全面预算管理办法（修订版）

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档全面预算管理办法（修订版）目录：1、全面预算启动作业指引2、全面预算管理制度3、全面预算管理办法（修订版）全面预算启动作业指引目的确保公司预算启动会议按时顺利召开，确保预算委员会成员均参加年度预算会议；确保各部门、各子公司（以下除非特指只称各部门）在事先充分准备的基础上参加会议；确保根据企业评估结果来修正公司的战略目标和战略规划，进而确定下一预算年度的总体经营目标和预算目标，并将其分解落实到相关部门；确保预算编制开始之前各部门和人员能够在充分理解公司战略目标的基础上，就预算年度经营目标以及各项分解指标达成共识，并致力于通过年度预算的编制达成公司年度目标；确保预算工作要求和预算表格能及时下达各预算编制部门，并保证年度预算编制的原则和预算委员会指导性要求能够从上往下得到有效传达；确定年度预算各项工作的职责得到合理的划分和落实。依据及范围本指引根据《企业财务通则》、《内部控制基本规范》、《内部控制应用指引第15号---全面预算》、《广东***集团财务管理制度》、《广东***集团全面预算管理制度》等法律法规和内部制度制定；本制度适用于集团年度的预算编制准备和启动工作，各子公司可以参照执行，子公司业务与集团主业差别较大的应单独制定作业指引；本指引所述流程是全面预算管理流程的开始，上接企业战略管理流程，下接全面预算编制作业指引(编制流程)。术语及定义预算启动会议指根据公司中长期发展战略对下一年度的经营目标要求，在各部门事先对内外环境和本部门下一年度工作进行充分预测的基础上，召开由公司董事长、董事、总裁、副总裁以及各部门总监、经理级等参加的会议，以确定下一年预算年度的中长期战略调整计划和年度经营规划及经营目标，并将目标分解到各部门。预算管理委员会：总裁任预算委员会主任，常务副总裁、业务副总裁和财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括各部门总监和经理等其他相关人员；预算常务小组：财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员；部门负责人，指一个部门的总监或者经理或其他对某一部门了子公司负责的人员，对本部门业务计划和预算承担最终责任。主要前提和假设预算启动会议应于每年9月第二或者第三周的周五召开，时间3天，如不能完成会议议程则延长，直至完成年度目标的设定；根据中长期发展战略和本年战略实施情况及未来预测确定预算年度战略和经营规划；预算委员会成员及各级预算协调员都应提前安排自身工作以保证参加会议，中途不能借故离开；的确不能参加会议的，总监及总监以上人员需总裁的审批同意，总监以下人员需副总裁审批同意。职责董事会：确定预算年度的战略规划和年度经营目标；预算委员会：审批年度预算原则，签发各项会议通知和资料；预算小组：负责准备会议资料，安排会议议程，预定会议场所，拟定会议通知，装订上述会议资料一并下发参会人员；人力资源及企业管理中心：统筹战略规划和年度经营分析及预测；财务中心负责：拟定年度预算编制原则，制作和完善全面预算报表；各部门负责人：领导组织本部门经营分析和预测；子公司负责人：按本制度和集团董事会的要求组织编制本公司年度预算启动会议。

主要文档及责任部门和人员序号文档名称编制部门/人员主要内容提交时限1预算启动会议准备通知人力资源及企管中心初步确定会议时间，分发所需准备资料清单和质量、时间节点等要求启动会前30天2预算启动会议通知人力资源及企管中心召开会议的时间、地点、出席人员、讨论事项等要求启动会前10天1历年考核指标完成情况人力资源及企管中心历年预算考核的考核指标和实际完成情况及分析(平衡计分卡维度)启动会前1周3企业评估和部门评估报告人力资源及企管中心人力资源盘点情况、人员需求、素质要求与工资待遇匹配情况、培训计划执行情况、公司、部门与个人业绩评价与薪酬制度调整；公司战略执行和实现情况、公司及各部门管理体系、制度流程指引完成情况，管理费用支出情况、资产管理情况；第四季度和13年人力资源管理任务列表等启动会前1周4预算编制指导要求财务管理中心编制原则等启动会前1周5历年财务报表及分析财务管理中心历年资产负债表，利润表，资本性支出预算完成情况表等启动会前1周6全套预算表格财务管理中心由各部门和各子公司完成的下年度预算编制的全套表格启动会前1周7企业评估和部门评估报告财务管中心本年投资执行情况、本年融资及利息费用支出情况、资金计划执行情况分析、金融市场政策及利息率预测报告、资金需求初步预测等启动会前10天8企业评估和部门评估报告营销策划部销售分析及市场反馈，销售预测报告，存货情况、营销行动计划，销售费用基础数据启动会前10天9企业评估和部门评估报告开发管理部本年开发计划完成报告、项目拓展情况、具体项目规划报建验收情况、第四季度和13年开发部任务列表启动会前10天10企业评估和部门评估报告工程管理部施工计划完成情况报告、施工面积、安全文明质量管理情况、工艺流程改进报告、第四季度和13年工程部任务列表启动会前10天11企业评估和部门评估报告设计管理部设计计划完成情况报告、设计变更管理情况、第四季度和13年设计任务列表、新产品研发情况启动会前10天12企业评估和部门评估报告成本管理部各项目目标成本执行情况、各项目动态成本报表、各项预结算工作情况、各项目采购、供应商及合同管理情况报告、第四季度和13年成本管理工作任务启动会前10天13企业评估和部门评估报告商业发展部可租物业清单、已出租部分清单和租赁合同台账、租赁市场预测等启动会前10天

流程及控制要点（时间节点每年根据实际情况可以微调）步骤说明责任人/部门输出1、确定会议时间(8月底9月初)1.1财务总监提醒人力资源与企管总监考虑明确预算启动会议召开时间及前期工作准备要求财务总监Email或OA联系函、聊天记录等1.2人力企管中心通知各部门经理以上人员准备预算专题会议资料，确定会议时间，分发所需资料清单人力资源总监会议通知，签收记录2、总经理组织企业评估（9.1-20）2.1部门经营分析及预测各部门、各子公司资源盘点报告、任务盘点报告、经营分析报告、根据企业战略规划要求，结合市场预测、历年销售情况、开发能力、生产能力、人力资源、资金状况等提交各部门初步预测报告2.2财务及预算分析财务管理中心财务及预算分析报告、现金流及融资分析报告2.3公司年度经营分析及预测，根据评估结果提出下年战略规划调整方案、年度经营目标和计划总经理、人力资源及企管中心经营分析及预测报告、战略规划调整草案、经营目标和计划草案3、制定经营目标和考核指标(9.20-30)3.1董事会审阅总经理提交的资源盘点报告、任务盘点报告、讨论年度经营分析及预测报告、财务及预算分析报告、现金流及融资分析报告董事会(或授权预算委员会)正式战略规划调整方案、经营目标和考核指标3.2董事会审议下年战略规划调整草案、经营目标和计划草案3.3董事会明确并下达下年度经营指标和各级考核指标4.制定下年度预算编制原则4.1财务管理中心整理历年数据和相关财务报表，作为预算编制参考，具体包括：相关的财务报表，历年预算执行对比表和分析其他有关报表财务管理中心历年财务报表，历年预算执行对比表和分析，预算编制原则，预算编制指引或大纲4.3结合董事会下达的经营、考核指标及相应规划和上级单位（集团公司）下发的具体考核要求，制定下年度预算编制指导要求，具体包括：预算编制的原则和方针、经营目标、其他要求4.3将预算编制原则报送预算管理委员会审批5.准备下年度预算编制全套表格5.1

财务管理中心在听取其他各部门及子公司意见的基础上，以往年的预算表格为基础，结合经审批的预算原则，修改并制定下年度预算编制的全套表格财务管理中心预算表格5.2

财务经理审核全套预算表格并组织修改

步骤说明责任人/部门输出6.召开预算启动会议6.1预算管理委员会在每年的10月组织召开预算范围内的预算启动会议预算管理委员会6.2准备会议资料，安排会议议程，预定会议场所，拟定会议通知，装订上述会议资料一并下发参会人员预算常务小组会议通知，资料签收记录6.3各部门、各子公司负责人及其他关键人员必须按时参加预算启动会议，出席率将影响业绩考核预算常务小组出席记录6.4阐述董事会的战略目标要求总裁发言报告、会议记录6.5预算管理委员会在会上明确下达下年度预算编制的原则，战略规划调整和年度经营目标，预算工作的时间表预算常务小组6.6阐述开发、设计、工程、成本、资金投资、财务、人力企管、审计等预测报告和预测依据各部门总监发言报告、会议记录6.7经理和相关总监、部门经理结合目标成本、协调公司资源确定公司年度经营目标，并分解至各部门的经营目标值总经理会议记录6.8下发预算表格，对预算表格的填制进行说明财务经理7、会议决议整理下发7.1整理会议记录预算常务小组会议记录7.2财务总监组织将协调后的经营目标值与各部门提交的预测报告进行对比，分析差异合理性，评估预测准确度，填写各部门预测目标值之比较分析，归档入人力资源部员工考核档案，纳入预算及年终考核预算常务小组预测准确度分析7.3董事长、总裁签发预算会议纪要和各部门年度经营目标值预算常务小组、董事长、总裁签发通知7.4预算常务小组将会议纪要及年度经营目标值交参加预算会议人员，将各部门预算预测目标值之比较分析交人力资源部预算常务小组签收记录7.6相关部门签收会议纪要及年度经营目标预算常务小组、各部门经理签收记录8、准备编制年度计划和年度预算8.1各部门、各子公司阅读全套预算编制表格和相应的预算编制原则各预算部门负责人、预算协调人员8.2在各自的系统中查询编制预算所需的数据并加以整理各预算部门负责人、预算协调人员8.3各预算单位根据业务特点向相关部门索取和提供编制预算所需要的数据和信息预算部门负责人

预算工作组织及考核人力资源及企管中心应通过会议通知、赋予考核、督促检查等办法进行宣贯，保障公司领导和业务部门管理人员高度重视，保障全员高度投入。预算启动会议准备及预算启动会议召开当月，相关工作占部门考核比重应设定为5-10%之间；预算编制期间(启动会议结束至预算报告获得董事会审批)，相关工作考核占部门考核比重就设定为20-30%之间；董事会的预算管理思想必须坚决贯彻，要有“不换思想就换人”的决心推进战略管理、经营计划管理和全面预算管理；不能按预算委员会要求提交企业评估、经营计划、预算资料、完成预算，报预算委员会审批取消部门和部门负责人年度评优资格；其他重大责任，根据公司问责管理办法处理。各部门负责人应该在会后向本部门全体人员传达预算工作的原则和工作安排，督促所有人员理解、参与和完成预算编制工作；预算表格填报培训工作由预算常务小组在启动会议结束5天内组织各部门负责人、预算协调人及其他人员参加完成；根据需要，安排全面预算编制培训，包括预算管理人员的外部培训、外聘专家进行全面预算管理的内训、财务部门进行的内训等。附则本指引由集团财务管理中心制定和解释，报董事会审批后发布。本指引未明确事项参见《全面预算管理制度》及其他相关指引。相关文件及表单《财务管理制度》《全面预算管理制度》《企业战略管理制度》《全面计划管理制度》《考核管理办法》《经营计划编制作业指引》《全面预算编制作业指引》《预算分析作业指引》《预算考核作业指引》全面预算表格其他相关文件精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档全面预算管理制度Comprehensivebudgetmanagementsystem编制：审批：批准年月发布年月实施XX新能源科技股份有限公司 文件更新一览表版本更改原因更改页码更改单号实施日期修改人批准人A/0首版//目的为规范预算编制工作，加强预算管理，明确各部门目标和责任，落实预算执行、促进全面预算工作顺利开展，特制定本制度。适用范围适用于凯金公司所有业务部门及其子公司。职责财务部经理协助各部门编制分项预算，根据税费、期间费用、其他分项预算编制营运资金预算。汇总各分项预算编制公司全面预算；监督并汇总各部门预算执行情况，汇总各预算执行单位差异结果分析及原因，编制预算分析报告，根据审议后的差异调整方案调整预算。财务总监复核各部门预算、组织财务人员编制财务预算工作，复核全面预算并提出预算调整意见；执行预算分析并编制预算执行差异结果的报告；汇总编写各部门调整预算。各部门负责人：组织本部门编制部门业务预算、复核预算方案、分解本部门预算目标、考核部门成员分解预算目标执行情况、提出调整预算方案。工作程序预算组织架构的设置全面预算管理是指通过预算的编制、执行、控制、考评与评价，整合公司业务流和信息流，控制日常经营活动，分散经营风险，优化资源配置，以实现战略目标。子公司预算由母公司编制，实行统一管理。公司于股改后构建四级预算管理工作机构，分别是董事会、预算管理委员会、总经理办公会、财务部。董事会：全面预算管理工作的最高管理机构，负责审批年度预算、年度预算调整方案，督促、监管和落实各项预算管理工作。董事长是全面预算日常管理工作的落实者和决策者。预算管理委员会：按照《公司章程》和《公司法》的相关规定，在董事会下设预算管理委员会，由董事会成员组成，作为全面预算管理工作的决策的建议机构。预算管理委员会具体职责包括：负责对公司年度经营计划等事项进行研究；负责审议公司全面预算与管理的原则与目标；研究审议公司年度预算方案和预算调整方案；根据公司预算执行结果提出处理意见，向董事会提出建议。总经理办公会：加强对公司预算管理的组织、协调和落实，严格预算的审核，为良好的预算执行做好组织保障工作。具体职责包括：审议和发布公司有关预算管理的制度、政策；研究拟定公司年度预算目标；审查公司各业务部门年度预算、预算执行报告及年度预算调整方案，将预算有关的重大情况向公司董事会报告；组织对公司各预算单位预算执行的考评工作。财务部：负责执行公司预算的编制、调整、考核、监控、分析和报告等日常具体工作。具体职责包括：提出公司年度经营目标计划及有关预算编制的建议；组织、指导、督促公司各预算单位的预算编制工作；对公司预算编制和执行过程中发生的分歧、矛盾或问题进行协调；审核、汇总公司各业务部门的预算方案及预算调整方案，提出初步审核意见，提交审查；检查公司各业务部门的预算执行情况，督导各预算单位切实执行预算；分析实际执行结果与预算的差异情况，每半年提交预算执行情况分析报告；其他有关公司预算推行的策划与联络事项。全面预算管理工作中各岗位职责：董事长：负责审议公司全面预算方案和预算调整，审批预算外事项，考核预算执行情况。各部门负责人：复核本部门年度预算方案，审议预算外事项，具体落实各项预算方案。财务部总监：复核各部门预算方案，汇总调整编制全面预算方案，复核预算执行对比分析报告，提出调整预算方案。预算的编制和审批全面预算的编制工作主要分为确定年度预算目标和编制年度预算方案两部分，前者体现预算管理工作自上而下的统御过程，后者体现预算管理工作自下而上的融合过程。董事长组织召开由各业务部门负责人参与的会议，综合分析市场环境、公司经营现状、发展战略等因素，提出公司下一年度的预算目标。行政专员记录会议内容，拟写成《总经理会议纪要》。预算管理委员会对年度预算目标进行审议，提出修订意见，并按照委员会议事规则审议通过后，形成董事会议案提交董事会审议。董事会审议年度预算目标，提出修订意见，并按照董事会议事规则审议通过后，形成董事会决议，下发公司内部各级部门。各业务部门在本部门业务范围内对年度预算目标进行分解，结合部门以前年度和现阶段的业务情况，并结合公司发展战略和经济形势、市场环境等编制分项预算。分项预算主要包括销售预算、生产和采购预算、薪酬预算、财务预算四个部分。销售预算：销售预算主要是指预算期内公司销售各种石墨产品可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算。销售区域经理根据市场情况、往年销售情况、公司产品的市场竞争力和占有率，对年度预算目标进行分解，编写成《年度销售计划》。编制预算时，由经办人向子公司获取相关信息，对全公司的预算进行统筹管理。销售部门负责人、总经理、董事长审核《年度销售计划》。生产和采购预算：生产和采购预算主要是指预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算。研发中心将《年度销售计划》进行技术分解，计算出年度半成品计划产量，转化成石墨化料需求。PMC部门根据研发中心技术分解数据，结合期初库存量、期末库存量、经验最佳库存量、以及每月石墨化料需求，制定年度生产计划，计划每种类型、规格产品年生产量。年度生产计划由PMC部门负责人、生产副总审批。PMC部门根据原材料库存及生产需求，并考虑生产损耗和收率，生成物料需求计划。采购部根据PMC部门提供的《年度生产计划》，物料采购需求，生成采购资金需求，编制《原料需求计划》，并根据采购款项帐期，制定原料购买资金支出计划。生产部、品质部、PMC部门根据生产需求计划，制定消耗品、辅助材料需求预算，提交采购部；维修部根据生产需求，制定维修备品备件需求量，提交采购部；行政部门提供年度办公用固定资产采购需求，办公用品采购需求，生产部提供生产设备年度采购需求，给至采购部。采购员向各供应商进行询价，综合评估采购价格计算采购支出，形成《年度采购预算》，提交采购部负责人审核。编制预算时，由经办人向子公司获取相关信息，对全公司的预算进行统筹管理。薪酬预算：生产部、品质部负责人根据生产需求以及生产人员编制，制定品质、生产一线人员人工预算，提交财务部。根据生产需求计划，生产部、品质部、工程维修部、PMC部门负责人共同分别制定维修、品质和生产管理人员、仓库人员间接人工预算，提交财务部。财务部与PMC部门、生产部沟通，了解《年度生产计划》和现有人员编制下相应产量的工作强度，并结合往年生产人工成本，对生产人工成本进行预算，编制《生产人工成本预算》。财务部与行政中心沟通，综合了解分析公司现有岗位和下年度预计新增岗位，结合行政岗位薪资水平，并参照往年员工工资支出，编制公司年度薪酬预算。编制预算时，由经办人向子公司获取相关信息，对全公司的预算进行统筹管理。财务预算：费用预算：行政中心根据生产需求量以及往年水电费用、管理人员费用等，制定水电费、管理人员费用、办公费用预算；财务部根据销售预算、生产预算、采购预算、薪酬预算以及重要费用（差旅费、招待费、销售费、办公费等）及税费对资金流的影响，综合考虑现有资金能力和融资能力，编制财务预算。财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。编制预算时，由经办人向子公司获取相关信息，对全公司的预算进行统筹管理。财务部经理汇总各业务部门提交的销售预算、生产和采购预算、薪酬预算，结合本部门编制的财务预算以及子公司的各项预算，汇总编制全公司的《年度预算方案》，经财务总监审核后，提交预算委员会审议。董事长召开总经理办公会，审议草案，根据预算目标提出整体修订意见，明确各部门执行预算的职责。行政专员记录会议内容，拟写成《总经理会议纪要》。预算管理委员会对《年度预算方案》进行审议，提出修订意见，并按照委员会议事规则审议通过后，形成董事会议案提交董事会审议。董事会审议《年度预算方案》，提出修订意见，并按照董事会议事规则审议通过后，形成董事会决议。《年度预算方案》经审批后，行政中心将年度预算文件以加盖公章的红头文件形式下达至各部门及子公司，使全面预算工作在全公司范围内推行。预算执行与分析各业务部门和子公司按照销售预算、生产和采购预算、薪酬预算、财务预算的内容，切实完成预算目标。对预算执行中出现的异常情况，各业务部门应及时查明原因，提出解决办法，并上报财务部。财务部经办人每半年获取一次各业务部门和子公司的预算执行情况，汇总后交给财务部经理编制全公司的《预算执行差异结果》，财务总监审核后，传递至各业务部门。各预算执行部门负责人和子公司财务部负责人针对预算执行差异结果进行分析，列明差异原因并提出改善对策，同时反映预算执行过程中的困难和问题。财务部经理负责汇总整体预算分析结果，编制形成《预算分析报告》，提交给财务部总监、总经理、董事长审阅。董事长组织召开预算执行分析会议，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施。行政专员记录会议内容，拟写成《总经理会议纪要》。公司将各部门预算工作是否达标列入部门负责人和子公司财务部负责人年终考核指标，切实落实全面预算管理工作的管控作用。预算考核主要评估预算工作完成量和质量，以及测算超预算支出占预算比例。相关的考核工作流程列入年度考核中，按照《人力资源考勤及薪酬管理制度》的相关规定执行。预算调整与审批公司正式下达执行的年度预算，一般不予调整。当一项或几项因素向着劣势方向变化，影响目标利润的实现时，应首先挖掘与目标利润相关的其它因素的潜力，或采取其他措施来弥补不利因素造成的影响。。只有在无法弥补的情况下，如：在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算，一般每年只调整一次预算。预算调整的原则：预算调整方案不能偏离企业发展战略和年度预算目标；预算调整方案能够在经济上实现最优化；预算调整方案应重点关注导致预算调整的重大事项。需要调整预算的部门，部门负责人向财务部提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。财务部对各预算单位的预算调整方案进行审核分析，汇总编制《年度预算调整方案》，提交给董事长审阅。董事长召开总经理办公会，审议《年度预算调整方案》。行政专员记录会议内容，拟写成《总经理会议纪要》。预算管理委员会对《年度预算调整方案》进行审议，提出修订意见，并按照委员会议事规则审议通过后，形成董事会议案提交董事会审议。董事会审议《年度预算调整方案》，提出修订意见，并按照董事会议事规则审议通过后，形成董事会决议，下发公司内部各级部门和子公司。监督及检查本制度经审批并实施的当日起，未按本制度要求进行各项工作，出现5.2款所述情形的，根据造成的影响及损失分别采取以下处理措施：造成公司重大损失以及构成违法行为的，由公司向司法机关提起诉讼，追究其法律责任，由其承担经济损失；对公司造成损失但不构成违法的，由责任人承担经济损失，并列入当期绩效考核；未做成损失且未构成违法的，列入当期绩效考核。违规情形包括：工作渎职造成公司损失或影响公司正常运作的；未及时编制预算并提交审核的；不按预算执行工作的；未执行预算监督与分析的；预算外事项未按规定审批的；其他影响企业正常运营或违反公司相关规定的情形。附则本制度未尽事宜参照国家法律法规以及本公司相关规定执行。本制度由财务部负责制定和解释。本制度由董事长审批后，自发布之日起生效。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档XXXX股份有限公司全面预算管理办法（修订）总则第一条为贯彻落实XXXX股份有限公司（以下简称公司）的发展战略，进一步规范公司全面预算管理，根据财政部《企业财务通则》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》和国资委《中央企业财务预算管理暂行办法》的有关规定，结合公司经营管理的实际情况，制定本办法。第二条公司的全面预算管理是利用预算对所属部门和单位的财务和非财务资源进行组织、分配、控制和评价，以便有效地组织和协调日常的经营活动，实现预期的经营和管理目标。第三条公司设立预算管理制度，依据本办法组织年度财务预算的编制、审批、执行、分析，并实行对所属单位预算执行的引导、监督和考评。第四条公司推行以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心，以财务报表为主要形式的全面预算管理体系。公司全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算四类。第五条本办法中的超预算是指该预算项目在公司全面预算中已经列支但金额超过已审批金额的情况；本办法中预算外是指该预算项目未在公司全面预算中列支的情况。第六条本办法中的预算调整是指经过批准的公司预算在执行中需要调整,使原批准的预算发生实质性变更的情况，不包括预算项目或部门预算之间发生调整但未导致原批准预算的整体情况发生实质性变更的情形。第七条本办法适用于公司本部及所属的分公司和驻外机构。公司所属子公司应当根据公司财务管理办法及本办法的相关规定，结合自身的生产经营特点和管理要求，制定适合本单位的预算管理办法，按规定程序审批后实施，并报公司财务部备案。组织机构第八条公司预算组织机构由管理机构和执行机构两个层面组成,分别行使各自的职责，承担年度预算目标的制定、年度预算编制、审议以及实施、控制调整和评价工作。第九条按照公司章程等相关规定，预算管理机构行使下列职责：股东大会负责审议批准公司的年度财务预算方案；董事会负责制订公司的年度财务预算方案；公司经理层负责组织编制、实施年度财务预算方案。公司经理层预算管理的具体职责包括：拟定年度预算目标和编制的要求、内容，形成年度预算的方案或调整方案并报董事会；组织年度正式预算的实施，下达年度经营（管理）目标责任书；协调解决有关预算编制与执行中的重大问题；审定相关管理制度和预算执行结果的考核。第十条公司财务部是全面预算管理的内部管理部门，在公司总经理领导下，依据公司相关规定，负责组织预算编制、报告、执行和日常监控工作。具体职责包括：组织公司全面预算的编制、审核、汇总和报送工作，牵头拟订各预算单位的经营（管理）目标责任书草案，并上报公司审批；协助落实年度预算方案；组织公司预算调整，制定预算调整方案；负责拟定公司预算管理的规章制度，并上报公司审批；监督预算的执行，分析预算与实际执行情况的差异和原因，提出改进管理的措施和建议，并协调解决预算执行中存在的问题；统计和分析公司各部门及所属分、子公司的预算完成情况，并为人事部组织的绩效考核提供相关财务数据。第十一条公司人事部是绩效考核工作的归口管理部门，在预算管理中的具体职责包括：参与年初预算的编制，根据公司经理层提出的年度预算目标及各预算单位预算上报情况，与财务部、资产管理部等其他相关部门一同拟定各预算单位的经营（管理）目标责任书草案并交公司经理层审议，经公司审批下发的年度经营（管理）目标责任书作为各预算单位的预算考核依据；参与年中预算调整，根据经批复的预算调整修订各预算单位的考核指标；负责预算考评，在年度终了时根据各预算单位预算完成情况组织各单位绩效考核工作。第十二条公司各部门、分公司及全资、控股子公司是预算执行过程中的责任单位（以下简称执行责任单位），具体职责包括：负责本单位的预算编制和上报工作；将本单位预算指标分解落实，按照授权审批程序严格执行各项预算指标，并及时分析和解决预算执行过程中存在的问题；在预算前提变化等特殊原因对预算执行影响较大时，可提出预算调整申请；及时总结分析本单位预算编制和执行情况，并组织实施单位内部考核和奖惩工作；配合财务部作好预算的综合平衡、执行监控等工作。预算编制第十三条公司预算编制应遵循以下原则：与发展战略相连的原则：各执行责任单位的年度经营管理工作应与公司战略目标相趋同，既要确保短期盈利目标的实现，也要考虑业务的长远发展，使公司战略得以更好地贯彻；责权利相结合的原则：各执行责任单位应将权力、责任和公司、部门及个人利益有机结合，在相应的授权和分权范围内，充分发挥出预算管理的激励引导和责任约束作用；全员参与原则：各执行责任单位要精心安排，要求员工积极主动参与，群策群力，责任到人，以具体业务为基础，使预算具体到每一个项目，力争消除预算管理的盲点、盲区；切合实际原则：各执行责任单位要结合公司的经营目标和本单位的业务实际，使预算目标既有一定的前瞻性又有切实可行的操作性，避免由于过于乐观和过于保守而出现的执行重大偏差。第十四条业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算编制的内容和要求：业务预算是反映公司预算期内可能形成现金收付的经营活动的预算。根据公司的业务特点，按已签约、待签约和跟踪开发等不同阶段，将业务预算划分为合同额预算、各类型具体业务预算、开发费用预算、综合费用预算等。业务预算要依据各执行责任单位的年度工作重心和业务计划进度进行编制；资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定、无形资产投资预算、权益性和债权性投资预算。资本预算要根据公司的经营目标、财力和经营需要，本着量力而行的原则统一编制；筹资预算主要指在公司在预算期内，根据公司的实际需要、筹资能力和目标资本结构，合理安排筹资规模，选择合理筹资方式和渠道，以降低资金成本，控制财务风险的预算。筹资预算主要依据公司有关的业务资金需求、相关审批文件以及期初借款余额及利率情况等等，在业务和资本预算的基础上编制；财务预算是在上述三类预算的基础上，最终以预计现金流量表、预计资产负债表和预计损益表的形式反映出的预算结果。第十五条公司预算编制采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。即首先由公司经理层对年度预算编制提出原则和要求，财务部根据公司要求下达预算编制通知并设定具体内容格式，各执行责任单位本着上述原则，真实、合理、可行地编制本单位年度预算草案并上报；其次，财务部根据历史资料和业务实际状况会同人事部、资产管理部等相关部门与各预算执行责任单位进行沟通和澄清后，对各单位预算草案初步审核，提出审核意见，汇总形成公司合并的年度预算草案后交公司经理层审议。具体编报流程如下：财务部根据相关要求结合公司情况起草预算编报通知，报批后下发各预算责任单位。财务部按时间要求收集各单位编报的预算草案。财务部根据掌握的项目、业务资料（包括历史数据），结合部门预算年度工作计划，提出初审意见。财务部与分管领导沟通，报公司领导，形成公司年度初步经营目标。填报相关预算系统。财务部同人事部、资产管理部、综合部就各部门的年度重点工作及任务的初步意见达成一致，最终形成责任书的初稿。在分管领导的主持下，财务部、人事部、综合部、资产管理部参加，同相关预算部门就预算进行全面沟通。对沟通结果（一致或分歧）进行整理，组会向公司领导汇报年度全面预算。根据汇报结果进行整理定稿。填报相关预算系统。以内部请示的形式报公司批准，并将内容向分管领导、部门进行汇报、反馈；形成“经营责任书”，供公司经营工作会议签署。编制董事会召开所需的预算提案、预计关联交易提案第十六条公司设立预算审议制度。为提高编制效率，各执行责任单位在编制完成本单位的预算草案后，要由其负责人向公司经理层就预算编制的合理性进行陈述和阐明理由，再由经理层召集各执