清山泉公司规划方案

清山泉公司规划方案企业经营计划是指在\o"经营决策"经营决策基础上，根据\o"经营目标"经营目标对企业的生产\o"经营"经营活动和所需要的各项\o"资源"资源，从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。事实上，\o"经营计划"经营计划是企业围绕\o"市场"市场，为实现自身经营目标而进行的具体\o"规划"规划、安排和\o"组织"组织实施的一系列\o"管理"管理活动。企业经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。企业经营计划的体系企业经营计划体系，纵向可以分为三个层次：\o"战略计划"战略计划、\o"业务计划"业务计划和基层作业计划。它们三者之间的关系是：战略计划提供由上而下的指导；基层作业计划提供由下而上的\o"保证"保证；业务计划发挥承上启下、上传下达的作用。制定企业经营计划应遵循的原则1、系统性原则。2、平衡性原则。企业本身以及内外环境之间都存在着许多矛盾，平衡就是要对影响企业生产经营的各个方面，企业内部各部门的产、供、销等各环节进行协调，使之保持一定的、合理的比例关系。3、灵活性原则。4、效益性原则5、全员性原则。企业经营计划的编制长期经营计划长期经营计划是企业五年和五年以上的长远规划。它的任务是选择、改变或调整企业的经营服务领域和业务单位，确定企业的发展方向和目标，确定实现目标的最佳途径和方法。长期经营计划具有明确的方向性和指导性，具有统率全局的作用。它是一种战略性规划。中期经营计划中期经营计划是企业二至五年的计划。它的任务是建立企业的经营结构，为实现长远经营计划所确定的\o"战略目标"战略目标设计合理的设备、人员、\o"资金"资金等的结构，以形成\o"企业的经营能力"企业的经营能力和综合素质。中期经营计划起着承上启下的重要纽带作用。短期经营计划短期经营计划是企业的年度计划。它的任务是适应企业内外的实际情况，组织和安排好企业的经营活动，以分年度逐步实现\o"企业的经营目标"企业的经营目标。清山泉经营计划的具体方法经营计划的编制程序1、调查\o"预测"预测，估量机会；2014大环境很好的2、统筹安排，确定目标；每月30万以上递增，6月达到100万以上3、拟定方案。比较选优；公司股东要有预险方案4、确定\o"预算"预算，综合平衡。\o"滚动计划法"滚动计划法清山泉滚动计划法是将计划分为若干时期，近期计划具体详细，是具体实施部分；远期计划则较为简略笼统，是准备实施部分。计划执行一定时期后，根据环境的变化和具体情况的变化，对以后各期的计划内容进行适当地修改调整，并向前延续一个新的执行期。它是一种连续、灵活、有\o"弹性"弹性地根据一定时期计划执行情况，通过定期地调整，依次将计划时期顺延，再确定计划内容的方法。采用滚动计划法可以使计划在环境变化时具有一定的灵活性，通过适当地调整使不利因素减至最少，使各个不同周期的计划前后衔接，使企业与市场衔接。清山泉泉\o"PDCA循环"PDCA循环法PDCA循环法就是按照P计划、D执行、C检查、A处理四个阶段的顺序，周而复始地循环进行\o"计划管理"计划管理的一种方法。1、计划这个阶段的主要工作包括确定\o"经营方针"经营方针、目标；制定经营计划并将经营计划的目标和措施落实到企业内部的各个部门与环节。2、执行这个阶段的主要工作是将制定的各项\o"具体计划"具体计划，按照落实到各部门各环节的要求组织执行与实施。3、检查这个阶段的主要工作是根据对实施情况进行检查，并根据检查结果采取相应的措施，，总结成功的经验并将之定成标准，形成制度，加以巩固和发展；同时总结失败的教训，防止再次发生。对没有解决的遗留问题应进一步找出原因，并转入下一个循环去解决。4、处理这个阶段的主要工作是针对检查阶段所暴露的问题，及时地进行有效地处理，保证这类问题不会带入下一个循环阶段。PDCA循环法的四个阶段首尾相接、不断循环，每一次循环都会有新的内容和要求，他把计划的编制、执行和\o"控制"控制有机地结合在一起，有利于提高企业计划管理的水平。PDCA循环法在运行过程中呈现的特点第一，大环套小环，互相促进。第二，各环每循环周转一圈就提高一步。第三，关键在于处理阶段。清山泉\o"综合平衡法"综合平衡法综合平衡法是\o"计划工作"计划工作的基本方法。所谓综合平衡就是这样一种工作，即通过协调与计划要达到目标有关的因素，使其在计划期内保持合理的比例，以取得最理想的\o"经济效益"经济效益的活动。做好综合平衡是计划工作的中心内容，也是提高计划水平的关键所在。综合平衡要解决的核心问题，就是研究如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系，并使这些比例关系协调一致。清山泉企业经营计划的控制企业经营计划控制的任务基本任务是发现偏差、分析偏差和纠正偏差。1、发现偏差。在经营计划执行过程中通过各类手段和方法，分析计划的执行情况，以便发现计划执行中的问题。2、分析偏差。分析偏差实际上是对经营计划执行过程中出现的问题和偏差进行研究，找出出现问题和偏差的原因，以便采取针对性的措施。3、纠正偏差。根据偏差产生的原因采取针对性的纠偏对策，使企业生产经营活动能按既定的经营计划进行，或者通过修改经营计划，使它能继续指导企业生产经营活动。企业经营计划控制的步骤1、确立标准。企业经营计划的\o"指标"指标、各种技术经济\o"定额"定额、技术要求等，都是检查计划执行情况的标准。2、测定执行结果。一般可以通过\o"统计报表"统计报表和\o"原始记录"原始记录等资料来测定经营计划的执行结果。这些资料越准确、越完整，测定的结果就越准确，越能反映计划执行的实际状况，使得控制恰到好处，取得比较满意的控制效果。3、比较执行结果。这一步骤将测定的执行结果与预期目标进行比较、分析。\o"比较分析"比较分析的目的是看执行结果是否与预期目标发生偏差。比较分析的常用方法是经营计划执行情况图表。4、纠正偏差。纠正偏差的方式有两种：一种是采取措施使经营计划的执行结果接近预期目标；另一种是修正预期目标。企业经营管理1、高底薪+低提成以高于同行的平均\o"底薪"底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励，该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多，目前清山泉的业务代表底薪为，提成为%。属于典型的高底薪+低提成制度。建议高底薪低提成。该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些\o"能力"能力相当的人才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有一定的要求，所以业务代表不容易轻易进去，门槛相对高些。2、中底薪+中提成以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展，主要受中国传统的中庸思想所影响，比上不足比下有余。目前打部分国内企业采取的是这种薪水发放方式。3、少底薪+高提成以低于同行的平均底薪甚至以当地的\o"最低生活保障"最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励，该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多，该制度不仅可以有效促进业务代表的\o"工作积极性"工作积极性，而且企业也无须支付过高的人力成本，对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。最具创新的是国内某保健品企业，该企业走的是\o"服务营销"服务营销体系，其薪水制度为：该\o"城市"城市\o"最低生活保障"最低生活保障（450元）+完成业务量×制定百分比（10%）这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑着，能力弱的常常吃不着。4、分解任务量这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水，彻底打破传统的底薪+\o"提成制"提成制度。比如：公司共10个业务代表，在2005年4月份制定的\o"销售"销售任务50万，那么每人的平均任务是5万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额5万的时候，就拿到平均\o"工资"工资3000元，具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪水×完成任务÷任务额=应得薪水。按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成10万的销售，那么应该得到的薪水就是6000元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分\o"激励"激励优秀的\o"业务人员"业务人员，并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。5、达标高薪制顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让10%左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。比如：公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是10000元/月，\o"销售人员"销售人员必须达到20万的\o"销售业绩"销售业绩才能拿到这1万元的薪水，业务代表平均距离20万元中间的差距，按照8%扣除，譬如完成了10万，实际薪水只能发放2000元。具体发放方式有一个数学公式可以计算：最高薪水—（最高任务额—实际任务额）×制定百分比=应得薪水。这里的“制定百分比”非常关键，应略大于（最高薪水÷最高任务额）×100%的值。6、阶段考评制该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一项季度考核指标，采取季度总结考核的方式。具体操作方式是每月发放薪水的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累\o"计提"计提成薪水。该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个月的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满3月就走人情况发生。对于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发了4次薪水，从心理的\o"暗示效应"暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。当然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业\o"可持续发展"可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。我认为：对于一些\o"人才流动"人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏工作激情的企业来说，适当变化一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方法。科学有效的\o"激励机制"激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的\o"价值"价值。激励的方法很多，但是\o"薪酬"薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的\o"绩效"绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的\o"劳动所得"劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定\o"津贴"津贴、社会强制性\o"福利"福利、\o"公司"公司内部统一的福利\o"项目"项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、\o"工作环境"工作环境、\o"培训"培训等。如果\o"外在性"外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至\o"招聘"招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。一、对岗位工资制度的评价“\o"岗位工资"岗位工资有多种形式，包括\o"岗位效益工资制"岗位效益工资制、\o"岗位薪点工资制"岗位薪点工资制、\o"岗位等级工资制"岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。二、对绩效工资制度的评价\o"绩效工资制度"绩效工资制度强调员工的\o"工资调整"工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为\o"评价标准"评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和\o"工作态度"工作态度上的差异。\o"绩效工资"绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的\o"收入"收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发\o"企业管理"企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正\o"满意度"满意度。有时\o"绩效评价"绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励\o"效用"效用。三、对混合工资制度的评价“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的\o"工资结构"工资结构组成的\o"工资制度"工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、\o"按劳分配"按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。四、对年薪制的评价\o"年薪制"年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为\o"高层管理"高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从\o"人力资源"人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对\o"高层管理人员"高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对\o"国企"国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同\o"地区经济"地区经济\o"发展水平"发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。第二，建立\o"企业家"企业家\o"职业"职业市场和利益\o"风险机制"风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业\o"市场化"市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的\o"社会中介组织"社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。不同的\o"薪酬制度"薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的\o"薪酬激励"薪酬激励制度。人力资源部门需从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排\o"薪酬体系"薪酬体系，使\o"薪酬体系设计"薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。薪酬基础和标准设定员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一，达到岗位任职要求；第二，按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但究竟什么是岗位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部门完成编订\o"职位说明书"职位说明书、任职说明及\o"绩效考评指标"绩效考评指标等一系列基础性工作。人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，并以职位说明书的形式将\o"岗位职责"岗位职责和\o"任职资格"任职资格明确下来。\o"工作职责"工作职责的界定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基础。同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员工\o"绩效考评"绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标等。公司通过考评员工在岗位上的\o"工作业绩"工作业绩表现，确定其为公司业绩作出的贡献，进而确定员工\o"奖金"奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位\o"业绩奖金"业绩奖金的基础。\o"薪酬结构"薪酬结构和薪酬设计基于职务说明书和\o"绩效考评体系"绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。固定薪酬设计必须使员工\o"薪酬水平"薪酬水平保证相对的\o"内部公平"内部公平与外部公平。\o"内部公平"内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1.岗位对知识技能的要求2.岗位对解决问题能力的要求3.岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。外部公平即薪酬是否具有\o"市场竞争力"市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解\o"竞争对手"竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持\o"动态竞争力"动态竞争力。但是，由于\o"岗位价值评估"岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引人业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更加具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。举例来说，大多数\o"外资企业"外资企业就是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。\o"员工发展"员工发展和薪酬提升合理的薪酬饨系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会。一方面，人力资源部门需要主动实施\o"培训计划"培训计划，给员工提高技能的机会。\o"员工技能"员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升，这在以考核奖惩体系为核心的\o"人力资源管理系统"人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助性管理措施。另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工\o"职业发展"职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗，推行\o"轮岗"轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无话可说。这竞聘不应是一次性的，而应是定期的例如每年一次，这样就给了每个员工均等的机会，也鼓每个员工奋发向上