核心人才资源池管理办法

核心人才资源池治理方法核心人才资源池治理方法第一章 总则第一条目标通过对核心人才的选拔、培育、评估，为本公司战略和人力资源战略的实现输送核心人才，打造核心人才力量素养，实现核心人才队伍的可持续进展.其次条原则系统性原则：坚持和岗位任职资格标准以及员工进展通道相结合，持续优化人才培育体系。针对性原则：坚持和核心人才个体任职资格特点相结合，在培育过程中通过沟通和评估不断改进培育打算。多样化原则：对核心人才综合承受课程培训、在岗实践、导师制以及轮岗制等多种方式进展培育，提升核心人才整体素养。第三条核心人才定义1．核心岗位定义基于各单位关键岗位清单，下表中的评价维度有两个及以上为高时，即为核心岗位。1核心岗位评价标准评价标准高 中 低评价维度能或者治理阅历岗位任职资格标准高

能或者治理阅历可以独立制定专业领域一般

技能或者治理阅历责任力量到关键性作用

治理幅度中等,对他人工作有肯定的指导力或者对他人解决问题起到肯定的借鉴作用

人工作没有指导力稀缺度

2年以上外部聘请难度高

1～2年外部聘请难度一般

1年以下外部聘请难度小2．核心人才定义指在公司人才群体中,拥有关键力量且对公司战略实施不行或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培育周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储藏型人才。接替型人才：通过入池选拔后，经过在池培育，1年内到达出池标准并可胜任目标核心岗位的人才。储藏型人才:通过入池选拔后，经过在池培育，2一3年内到达出池标准，并作为目标核心岗位储藏力气的人才.其次章核心人才资源池机制概述的核心人才进展系统、集中的强化培育，有效缩短核心人才培育周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度.领导治理、工程治理、技术、生产类核心人才资源池.第六条基于资源池的核心人才治理模式主要治理环节包括：〔1〕建立核心人才标准；〔2)建立公正、公开、公正的核心人才入池选拔程序,对核心人才入池选拔治理；(3〕探究科学的培育方式，对核心人才在池培育治理;〔4)建立核心人才在池培育的阶段性评估机制，牵引和鼓励员工成进步展动力和主动性；(5)建立核心人才出池评估机制，形成核心人才从入池到出池的全过程闭环治理。第三章 入池选拔标准第七条建立和明确公司核心人才的选拔标准，是核心人才选拔、评价、培育的根底依据。公司各单位人力资源部应建立和完善以任职资格标准为根底的核心人才的选拔标准。第八条建立核心人才任职资格任职资格是指在特定的工作领域或角色范围内，对任职者所应具备的学问、力量、素养、行为、态度及产出等的要求。各单位人力资源部可以依据任职岗位的工作环境和职责要求、公司职资格标准。公司的任职资格标准包括学问、技能和素养三个要项，以工程部副总经理为例：2工程部副总经理任职资格例如格类别

任职资格要项

任职要项要求1HD工程建设学问:生疏HD建设安装工艺流程对HD建设安装工艺流程中的各个环节有肯定程度的认知；学问 HD建设专业学问 2。工程质量与安全治理学问：生疏施工质量、安全治理的主要内容。生疏施工工程工程的质量体系标准及要点,把握较为系统的安全治理理论；等了解安全监视检查、安全评审的法规和流程进度治理学问:系统把握进度打算编制的根本原理与方法、生疏工程关键工程治理学问 路径;2。合同治理学问：生疏合同相关法律法规及商务合同文本的标准要领、合同治理全流程、关键环节治理及合同风险防范策略技能根本技能

现阶段进展状况及将来战略规划，组织制定清楚、明确、可执行的适宜方法和操作程序，能将达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指向〔业绩指标〕，并将业绩指标区分优先级别,落实给相关责任单位。2。绩效治理：娴熟把握绩效考核的政策及规定。娴熟把握绩效治理各环节的的方法和技巧。能够指导他人有效开展绩效治理工作1。商务谈判技能：生疏商务谈判的各种方式，娴熟把握谈判相关的方法和工程治理技能 技巧。有较丰富的谈判阅历，生疏不同选购工程的常规需求,能够前瞻的提出潜在的需求,能够娴熟运用谈判技巧影响对方，对于格外规事项具有准确的推断力预见性的分析出进度风险点及对工程周期的影响，提出对应性强的解泱方案，保证进度可控。

准确把握对方.准确猜度对方,运用简单的策略,或通过微秒的操作使别人承受自己的观点，做出转变

和公司战略，制定业务将来进展规划或提出建设性的意见人才培育素养

境。担当内部导师责任，有意识、有针对性地设计职业生涯规划，全面提习型团队供给系统完善方案,预防风险发生.综合分析已经发生的各种风险问题查找风险治理 根源所在；实行有效措施防范类似风险再次发生。或基于业务进展要求或其它变化，预见将来可能发生的风险问题，并供给系统完善方案卓越的质量标准。情愿担当重要的且具有挑战性的任务，在工作中竭力质量导向 种标准。不断给自己设定更高的、超出组织预期的目标和要求，为达到这些目标而付诸行动,并为之持续努力第九条制定核心人才入池选拔标准1．以核心人才任职资格标准为根底，结合其培育与储藏性选拔的要求，从任职资格中选择适合甄选鉴别的要项，并依据核心人才特点，适当增加反映核心人才更深层素养的考察要项，明确核心人才的入池选拔标准。2．公司的入池选拔标准包括学问、技能、专业阅历、根底素养、绩效指标以及工作动机，以工程部副总经理为例：3工程部副总经理入池选拔标准1。学问考察要项考核要项 定义HD行业学问

了解国内外HD行业进呈现状与趋势，明晰工程公司在HD行业的定位与优劣势HD专业学问 依据评估需求补充考察点工程质量

料掌握、工序掌握等主要环节的要求治理学问

进度治理合同治理

精通进度掌握、进度统计分析的方法与工具全流程、关键环节治理及合同风险防范策略其他 评估需求补充考察点〕评估方式 学问测验2。技能考察要项

间，优先解决重大而紧急的大事2。对突发大事做出快速反响,准时变更打算，并妥当安排变更事项的利益方，协调各方关系技能 危机处理人际沟通

分析与推断，提出处理措施改进解决方案清楚而有规律地表达自己的观点，易于其他人理解和承受2。换位思考,从内外部客户需求动身思考问题，乐观协作相关工作；3。关注人际感受，引导团队和谐气氛，周旋解决冲突与冲突，建立良好的人际关系网络制定打算掌握目标，能够深入分析各类打算执行信息；进度执行掌握 2.预见性的分析出进度风险点及对工程周期的影响,提出对应性强的解决方案，保证进度可控技能

公关协调

1好沟通及媒介关系2。针对消灭的各种形象危机等状况，能够带着团队解决3.与外部重要部门建立良好的沟通协调机制商务谈判

1。生疏商务谈判的各种方式，娴熟把握谈判相关的方法和技巧前瞻的提出潜在的需求，能够娴熟运用谈判技巧影响对方，对于格外规事项具有准确的推断力其他 〔可依据评估需求补充考察点)评估方式

工程治理专业技能测验无领导小组争论构造化面谈3。专业阅历考察要项HD行业阅历 在HD行业工作5年以上专业阅历 在目前岗位从事工作3年以上，具有丰富的HD及工程治理阅历评估方式 面谈，档案筛选4。素养考察要项核心素养/领导力 资源统筹

能够有效整合人、财、物、信息等资源,准时协调与共享,使得资源利用最大化分清各项任务的轻重缓急，合理规划并有效安排现有资源工作状况,并赐予相应的支持、指导与鼓励外部的各种关系2。遇到冲突时，从大局利益动身,乐观查找符合公司利益的解大局观 决方案，听从多数人的意见，做出妥协与让步3.具有团队合作精神，能够乐观协作各方工作他人承受自己的观点影响力

系,来到达某个目标或取得某种效果3。保持热忱，能够在组织中建立自己的影响地位,猎取他人的信任准时做出推断，提出解决方案并担当相应责任决策力量 2.决策时能够全面的考虑问题，有框架的分析各种决策方案的利弊,选择切实可行的最正确方案并分清轻重缓急,有针对性的、有策略的解决问题评估方式 小组争论、构造化面谈5.绩效指标考察要项绩效考核成绩 度绩效考核成绩为优评估方式 档案筛选工作动机考察要项1。成就动机：期望发挥力量猎取成功，承受挑战,抑制障碍，完成困难任务，从而到达较高目标，期望从事有意义的活动并获得完满的结果工作动机

。影响动机：试图说服、掌握、指挥、利用他人，期望成为组织的领导者,力图获得、稳固并运用权力,左右形势大局。亲和动机：期望建立、维护、进展或恢复与他人或群体的乐观情感关系，引导人们相互和谐与关心，避开冲突和竞争,形成良好的人际气氛评估方式 小组争论构造化面谈评分标准突出10

典范，向他人供给指导较好8一般6

不需要他人的指导差4指导和反响,在赐予反响后很少能够准时调整第四章 入池选拔治理第十条入池选拔报名与初步筛选各单位人力资源部负责组织本单位核心人才的选拔活动,承受部门负贡人推举的方式，后进入下一轮选拔程序。各单位人力资源部制定门槛标准进展初步筛选，如:接替型、储藏型资源池候选人现岗位等级与目标岗位等级相差不超过3级。候选人最近两次年度绩效考核结果均为A及以上。候选人从事与核心岗位相关的工作，且在本岗位工作阅历到达2年及以上。认同本企业文化，无严峻违反工作纪律、行为标准等行为表现。第十一条人员入池选拔评估环节(初试、复试〕及各环节考察重点,组织实施人员入池选拔,综合运用学问测验，素养测评、情景模拟等多种评估方式从学问、技能、素养等方面进展全面评估。平台人力资源部负责本单位及下属单位领导班子核心人才的选拔评估。考察方式进展评估：4核心人才候选人考察方式主要考察要项 学问测验 资格验证 无领导小组争论 专家组构造化面试HD行业学问学问 HD专业学问√ √ √的专业学问目标岗位所应具备的治理技能：如团 √ 技能 队治理、人际沟通、时间治理等.专业技能 √ √ √备的素养：如资源素养 统筹、大局观 √ √、风险治理等成就动机工作影响动机 √ √动机亲和动机第十二条初定入池选拔结果。各单位人力资源部依据综合评估的结果,确定人员评估的成绩排序，择优初定入池选拔人员的名单，包括接替型和储藏型资源池的人员名单。由各单位负人。在保障员工的知情权同时，切实落实选拔过程中的公开原则。员出具“个人评估分析报告“,分析个人优劣势,给出培育建议。第五章 在池培育治理第十五条预备阶段各单位人力资源部在实施核心人才资源池前,依据不同类别的核心人才制定具体培育打算，包括培育的内容、方式、周期、考核方式、目标状态.培育打算一方面要和岗位的任职资格标准相结合，另一方面要结合核心人才个体的任职资格特点,和核心人才进展充分沟通,依据不同个体的特点，对培育打算进展调整。第十六条实施阶段1．组织工作〔1〕各单位人力资源部严格依据核心人才具体培育打算实施培育，预备相关教材,选择相关培育人，组织相关人员参与培育。(2)承受导师制对核心人才进展培育的，在选定导帅后，双方须签订《培育合同书等。阶段性评估周期:各单位人力资源部在阶段性培育内容完毕后，对核心人才的培育状况、学问把握为核心人才培育的评价依据。培育积分工程包括：课程培训、在岗实践、担当培育任务、创成果等。5培育积分表固定积分类别 评定工程 评定依据 良好 一般 差 备注培训出勤纪律良好20培训积分 课程培训 培训〔笔试)成绩80分以上 100分 60分分依据

结业证书或培训单位证明2023字以上，在岗实践部门评估合100分 分

20 设计积分

案例分析

格字以上,在岗实践部门评估合格

分 权重20100分 60分分嘉奖积分备类别 级别 评定依据 积分计算注兼职授课 聘请单位证明和授课讲义 3分/课时担当导师 导师考核合格 3分/人

在国家核心期国际专业学术会议上宣读

读证明

假设一篇文10分/篇章同文章 在其他有CN，ISSN刊号的专期刊发表,以及在公司级以上专业学术会

6分/篇

宣读以最高级别评议上宣读 分不刊

2分/篇以最国家级 30分/项高级别评省部级 20分/项 分,不重复

集团级

供给获奖证书依据获奖等级评定

10分/项计算,须为公司级 5分/项 工程者60阶段性评估作为在池培育核心人才阶段性培育是否合格、是否连续培育还是淘汰出池的依据，激发核心人才自我治理和提升的动力，实现对核心人才资源池的动态治理。核心人才档案治理培育总结及考核等相关资料。第六章 出池评估与治理第十七条评估内容1．在核心人才培育期满后，各单位人力资源部组织相关人员如导师、专家组对核心人才进行出池评估，推断其是否培育合格。2．具体评估内容包括:核心人才对培育打算中设定的培育内容的把握程度;工作力量及工作态度的总体评价.第十八条评估方式各单位人力资源部依据实际状况选用评估方式,制定各种评估方式的计分权重.可承受以下的评估方式：笔试测验：依据核心人才的类别组织对其应把握的专业学问进展理论考试。考试内容以案例分析。辩论：依据核心人才类别及实际状况组织培育人、相关专家组成考核小组，以“考评辩论会“的形式对核心人才进展出池评估.考评辩论会主要分“培育工作总结”(陈述培育打算、介绍培育方法、提交培育过程记录以及对被培育人阶段性评估等〔评委进展提问和评分〕三个环节组成。绩效考核：个人月度/季度/年度绩效考核也可作