海氏岗位价值评估方案

海氏评价法小组成员:郑雯周云萍朱艳虹宗徐琴喻晓磊朱承龙岗位评价

wondershareDefinition海氏工作评价系统又叫“指导图表——形态构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年探讨开发出来的。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位的评估师都接受这种评价法。

wondershareComparison海氏工作评价系统所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。美世国际职位评估法这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度,104个级别,总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。全球职等系统该系统共分为25个等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级。wondershareComparisonCharacteristic海氏工作评价系统美世国际职位评估法全球职等系统等级精简，架构明晰评价指标的可比性强界限清晰，便于测量代表性高，综合性强wondershare

Transition

海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素：相应设计了三套标尺性评价量表，最终将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。智能水平(A)解决问题的实力(B)岗位所担当的责任(C)wondershare

智能（技能）水平(A)

专业理论学问对该职务要求职业领域的理论、实际方法与特地性学问的了解（包括科学学问、特地技术、操作方法等）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的支配、组织、执行、限制、评价的实力与技巧。人际技巧指该职务所须要的激励、沟通、协调、培育、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的特地业务学问及其相应的实际运作技能的总和，这些学问和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。wondershare人际技能管理决窍起码的(A)相关的(B)多样的(C)广博的(D)全面的(E)基本的(a)重要的(b)关键的(c)基本的(a)重要的(b)关键的(c)基本的(a)重要的(b)关键的(c)基本的(a)重要的(b)关键的(c)基本的(a)重要的(b)关键的(c)专业理论知识基本的(A)50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等业务的(B)66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等业务的(C)87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等业务的(D)115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608基本专门技术(E)152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800熟练专门技术(F)2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通专门技术(G)2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400权威专门技术(H)3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001840wondershare

解决问题实力（B)关于“解决问题实力”，与工作职位要求担当者对环境的应变力和要处理问题的困难度有关，海氏评价法将之看作是“智能水平”的具体运用，因此以智能水平利用率（%）来测量。这一因素从两个纬度进行测评：问题难度（思维难度）按解决问题所须创建性由低到高分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。环境因素按环境对工作职位担当者紧松程度或应变实力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级。wondershare思维难度A.重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简洁的选择。B.模式化的：相像的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。C.中间型的：不同的情形，须要在熟悉的领域内找寻方案。D.适应性的：变更的情形要求分析、理解、评估和构建方案的建设性思索实力。E.无先例的：新颖 的或不重复的情形，要求有创建新理念和富有创意的解决方案的思索实力。wondershare思维环境A.高度常规性的：有特殊具体和精确的法规和规定作指导并可获得不断的帮助。B.常规性的：有特殊具体的标准规定并可立刻获得帮助。C.半常规性：有较明确定义的困难流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的帮助。D.标准化的：有清晰但较为困难的流程，有较多的先例可参考，可获得帮助。E.明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。F.广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，在某些方面有些模糊、抽象。G.一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思索，有很多模糊、抽象的概念。H.抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思索。wondershare解决问题实力分析表(B)100%76%57%43%33%87%66%50%38%29%抽象规定的H87%66%50%38%29%76%57%43%33%25%一般性规定的G76%57%43%33%25%66%50%38%29%22%广泛规定的F66%50%38%29%22%57%43%33%25%19%明确规定的E57%43%33%25%19%50%38%29%22%16%标准化的D50%38%29%22%16%43%33%25%19%14%半常规性的C43%33%25%19%14%38%29%22%16%12%常规性的B38%29%22%16%12%33%25%19%14%10%高度常规性的A思维环境无先例的E适应型的D中间型的C模式化的B重复性的A思维难度wondershare

岗位所担当的责任(C)这里的责任不是指岗位规定必需履行的职责或所拥有的权限，而是指岗位担当者的行动对工作最终后果可能造成的影响及担当责任的大小，这个因素从三个纬度进行测评：行动自由度是工作职位受指导和限制的程度，分为有规定的、受限制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。行为后果影响分为后勤性和询问性间接帮助作用，与分摊性和主要性干脆影响作用两大类、四个级别。wondershare后勤A辅助B分摊C主要D后勤A辅助B分摊C主要D后勤A辅助B分摊C主要D后勤A辅助B分摊C主要D有规A定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控B制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准C化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般规D定的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指E导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性F指导的87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性G指导的132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性H指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无I指引的304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105512165286087007008009209201055121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112海氏评价--承担职务责任职务责任微小A少量B中量C大量D直接行动的自由度直接间接直接间接职务对后果形成的作用间接直接间接wondershare14职务状态

wondershare海氏认为职务具有确定的“形态”，这个形态主要取决于智能和解决问题的实力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和支配，如图1-1wondershare

“上山”型：此岗位的责任比智能与解决问题的实力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。“平路”型：“智能和解决问题实力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。“下山”型：此类岗位的职责不及智能与解决问题的实力重要。如科研开发、市场分析干部等。wondershare三大要素实例评估——营销副总智能水平营销副总在企业中全面主管营