某集团采购管理制度

恒大中国控股有限公司管理制度恒大集团采购管理制度目录前言 21 范围 32 术语和定义 32.1 供应商 32.2 采购模式 32.3 采购方式 43 采购方式、采购模式、战略合作的实施 43.1 采购方式 43.2 采购模式 83.3 集中采购 103.4 联合采购 113.5 战略合作的实施要求 114 职责 124.1 集团成本管理中心成本管理部 124.2 集团成本管理中心战略采购管理部 134.3 集团项目管理中心 134.4 区域成本采购主管部门 134.5 区域品质或工程主管部门 144.6 区域研发主管部门 145 对各区域公司使用集团集中采购成果的管理要求 146 对各区域公司定标过程的管理要求 176.1 采购计划 176.2 确定采购小组 186.3 供应商筛选、考察及入围 186.4 招标文件编制 196.5 立项 196.6 发标、现场踏勘、答疑或补遗、回标 206.7 技术标开标及评标 216.8 标底的制定 216.9 商务标开标及评标 226.10 评标报告编制要求 236.11 定标 246.12 归档资料 256.13 审计监督 262 附录 27 附录一：立项及定标审批流程 27 附录二:总包商务标评标报告模板 27 附录三:专业工程评标报告模板 27 附录四:材料设备采购评标报告模板 27 附录五:战略合作协议模板 27 附录六：恒大集团战略合作操作流程（适用区域级/城市级）模板 27 附录七：战略合作审批表模板 27 附录八：不使用集团集采成果使用集采品牌集采清单外产品超10万汇报模板 27 附录九：各流程上传附件要求 27前言本制度明确了采购工作权责划分，规范了采购操作程序，建立了采购审批路径，为采购管理开展提供了制度依据。本制度自发布之日起实施。本制度由集团成本管理中心、项目管理中心起草并归口管理。采购管理制度范围本制度对采购过程中的权责划分、操作流程、审批权限进行了明确和规范，是开展采购工作的制度依据。本制度适用于恒大集团（下简称“集团公司”）本部及各区域公司开展的工程施工、咨询服务、材料设备等工程类采购业务，其他职能部门负责实施的各类采购，可参照执行。术语和定义供应商供应商是指提供材料设备/劳务服务的企业，包括施工总承包商、咨询服务、专业承包商、材料设备供应商等产品或服务类供应商。合格供应商合格供应商是指经区域公司指定的的供应商入围标准及评价机制筛选，并审批通过进入供应商库的供应商。战略供应商战略供应商是指为保有和发展优秀合作资源，参照集团及区域公司评价管理制度，通过评价逐渐培养，并签订战略合作协议的优秀供应商。新单位新单位是指城市内，未签约单位，签约2年内的总包单位，签约1年内的分包单位。采购模式采购模式是指采购材料设备/劳务服务所使用的业务模式。采购模式包括集中采购、联合采购与单项采购三种。集中采购集中采购是指对于相应范围（全国、区域）某一期间内标准化程度较高的可完全锁定价格的同一类材料设备类或咨询服务类采购事项，通过整合内部需求与外部资源，最大限度发挥规模优势、实现规模效益的采购行为。集中采购分为集团集中采购、区域集中采购和城市集中采购。集团采购集团采购（简称“集采”）包括集团集中采购和集团战略合作。区域采购区域采购（简称“区采”）包括区域集中采购和区域战略合作。城市采购城市采购（简称“城采”）包括城市集中采购和城市战略合作。联合采购，联合采购是指针对作为若干项目共同需求的材料设备类或劳务服务类采购事项采取的联合采购行为，包括区域内项目之间的联合采购和跨区域之间的联合采购。单项采购，单项采购是指针对某个具体项目的某种材料设备类或劳务服务类采购事项采取的采购行为，包括集中采购和联合采购以外的采购业务。采购方式采购方式是指根据可供竞争的采购材料设备/劳务服务的供应商数量的多少而采取的不同采购流程。采购方式有招标、比价、直接委托、直接签署四种。采购方式、采购模式、战略合作的实施采购方式每笔业务的采购方式必须在采购流程启动之前事先确定，与之相应的采购决策标准，也必须在采购实施之前，制定立项说明时确定，并在整个招标及决策过程中保持不变。一旦需要改变时，必须经采购小组讨论决策,并形成会议纪要，并重新发起立项审批。应根据采购材料设备/劳务服务的标准化程度、金额大小、风险高低和合作资源情况，选择合适的采购方式。采购方式分为招标、比价、直接委托和直接签署。采购方式一旦选定，必须严格按照该方式所规定的流程执行。各种采购方式区别及适用条件见下表。招标比价直接委托(单一来源采购)直接签署流程复杂性竞争性供应商招标的不应少于2N+1（N指中标单位数量。当单次招标中标单位数量N≥5,入围单位数量应满足N+4个）,且原则上应至少保证有一家新单位入围且不得少于20%（2N+1）（N指中标单位数量）不应少于2N（N指最终确定单位数量）满足要求的供应商唯一签订了战略合作框架协议、材料设备集中采购的供应商或行政及配套缴费类谈判在不改变中标结果的情况下可以谈判可谈判可谈判缴费类的，原则上须谈判，但可按照政府要求缴费决策方法合理低价或综合评审法中标——通过非建安项目成本梳理，行政及配套缴费类须年度集团成本部备案适用条件满足采购要求的潜在供应商资源充足，通过严格程序充分竞争可获取到理想价格的；材料设备/劳务服务标准化程度较高，具良好可比性，决策标准可量化的。满足上述条件的，且标的额大于等于50万元的工程、材料设备或服务的，必须采用招标方式不适用施工总承包采购。标的额在50万元以下的技术简单成熟、价格构成简单、易评估的工程、材料设备或服务且供应商相对稀缺，可采用比价方式被动直接委托：1）因政府垄断、技术垄断、市场垄断，只能从唯一供应商处采购，且标的物无替代性；2）因已经作出的对外销售承诺，为保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购的。主动直接委托：1）距上次采购合同签订时间不足半年，且价格波动不大的同类产品。2）集中采购续约3）设计类签订战略合作框架协议集中采购缴费类比价方式：在认定单位技术合格的前提下，仅通过投标报价比价（投标单位都能开具增值税专用发票的前提下，比较不含税价格）的方式确定合作方，并与其签订合同或协议。比价方式可只做商务标投标分析，其它工作程序（立项、定标、协议签订等）及要求均按照招标方式要求执行。所有工程、材料设备或劳务服务的采购，招标为首选采购方式。对于示范区、售楼处、样板房类的工程施工采购，原则上应采用招标方式。如确因进度要求等原因不能采用招标方式的，可采用直接委托方式，但委托方须为近期已合作过的优良单位。合同清单与原合同清单相同或相近的，不得高于原合同清单单价及当前市场价格；合同清单单价不能借鉴原合同清单的，可参照原合同单价组成方式及取费标准核定，核定后的合同清单单价不得高于当前市场价格。其它情况需集团专题汇报通过后方可实施。总包、精装、门窗、景观、智能化类采用招标方式的，必须邀请至少一家其他区域的A级供应商参与投标。参与招标的投标单位数量满足不了制度要求的（对于不满足供应商数量，金额超过比价方式要求的），应向集团成本管理中心和集团项目管理中心汇报该项招标的招标方案，经集团审核通过后执行招标。当单次招标中标单位N≥5个时，入围单位数量应满足N+4个。采购模式集中采购联合采购单项采购适用业务范围按照年度维度进行的规模性采购；适用于价格可完全锁定的材料设备类、咨询服务类。按照项目维度进行的规模性采购；适用于可整合若干项目需求的材料设备类以及施工总承包工程、精装修工程、门窗/幕墙工程、景观工程、智能化工程等关键工程。单个项目中除已采用集中采购和联合采购之外的采购事项实施条件1）在协议期内可完全锁定价格，价格波动较大的可设定明确的调价机制；2）最终确定的协议价格可大部分涵盖协议期内所有项目所需产品或服务价格的；3）需求能够被整合的；4）供应商具备相应范围内的生产、运输、安装、配合及售后服务能力的。1）集中采购未包括的品类或未涉及的项目；2）若干项目有共同需求，可整合的；3）供应商具备同时向若干项目提供相关服务的能力的。不包括集中和联合采购的单个项目内各项采购协议期限集团集中采购：不超过三年区域集中采购：不超过两年不超过联合采购具体项目的周期具体项目履约周期层级1）集团集中采购2）区域集中采购项目联合采购：区域牵头组织跨区域的项目联合采购：参与此项采购的区域公司共同确定牵头公司施工总承包工程、精装修工程、门窗/幕墙工程、景观工程、智能化工程等由区域公司牵头组织；其他单项采购由按照区域公司相应管理制度执行。采购方式1）招标、比价、直接委托2）一旦签署集中采购协议，区域公司可直接安排相关项目公司采购,原则上在集中采购协议期内，各项目必须使用集中采购供应商的集中采购产品。3）项目使用集中采购产品时，采用直接签署的采购方式签订合同。1）招标、比价。3）项目联合采购定标后，各项目直接签订合同。招标、比价、直接委托、直接签署采用的采购模式及其涵盖范围应在年度集团、区域采购计划和每次采购立项中逐步确定。应提高各项业务采购的计划性，尽量减少单项采购，优先选择集中采购及联合采购模式，逐步培养战略供应商。集中采购材料设备类、咨询服务类在集团、区域公司等不同范围内某一期间内有相同需求时，可进行相应范围内的集中采购。集中采购必须有明确的集中采购协议期内的采购价格清单和价格波动较大事项的调价原则。不同层级集中采购的原则：集团集中采购供应商应具备全国范围内的生产，配送、安装、服务和施工能力，可覆盖各区域的售前、售后服务体系，其产品质量和品牌的认知度在全国范围内得到认可；区域集中采购供应商在不同地域范围内应具备以上条件。原则上有集团集中采购成果的品类各区域不再进行区域集中采购，如有特殊情况，需报集团立项审批。不同区域、城市集中采购成果可相互引用。续约要求：续约原则：供应商评价结果：评价结果符合相关《供应商管理制度》中续约要求。项目需求：根据下一年度项目需求，对此项产品确有需求。商务报价：对此项产品市场价格有较清晰的判断，有明确的商务谈判目标。满足以上三个条件的供应商，可以推荐为续约供应商。续约工作启动前，根据续约原则，拟定推荐续约供应商名录，将意向启动的相关情况向采购小组汇报，并形成会议纪要，由工作小组会签，并发起相关立项审批流程。联合采购材料设备/劳务服务在不同项目有相同需求时，可进行相应范围内的联合采购。联合采购必须有各个项目明确的合同价格清单。战略合作的实施要求为了保证项目工程质量、降低项目运营风险，各区域公司须逐渐培养施工总承包工程、精装修工程、门窗/幕墙工程、景观工程、智能化工程等优秀施工类供应商，形成长期战略合作关系。战略合作的层级集团级：集团范围内战略合作区域级：区域公司范围内战略合作城市级：城市公司范围内战略合作战略合作的条件土建总包战略合作条件：双方连续合作达到2年及以上，目前正在进行合作。且临近评价供应商定级为最优层级的供应商。精装修工程、门窗/幕墙工程、景观工程、智能化工程类等供应商战略合作条件：供应商评价定级连续两次为最优层级的供应商。供应商评价定级参见集团各类供应商评价管理操作指引及各区域制定的管理制度战略合作价格确定方式：可通过招标、比价、直接委托方式确定，其中：采用招标、比价方式的战略合作供应商拥有优先中标权；可通过谈判采取直接委托方式确定，原则上不高于当地市场价格，每年调整一次市场价格。原则上战略合作供应商在确定合同总价的前提下，签订项目合同后进场施工。非集团战略合作价格一旦确认，不得随意提高。但在合作期间，评价较高的供应商，报备集团并经同意后，可给予竞标价适当比例的奖励（但中标价不得高于市场价格），以鼓励、保留优秀的合作资源。战略合作协议的有效期不超过2年。实施战略合作时，必须对战略合作伙伴提出明确的发展要求，包括但不限于（部分指标仅适用于总承包类）：总承包能力、装修房施工能力、整合供应链能力等社会责任（企业自身运营以及建造过程）、技术工人技能提升和工作环境改善、不断改善产品和服务质量水平、不断优化成本结构、发挥合作规模优势，降低采购价格。可对战略合作供应商承诺每年承接的具体项目、工程量或者战略合作供应商承接工程量比例，以提高战略合作供应商的合作积极性。战略合作的竞争机制为保持竞争性，同一类型的战略合作供应商以不少于两家为宜；为保持对市场的敏感性和可比性不应将全部工程采取战略合作方式。战略合作到期战略合作到期后通过评价及分级制度，重新定级，优秀供应商可继续进行下一阶段的战略合作。职责集团成本管理中心成本管理部负责辅助战略采购管理部完成本制度的制定、解释、修改，负责监督本制度相关内容的执行情况。负责不定期对各区域公司集团集中采购价格执行情况的审核。集团成本管理中心战略采购管理部负责组织本制度的制定、解释、修改，负责监督本制度的执行情况。负责以本制度为基础，组织编制并完善集团战略采购管理要求、流程机制；负责集团集中采购工作；负责制定总包、甲分包类供应商、材料设备类供应商评价、分级、定级管理的相关制度，监督检查各区域公司评价管理制度的制定及落实情况。负责集团集中采购供应商的落地、管理、评价、续约判定等工作。负责不定期对各区域公司采购过程及结果进行抽查审核，对违反制度流程以及结果异常的采购重点审计。集团项目管理中心参与本制度的制定、解释、修改、监督本制度相关内容的的执行情况。负责对总包、甲分包类供应商施工过程及交付的第三方检查评估工作。负责集采供应商现场产品质量的飞检工作。区域成本采购主管部门负责以本制度为基础，组织编制并完善区域内部的采购管理制度、流程机制。组织相关人员编制各品类年度采购计划并监督计划的执行。负责招标文件经济条款的编写和招标清单、标底/区采商务标底价的编制。组织发标、答疑、开标，负责投标文件接收。负责分析及审定商务标，主持商务标谈判。负责采购资料整理存档。负责监督合同执行情况，参照集团相关评价管理操作指引制定本区域的各类供应商评价、分级、定级管理制度，建立相关评价体系，并组织对供应商进行评估，建立供应商名录、并进行动态维护。（各区域公司按各自组织架构来分配此项职责）区域品质或工程主管部门提出详细的合同需求，完成招标文件技术部分的编制工作。组织现场踏勘，参与发标、答疑。评审技术标，主持技术标谈判。辅助区域成本采购主管部门参照集团相关评价管理操作指引制定本区域的各类供应商评价、分级、定级管理制度，建立相关评价体系，并参与供应商评估。（各区域公司按各自组织架构来分配此项职责）区域研发主管部门负责图纸、技术标准及方案的提供及材料样品的定样。参与技术交底、图纸答疑、技术标评审。参与供应商评估。根据区域公司现状进行相关品类的标准化工作，为集中采购提供支持。对各区域公司使用集团集中采购成果的管理要求各区域/城市各项目原则上必须使用集团集中采购品牌产品景观工程、快速维修工程及精装工程（会所、售楼处、非成品精装房样板房、物业用房、小型配套功能用房、零星装修整改）、配套工程（如外网工程等）不强制使用集团集中采购成果，但需满足如下条件：需保证施工质量、产品品质及施工进度；与集团集中干采购品牌档次及品质相近；采购价格不得高于集团集中采购价格。不使用集团集中采购成果（除5.2规定）的审批要求集团有集团集中采购成果不使用的，须发起相关立项审批，通过后执行。如未经审批使用非集团集中采购产品的，在集团范围内通报批评，并对相关人员进行处罚。使用《集团集中采购协议》战略报价清单外产品的相关要求使用《集团集中采购协议》战略报价清单外产品的，单一合同集团集中采购外的产品合同额10万以下（包括10万）的，须向集团备案；10万以上的需发起相关立项审批，审批至集团成本管理中心总经理。精装成品房样板间使用战略报价清单外产品的，按未来大规模供货金额计算，如超10万，需发起使用非集团集中采购产品超10万的立项审批使用集团集采品牌战略报价清单外产品的，金额按单项合同计算。主协议及其补充协议中的非集团集中采购产品清单产品总金额超10万的，需发起使用非集团集中采购产品产品超10万的立项审批。《集团集中采购协议》签订后，各项目公司负责《集团集中采购协议》在项目上的具体执行。项目公司应根据集团集中采购的产品进行施工图深化设计，并根据OA集采成果系统或融享ERP系统发布的价格编制目标成本、签订合同。同一经销商或安装/施工单位代理多个集采产品的，须对应各自品类集团集中采购协议分别签订合同。新项目启动会方案汇报阶段（成品房精装方案），对于涉及到集团集中采购产品的，要形成详细的产品配置标准，向集团产品中心和成本管理中心成本管理部、战略采购管理部备案。项目公司编制与《集团集中采购协议》相关联的项目招标文件时应根据《集团集中采购协议》中的条款设定发包条件和内容，不得发生冲突。各项目公司需按照各区域甲指乙供管理办法进行甲指乙供合同备案、建立甲指乙供合同台账、甲指乙供材料设备供货台账以及甲指乙供合同付款台账。各项目公司需严格按照各区域制定的定样封样制度进行涉及产品效果的产品封样工作，具体要求如下：制定样品库规划方案：包括样板分类布局图、相关责任人姓名、联系方式及职责；设立样品台账：台账内容包括产品的名称、类别、型号、规格、放置位置、产地、借出借入情况等内容；样品放置面板样式需统一标准；样品旁需粘贴封样标签：标签内容包括产品的名称、类别、型号、规格、放置位置、产地、送样单位盖章、甲方相关部门签字确认等；封样可以封产品照片，但需为彩色照片，能体现产品效果；总包、精装、门窗、智能化等的工程采购，投标阶段如涉及集采、区采产品的无需封样，待中标后由中标单位送样，项目公司封样。各区域需对各项目执行各自区域甲指乙供管理办法和定样封样制度进行监管。授权经销商相关规定：集团成本管理中心战略采购管理部在签订集采协议上传成果系统时，仅确定各城市授权经销商名单。各区域负责在首次使用相应授权经销商，进行资质审核，资质文件具体审核标准如下：授权独家经销商进行供货（安装）的，拟授权经销商注册资本不低于200万元人民币；拟授权多家经销商进行供货（安装）的，拟授权经销商注册资本不低于100万元人民币。授权经销商进行供货（安装）的，经销商代理此类产品原则上不低于2年、且有类似工程成功实施经验。资质审核合格的涉及安装（施工）类授权供应商（空调、仿石涂料等）需各区域组织进行考察。资质审核和考察合格后，各区域在系统上提交该授权经销商或安装施工单位的审批流程（附相关审核意见、考察报告等附件），集团审批通过后方可在项目上使用。后续集采协议执行过程中，如各区域需要变更授权单位的，各区域注明原因并上报集团，集团核实后联系集采供应商推荐新单位并告知区域，区域组织相关人员进行资质审核、考察，并在系统中提交授权进行流程审批。对各区域公司定标过程的管理要求采购计划编制采购计划：根据公司确定的项目开发计划，由采购负责部门组织相关部门编制项目采购计划，录入融享SRM系统，完成采购计划审批，同时在计划实施过程中监督计划完成情况。采购计划内容包括但不限于：出图时间、目标成本、进场时间、采购方式、采购时间、签约时间、合作范围（标段）、供货周期等。采购计划应为采购过程安排合理的时间以保证采购工作质量；采购计划中确定的时间应在执行中得到保障。确定采购小组采购小组实行组长负责制，负责监督整个评标过程。采购小组组员，主要由区域成本采购主管部门、主管品质和工程部门、研发部门等相关专业人员及项目总组成。在采购小组成员确定后，应根据具体采购内容进行合理筹划。主要包括确定入围单位选择标准、技术商务的准备情况、各阶段详细安排以及成果标准、评标原则等。采购小组对上述重大事项，要召开采购小组会议，进行讨论、沟通、决策并形成会议纪要进行会签（需明确签订日期）。对于已形成决议的内容，未经采购小组重新会议决议，不得修改。采购小组成员情况在立项审批完成后抄送相应层级审计备案。采购小组由技术组和商务组组成，技术组成员不得参与商务组业务内容，商务组成员不得参与技术组业务内容，同一体系或同一人不得同时在技术组和商务组。供应商筛选、考察及入围各区域应在融享供应商门户系统建立合格供应商库，同时还应建立对供应商淘汰和新资源引入的机制，确保可供优选供应商资源的充足性与质量。供应商的主要来源：合作过的合格供应商；其他区域A级供应商；区域或集团职能部门推荐供应商；自行到公司推销的供应商；通过网络、报纸等媒体渠道联系社会上有良好信誉的供应商；采购小组应按拟定的选择标准，对供应商进行筛选。对于在采购工作开始前一年内参与过本区域同类项目采购的合格供应商（项目管理负责人没有变化的），可视情况免于考察。考察工作由区域工程、研发、成本三个体系参与，参与考察的体系部门不得少于2个，考察完成后形成《供应商考察报告》（考察报告内容需包括但不限于考察照片、第三方实测实量报告等）并召开采购小组会议，确定入围单位。替代考察的，必须由实际参加考察人员在考察报告上签字，对考察结果负责。替代考察的人员原则上是被替代人所在体系的人员，如实在无人，则可由非采购小组体系人员替代。各区域公司须严格执行《恒大集团供应商管理制度》中关于红黄牌、黑名单供应商的限制使用原则。所有入围或合作的供应商都必须配合采购小组、区域公司以及集团风险管控部进行“公司诚信背景调查”，包括但不限于提供工商底档注册资料、股东信息、公司章程等资料，并在招标文件及合同文本中注明相应条款。招标文件编制招标文件由区域成本采购主管部门组织区域研发主管部门、品质和工程主管部门、法务及相关主管部门共同起草，区域成本采购主管部门负责汇总编纂。招标文件应包括投标须知、投标书及承诺函、合同协议书、施工管理与技术要求、图纸和图纸清单、工程量清单、附录和附表等章节。招标文件应明确评标办法，定标原则等内容。多标段定标原则：合理划分标段确定各个标段入围单位各个标段单独评标，合理低价者中标立项中确定“兼投不兼得”或“兼投兼得”“兼投不兼得”，按标段的标的额从大到小依次定标，即先确定最大标段的中标单位，以此类推；立项在融享SRM系统中发起立项审批前，采购负责部门应编制具体立项说明。对于非建安类(含土地及大配套)中直接缴费的，如该缴费有明确且固定的收费标准，需以城市为单位进行立项打包审批，打包审批通过的立项后续可直接发起合同审批。立项打包审批需审批至区域公司总经理，且至少每年审批一次，具体审批流程由区域自行制定。所有区域集中采购、施工总承包、装修施工承包、门窗/幕墙工程立项说明内容应包括但不限于：历史采购情况、市场调研情况（包括供应商资源情况、产品应用情况、客户关注的方面、同行开发项目关于该类产品/服务的应用情况）、明确采购需求（品牌需求、采购量、采购技术要求、供应能力要求、售后服务要求）、确定合适的采购方式、确定入围供应商并说明选择依据、确定合作单位决策标准的建议、具体采购工作计划安排。其它材料设备/劳务服务类立项说明，至少包括：采购方式、供应商入围条件、入围供应商名单并说明选择依据，确定合作单位的原则/标准的建议。直接委托立项审批申请中，须明确定价依据和直接委托理由（直委理由要充分，包括但不限于直委标的情况、拟直委单位的配合情况及优势等）。发标、现场踏勘、答疑或补遗、回标6.6.1 为保证投标单位履行其投标承诺，应按预估标的额情况在发标前收取投标保证金，形式可以是现金支票、银行保函、银行汇票、在合作工程进度款担保函。如有应付给投标单位的以往结算款，允许投标单位在出具加盖公章和法人章的声明条件下用应付款替代投标保证金。6.6.2 投标保证金不得低于以下限额：标的额100万元至200万元（含）的投标保证金2万元。标的额200万元至500万元（含）的投标保证金5万元。标的额500万元至1000万元（含）的投标保证金10万元。标的额1000万元至2000万元（含）的投标保证金20万元。标的额2000万元以上的投标保证金50万元。6.6.3 若投标单位领取招标文件后未回标或主动放弃投标资格的，应要求其出具正式的书面声明，无正当理由未回标或弃标的，投标保证金不予退还并按照《恒大集团供应商管理制度》中红黄牌供应商的规定限制其投标资格。6.6.4 如有必要组织投标单位现场踏勘的，应在招标文件中明确踏勘时间及地点，由区域品质和工程主管部门现场组织。6.6.5 回标前应以答疑或补遗形式统一技术标准、实施方案、材料设备型号、工程量清单等。其中，工程量清单需投标单位书面确认无异议，必要时可组织投标单位共同核对争议工程量。6.6.6 供应商回标须回电子版至融享供应商门户，包括承诺书、投标书盖章扫描件及其word或excel版本，不得提供纸质版投标文件，投标总价以承诺书盖章扫描件上的总价为准。如确不能上传电子版投标资料的，可提供纸质版（连同电子版一起密封，投标总价须与融享供应商门户显示总价一致），但仍以电子版为准。技术标开标及评标6.7.1 技术组在融享SRM系统中开技术标；6.7.2 评标小组对各投标单位技术标按照既定的技术标评标办法进行评审，评审结果不满足技术标评标办法中最低要求的给予淘汰，不再进入商务评审阶段评标。6.7.3 技术标评审完成后，应形成技术标评标报告，相关评审人员需签字确认，并将此评标报告扫描件上传系统完成技术标评标。标底的制定劳务类工程的招标或比价需设置标底，标底应结合以往经验数据及市场价格水平制定，不得用投标平均价格作为标底。标底由项目成本经理在首轮开标前完成编制，通过系统上传并经过审批。中标价格不得高于标底价格的2%。原则上不允许设置低于标底的废标条件。若中标价低于标底价超过5%的，定标前需报备集团，如有最低价废标情况，经集团成本专家委员会专项讨论后，确定能否废标。商务标开标及评标商务标最后一轮回标开标前可根据市场价格水平修正商务标标底，中标价格不得高于标底价格的2%，标底需由采购小组负责人审批。商务组在融享SRM系统中开商务标后，由区域主管成本采购的部门负责对所有进入商务评审阶段的投标单位开展评标工作，并在商务评审完成后形成商务标评标报告。允许修正回标总价的情况：投标单位的网上回标填报总价、投标书扫描件总价和投标清单总价不一致的，招标单位应书面告知投标单位，并要求其在下一次回标中予以修正，商务标评标以系统显示的投标总价为准；投标单位的算术错误、遗漏的和未报价的项目，招标单位应书面告知投标单位，并要求其在下一次回标中予以修正，商务标评标以本次投标价为准；对于本属于暂定数量的项目，投标单位对数量做出修正的，应将修正的数额增加或减去，以恢复招标文件给定的暂定数量。对于投标单位自行增加了承包范围以外的内容，应将这部分金额扣除。不允许修正回标总价的情况：投标单位对于主材的种类、品牌、档次选择与招标文件不符的，应要求投标单位依据招标文件调整，其原始投标总价不得修正。若无下一次回标，招标单位应要求投标单位在投标总价不变的原则下，仅针对算数错误、遗漏、未报价项目和不平衡报价进行修正。废标情形投标人以各种不正当手段（串通、冒名、弄虚作假等）从事投标活动。投标文件逾期网上回标；投标文件不响应招标文件的实质性要求；或投标人未按要求提交投标保证金；工程量清单列项出现漏报价，并且漏项报价累计金额达到或超出分部分项工程量清单总报价5%；重新发起招标情形首轮回标的投标单位数量不满足本制度要求的；最后一轮回标，所有报价均高于标底2%的。在招标过程中，如招标单位并未增加工作内容、扩大承包范围、提高工艺和材料档次，也未实质性加重投标单位责任，禁止接受投标单位无理由上调投标总价。评标报告编制要求采购业务经办人根据负责汇总整理采购过程的全部资料，编制《评标报告》和发起定标审批。《评标报告》中，应对技术及商务评标情况进行说明，并按照既定的定标原则，出具推荐意见，多标段时应优先考虑总价最低的组合方案，价格较低者应优先承建面积或体量较大标段，不允许出现价格高者承建面积或体量较大标段的情形。《评标报告》中需包括但不限于不平衡报价分析、与同行、历史价格对比等价格分析内容。《评标报告》需编制人、项目成本经理签字确认。定标招标采购方式的定标办法需在“合理低价定标”和“综合评分定标”两种办法中选择，投标单位都能开具增值税专用发票的前提下，比较不含税价格。各区域应结合供应商的不同类别，制定相应明确的定标办法和评标原则，并需在各区域细化的管理要求和流程制度中予以明确，一经确定不得修改。如需修改，须报集团审批。合理低价定标，是指在技术标评定合格的投标单位中，选择投标报价合理且最低的投标单位作为中标单位，投标单位都能开具增值税专用发票的前提下，比较不含税价格。综合评分定标，是指根据采购项目的特点，在技术标评分合格的投标单位中，进行技术和商务标综合评分。技术标和商务标各按一