户、实际情况、市场需求等原则加强对供应链顾客需求的研究，在供应链管理中对顾客需求的研究是一项十分重要的活动。顾客需求是供应链质量管理的重要输入，是新一轮质量改进的起点

为了使顾客满意。必须不间断地广泛收集、获取顾客的需求信息，缩小与顾客之间的“质量差距”。以前，中品印刷厂对客户细分是根据行业或产品进行的，然后采用通用的标准来为客户服务，这容易导致企业无法充分认识到客户在需求提供服务上所寄予的价值期望。现在供应链管理强调根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。中品印刷厂需采取对客户服务的供应链管理方案，建立针对细分客户的服务体系。传统上，中品印刷厂预测市场实际需求多少产品，很少正式地把市场因素列入考虑范围。这种独立的、以自我为中心的预测与高水平的供应链管理是相矛盾的。供应链的管理实施要求销售和营运计划应超越企业界限到包含供应链的每一个环节，销售和营运计划必须监控整个供应链，及时发出需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。5.9协同研发、创新协同研发即邀请供应商参加研发过程。这将大大加快制造企业的创新活动，从而使产品质量更优。另外，制造商也可协助供应商改进原材料和包装。供应链企业之间的合作研发是供应链管理广泛采用的方法，有上、下游企业之间的合作。也有竞争对手之间的合作，而且越