化工企业绩效考核KPI指标库

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档化工企业绩效考核KPI指标库目录：1、化工企业绩效考核KPI指标库2、日化企业绩效考核KPI指标库3、煤炭企业绩效考核KPI指标库4、电力企业绩效考核KPI指标库5、矿产企业绩效考核KPI指标库化工企业绩效考核全案30.1生产部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1生产打算达成率季/年度生产部2内部利润达成率季/年度财务部3劳动生产效率季/年度生产部4交期达成率季/年度销售部5产品抽检合格率月/季/年度品管部6生产成本下降率季/年度财务部7生产设备完好率年度设备部8生产安全事故次数季/年度考核期内生产安全事故发生的次数合计安全部30.2技术部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1开发打算完成准时率季/年度技术部2项目申请成功率季/年度技术部3技术成果转化成功率季/年度技术部生产部4技术方案差错率月/季/年度考核期内技术方案出现严峻错误的次数技术部5工艺改进成本降低率月/季/年度财务部6技改工作按打算完成率季/年度技术部7实验室安全事故发生次数月/季/年度指实验室出现的损害职员人身安全和设备安全的事故次数及所造成的经济损失技术部8售后技术服务中意度月/季/年度用同意调研的对象对售后技术服务中意度评分的算术平均值来表示销售部9项目成本预算达成率季/年度财务部30.3采购部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1采购订单按时完成率月/季/年度采购部2采购物资合格率月/季/年度品管部3采购成本预算差异率季/年度财务部4物资短缺时刻月/季/年度指原辅材料未能及时到库而阻碍到生产进度的小时数生产部5应付账款周转率年度财务部6供应商交货及时率月/季/年度生产部30.4储运部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位储运部经理部门储运部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1仓储费效比15%考核期内确保不超过%2仓库面积利用率10%考核期内确保达到%以上3存货周转率10%考核期内确保达到%以上4库存货损率10%考核期内确保不超过%5运输货损率10%考核期内确保不超过%6出入库准时率10%考核期内确保达到%以上7平均装卸成本10%考核期内确保不超过万元/吨8库存盘点账实相符率10%考核期内确保达到%以上9部门治理费用预算节约率5%考核期内确保费用预算节约率不低于%10绩效考核工作协作中意度5%考核期内确保评分平均值达到分以上11部门培训打算按时完成率5%考核期内确保培训打算100%按时完成本次考核总得分考核指标讲明被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：30.5设备部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位设备部经理部门设备部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1设备有效利用率15%考核期内确保达到%以上2设备负荷率15%考核期内确保达到%3设备保养率15%考核期内确保达到%以上4设备故障频率10%考核期内确保不超过次/台时5大宗设备采购成本节约率10%考核期内确保达到%以上6设备故障报修及时率10%考核期内确保设备故障100%按时报修7动力供应及时性10%考核期内动力供应不到位或中断的累计小时数不得超过小时8部门治理费用预算节约率5%考核期内确保费用预算节约率不低于%9绩效考核工作协作中意度5%考核期内确保评分平均值达到分以上10部门培训打算按时完成率5%考核期内确保培训打算100%按时完成本次考核总得分考核指标讲明被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：30.6品管部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位品管部经理部门品管部考核人姓名职位部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1质检工作及时完成率15%考核期内确保质检工作100%按时完成2原辅材料现场使用合格率15%考核期内确保达到%以上3产品质量合格率15%考核期内确保达到%以上4产品质量缘故退货率10%考核期内确保不超过%5客户投诉改善率10%考核期内确保达到%以上6质量整改项目按时完成率10%考核期内质量整改项目100%按时完成7质量成本占销售额比率5%考核期内确保不超过%8质量体系认证一次性通过率5%考核期内确保达到%以上9部门治理费用预算节约率5%考核期内确保费用预算节约率不低%10绩效考核工作协作中意度5%考核期内确保评分平均值达到分以上11部门培训打算按时完成率5%考核期内确保培训打算100%按时完成本次考核总得分考核指标讲明被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：30.7安全部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位安全部经理部门安全部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1安全检查打算按时完成率20%考核期内确保安全检查工作100%按打算完成，及时消除安全隐患，保证安全生产2千人负伤率20%考核期内确保不超过%3安全隐患整改率15%考核期内安全隐患整改工作100%按时完成4安全事故发生起数10%考核期内发生安全事故的总起数少于起5安全培训覆盖率10%考核期内确保达到%以上6安全事故及时处理率10%考核期内确保安全事故100%得以及时处理7部门治理费用预算节约率5%考核期内确保费用预算节约率不低于%8绩效考核工作协作中意度5%考核期内确保评分平均值达到分以上9部门培训打算按时完成率5%考核期内确保培训打算100%按时完成本次考核总得分考核指标讲明安全检查打算按时完成率被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：30.8化工企业绩效考核制度制度名称化工企业绩效考核制度受控状态编号第1章总则第1条绩效考核目的1.绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量职职员作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对职员进行评定，以进一步激发职员的积极性和制造性，提高职职员作效率和差不多素养。2.绩效考核使各级治理人员充分了解职员的工作状况，通过对职员在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。第2条绩效考核作用1.了解职员对组织的业绩贡献。2.为职员的薪酬决策提供依据。3.为职员的晋升、降职、调职和离职提供依据。4.了解职员对培训工作的需要。5.为人力资源部规划提供基础信息。第3条绩效考核原则1.公开的原则，即考核过程公开化、制度化。2.客观性原则，即用事实标准讲话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。3.反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。4.时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。第4条绩效考核时刻安排绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。1.月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、治理系列的主管人员（不含销售人员）。2.季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售治理人员）。3.年度考核：适用于本制度适用的所有人员。第5条考核小组组成1.组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。2.副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。3.执行组长（负责日常业务的执行）由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。4.组员由其他高级治理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。5.人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。第6条考核小组职能1.成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。2.小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售治理人员）的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。3.考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏。4.负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。5.负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。第7条权重分配考核人及考核人权重分配情况如下表所示。考核人和考核人权重分配表被考核人考核人月度季度年度工作完成情况部门打算完成情况/分管工作完成情况部门打算完成情况/分管工作完成情况工作完成情况能力态度部门负责人/副总工考核小组40%40%50%50%分管领导60%60%50%50%一般职员（除勤务系列的职员）本部门负责人100%100%50%50%本部门职员和其他部门若干职员50%50%勤务系列本部门负责人100%100%60%本部门职员和其他部门若干职员40%注：表中的百分比为考核人打分的权重。第8条绩效考核人1.基层岗位职员的要紧绩效考核人是部门负责人。2.部门负责人的要紧绩效考核人是考核小组和分管高级治理人员。3.人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报公司总经理。4.需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。第9条被考核人1.本制度适用于以下人员之外的所有职员。（1）公司总经理、副总经理、财务总监、总工程师等高层治理人员。（2）兼职、特约人员。（3）试用期职员。（4）公司临时工。（5）月度考核期内累计不到岗超过10天（包括请假与其他各种缘故缺岗）的职员不参与本季度考核。（6）季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与其他各种缘故缺岗）的职员不参与本季度考核。（7）年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其他各种缘故缺岗）的职员不参与本年度考核。2.被考核人包括除董事、监事、高层治理人员以外的所有职员，要紧包括以下四类人员。（1）治理人员，即从事行政、治理工作的职员。（2）技术人员，即从事技术研发、改造等工作的非治理岗位技术人员。（3）生产操作人员，即从事生产操作的工人。（4）勤务人员，即司机等。第2章绩效考核的内容及考核方法第10条绩效考核体系相关定义1.绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效考核体系的建立，有利于评价职职员作状况，是进行职员考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。2.考核指标能够真实反映被考核人的工作打算目标完成情况、工作态度、能力等级，是绩效考核体系的差不多单位。第11条在不同的考核期，针对不同的考核对象，绩效考核体系选取不同组合的指标结构。具体内容如下表所示。不同考核对象在不同考核期的绩效考核指标体系被考核人考核人月度季度年度工作完成情况部门打算完成情况/分管工作完成情况部门打算完成情况/分管工作完成情况工作完成情况能力态度部门负责人/副总工考核小组●●●●分管领导●●●●一般职员（除勤务系列职员）本部门负责人●●●●本部门职员和其他部门若干职员●●勤务系列本部门负责人●●●本部门职员和其他部门若干职员●注：“●”代表构成指标。第12条业绩考核是对经理层整体以及职员个人当期履行职务职责状况和工作结果的考核，它是对职职员作贡献程度的衡量和评价，直接体现出职员对企业的价值，是绩效考核的核心内容。第13条业绩考核内容1.考核副总工分管工作完成情况。2.考核各部门经理、副经理和主管（不含销售治理人员）打算工作完成情况。3.考核勤务人员、技术人员（不含副总工）、治理人员（不含销售人员）工作完成情况。第14条业绩考核方法1.副总工（1）分管工作业绩考核，要紧考核分管工作打算的完成情况、打算外工作完成情况，以及打算内未完成工作的缘故和解决方法。（2）副总工依照公司整体年度工作打算、分管部门年度工作打算以及本年度工作实际进行情况，制订分管工作的季度工作打算，报公司分管领导批准，副总工签字确认。分管工作打算一式三份，一份交分管领导存档，一份交考核小组，一份交副总工本人。（3）季度考核时由副总工填写“分管工作/部门季度工作业绩考核表”，交给公司分管领导和考核小组。（4）考核成绩作为副总工季度业绩考核的分数。2.各部门经理、副经理和主管（不含销售治理人员）（1）部门业绩考核，要紧考核该部门工作打算的完成情况、打算外工作完成情况，以及打算内未完成工作的缘故和解决方法。（2）部门负责人依照公司整体年度工作打算、部门年度工作打算以及本年度工作实际进行情况，制订本部门的季度工作打算，报公司分管领导批准，部门负责人签字确认。部门季度工作打算一式三份，一份交部门存档，一份交考核小组，一份交部门负责人本人。（3）季度考核时由部门负责人填写“分管工作/部门季度工作业绩考核表”，交给公司分管领导和考核小组。（4）考核成绩作为部门负责人季度业绩考核的分数。3.勤务人员、技术人员（不含副总工）、治理人员（不含销售人员）（1）职员业绩考核，要紧考核职员的工作打算的完成情况、打算外工作完成情况，以及打算内未完成工作的缘故和解决方法。（2）月度考核时填写“职员月度工作业绩考核表”，交给部门负责人，由部门负责人然后反馈给职员本人，并与其协商制订下期工作打算，由职员签字确认。（3）考核成绩作为职员月度业绩考核的分数。（4）考核表一式三份，原件交人力资源部存档，一份交部门存档，一份交职员本人。（5）填写内容所依据的信息以各种有形资料和数据为主，辅以填写人和考核人经历。第15条能力考核1.能力考核是考核职员在岗位实际工作中具备的能力，依照被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定2.针对副总工/部门负责人、职员分不对应两套不同的能力指标体系。第16条能力指标体系1.副总工/部门负责人能力指标体系副总工/部门负责人的六项核心能力指标分不为打算和组织（20%）、领导技巧（20%）、团队建设（20%）、沟通能力（20%）、创新能力（10%）、评估能力（10%）2.职员能力指标体系职员的五项核心能力指标分不为团队合作、学习能力、专业知识和技能、解决问题和工作效率五个方面，权重均为20%（勤务系列职员不考核能力指标）。第17条能力考核方式1.考核人对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该职员在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其他职员的能力表现最终确定该职员的核心能力得分。2.职员的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过将各项核心能力得分加和，最终确定该职员本年度能力考核分数。第18条态度考核1.工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在专门大程度上决定了能力向业绩的转化效果。2.工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大阻碍的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等，注意一些纯粹的个人生活适应等与工作无关的内容不要列入考核中。3.针对副总工/部门负责人、职员分不对应两套不同的态度指标体系。第19条态度指标体系1.副总工/部门负责人态度指标体系部门负责人的五项核心态度指标分不为团队建设意识、勇于承担责任、公平公正意识、学习意识、职员培养意识，权重均为20%。2.职员态度指标体系职员的六项核心态度指标分不为是否认真完成任务（20%）、是否遵守上级指示（20%）、是否具有服务意识（20%）、是否有责任感（20%）、出勤率的高低（10%）、是否虚心好学（10%）。第20条态度考核方式1.考核人对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该职员在工作中反映出的各项核心态度指标，参考核心态度打分标准，并通过相同岗位其他职员的态度表现最终确定该职员的态度得分2.职员的实际态度与相应核心态度完全匹配则得满分100分，通过将各项核心态度得分加和，最终确定该职员本年度态度考核分数。第21条绩效考核中各项指标权重的确定方法1.权重分配依照企业进展战略所倡导的职员行为导向确定。2.依照公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，建议工作业绩、工作能力、工作态度权重分配如下表所示。不同考核对象的考核指标权重表被考核人月度季度年度工作完成情况部门打算完成情况/分管工作完成情况部门打算完成情况/分管工作完成情况工作完成情况能力态度部门负责人/副总工100%70%20%10%一般职员100%70%10%20%勤务系列100%60%40%注：表中的百分比为考核指标权重。第3章绩效考核实施第22条考核人培训目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方法，分享考核经验，克服考核过程中常见的问题。第23条绩效考核体系对考核人的要求1.要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解。2.要求绩效考核人熟练掌握考核的差不多原理及操作实务。3.要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。第24条绩效考核人培训内容人力资源部依照公司中高层治理人员及一般职员对绩效考核制度的掌握情况，在每季度和年度绩效考核实施前一周组织统一培训，培训内容包括绩效考核标准内容、绩效考核流程、绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。第25条月度绩效考核实施过程1.月度绩效考核结果是月度奖金发放的依据，考核对象包括勤务人员、技术人员（不含副总工）、治理人员（不含销售人员）。2.月度绩效考核流程（1）由职员本人填写“职员月度工作业绩考核表”，交给部门负责人。（2）部门负责人对该职员月度工作进行总评、打分并签名。（3）部门负责人将考核结果反馈给职员本人，并与其协商制订下期工作打算，由职员签字确认考核结果和下月工作打算。（4）部门负责人将本部门考核表收齐后，交公司分管领导审核、批准后，报人力资源部。（5）人力资源部审查后交总经理批准。第26条季度绩效考核实施过程1.季度绩效考核结果是季度奖金发放的依据，考核对象包括副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售治理人员）。2.季度考核流程（1）副总工/部门负责人填写“分管工作/部门季度工作业绩考核表”和“部门季度工作打算”。（2）考核小组召开公司季度工作例会。（3）副总工/部门负责人陈述分管工作/本部门季度工作打算完成情况，考核小组成员评议打分。（4）副总工/部门负责人宣读分管工作/本部门工作打算安排。（5）分管领导对分管工作/本部门工作打算进行调整布置后，由副总工/部门负责人签字确认。（6）将业绩考核表交予人力资源部汇总后，交总经理批准，并反馈到副总工/各部门。第27条年度绩效考核实施过程1.年度绩效考核将依据考核结果确定各岗位职员晋升、奖惩等，并调整职员培训、职员进展的内容，考核内容包括工作业绩（分管工作完成情况、部门打算完成情况、个人工作完成情况）、工作态度、工作能力三方面，考核对象包括副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售治理人员）、勤务人员、技术人员（不含副总工）、治理人员（不含销售人员）。2.副总工/部门负责人年度绩效考核流程（1）汇总并计算副总工/部门负责人各季度的业绩考核（分管工作完成情况、部门打算完成情况）得分的平均分，即为副总工/部门负责人该年度的业绩考核得分。（2）考核小组和分管领导对副总工/部门负责人的能力和态度打分。（3）人力资源部汇总各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，并负责将考核情况反馈给副总工/各部门负责人。3.技术系列（不含副总工）、治理系列主办（不含销售人员）年度绩效考核流程（1）汇总并计算职员各月的业绩考核（个人工作完成情况）得分的平均分，即为职员该年度的业绩考核得分。（2）人力资源部选择与被考核职员所在部门业务联系较多的若干部门，与该部门负责人协商，各指派一名职员参加被考核部门职员的能力和态度考核；被考核职员所在部门由该部门负责人指定一名职员参加被考核职员的能力和态度考核。（3）被考核部门负责人召集本部门职员以及前款所提的外部门若干职员，填写“职员能力指标评估表“和”职员态度指标评估表“。（4）人力资源部汇总职员各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，填写“职员年度能力和态度考核汇总表”和“职员年度绩效考核汇总表”，并负责将考核情况反馈给各部门负责人，部门负责人负责将考核情况反馈给职员本人。4.勤务系列职员年度绩效考核流程（1）汇总并计算勤务人员各月的业绩考核（个人工作完成情况）得分的平均分，即为勤务人员该年度的业绩考核得分。（2）部门负责人和部门负责人确定的若干本部门职员和其他相关部门职员（能够包括高层治理人员）对勤务人员态度打分，如需加入高层治理人员，部门负责人能够调整打分人权重，报人力资源部批准后执行。（3）人力资源部汇总职员各项考核指标的得分情况，计算最终年度考核得分，填写“职员年度能力和态度考核汇总表”和“职员年度绩效考核汇总表”，并负责将考核情况反馈给各部门负责人，部门负责人负责将考核情况反馈给职员本人。第4章绩效考核结果运用第28条年度绩效考核结果分为优秀、优良、称职、差不多称职和不称职五等。第29条公司年度考核结果评为优秀的不超过10%，差不多称职的不低于5%，不称职的低于2.5%，优良的和称职的比例由考核小组依照当年考核的整体优良程度确定。第30条考核标准分数1.“标准分数”为对应奖金100%发放的分数，建议××××年为80分，以后标准分的确定由考核小组依照上一年度职员整体业绩在年初予以适当调整。2.原则上部门职员（不含部门负责人）月度考核平均分不超过标准分数；副总工、各部门经理和主管（不含销售治理人员）季度考核平均分不超过标准分数。第31条月度和季度考核结果不做分类，只以分数表示。第32条月度奖金发放适用于勤务人员、技术人员（不含副总工）、治理人员（不含销售人员）；职员月度奖金基数为其岗位工资的一定比例，建议××××年为1/3，以后比例的确定由考核小组依照上一年度公司整体业绩在年初予以适当调整，遇专门情况可不定期调整。第33条季度奖金发放适用于副总工、各部门经理和主管（不含销售治理人员）。季度奖金基数为其岗位工资的一定比例，建议××××年比例为“1”（考虑到季度奖金的发放周期，比例定为一般职员月度奖金比例的3倍），以后比例的确定由考核小组依照上一年度公司整体业绩在年初予以适当调整，遇专门情况可不定期调整。第34条年度奖金发放1.部门年度奖金总额的确定。部门年度奖金总额＝其中2.副总工年度奖金总额的确定副总工年度奖金总额＝3.副总工年度奖金确定（1）年度奖金金额（2）副总工年度考核得分确定4.其他职员年度奖金确定（1）年度奖金金额（2）考核得分确定①部门经理、主管人员（不含销售人员）考核得分=②一般职员（不含勤务人员）考核得分=③第35条职员岗位工资级不调整1.关于年度绩效考核为优秀的职员，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。2.关于连续2年年度绩效考核达到优良标准的职员，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。3.关于连续3年年度绩效考核为称职的职员，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。4.关于年度绩效考核为差不多称职的职员，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一档。第36条级不调整的专门情况1.若某职员的岗位工资级不已是该职务所在薪幅的最高档，则将月涨幅工资乘以12，以奖金的形式随同上年度年终奖一次性发放。2.若某职员的岗位工资级不已是该职务所在薪幅的最低档，则将月降幅工资乘以12，在上年度年终奖中一次性扣减。3.关于多年累积的绩效考核结果尽量使用，但不重复使用。例如，连续三年的考核结果为优良、优秀、优良，则第二年升一档工资，第三年升一档工资；连续三年的考核结果为称职、优良、称职，则第三年末升一档工资，但第二年的“优良”以后不再使用。第37条职员晋升年度绩效考核结果是人力资源部决定职员是否晋升的要紧依据，对考核成绩优秀的职员，人力资源部依照当时公司的用人需求情况，制定职员晋升提案，并上报考核小组。第38条工作调动年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和工作态度，假如被考核人认为在不的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该职员可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门负责人同意后，送人力资源部汇总后，报考核小组审批；或者由人力资源部提出调动意见，与职员本人协商一致后，报批。第39条辞退依照职员年度考核结果，关于考核结果为不称职的职员，通过3~6个月的培训或者调整工作岗位时刻后，仍不能胜任工作的，公司能够终止与职员签订下年度劳动合同，并依照相关规定予以经济补偿。第40条职员培训1.人力资源部将公司全体职员核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，依照全体职员核心能力状况制订全体职员年度培训打算，上报总经理审批。2.总经理批准全体职员年度培训打算后，人力资源部应在1个月内制定各岗位职员年度培训方案。3.每季度人力资源部需要对职员年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘职员能力的目的。第5章绩效考核申诉第41条申诉条件在绩效考核过程中，职员如认为受到不公平对待或对考核结果感到不中意，有权在考核期间或得知考核结果7天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。第42条申诉形式职员向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将职员申诉统一记录备案，并将职员申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理。第43条申诉处理1.人力资源部在接到申诉后10日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交考核小组副组长。如逾期没有受理，申诉人可直接向考核小组副组长再次提起申诉，考核小组副组长责成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进行处罚。2.考核小组副组长依照人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人。3.假如职员申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该职员季度或年度考核成绩，考核结果存档并发送总经理。4.申诉评审会还需要确定绩效考核人对职员考核过程中是否存在不公平现象。假如发觉绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。5.假如申诉人对评审会考核结果仍不中意，必须在得知评审结果后10日内向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理作为考核小组组长将依照具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或其全权代表出席。6.关于二次评审结果以总经理或其全权代表的最终评审意见为准。第6章绩效考核制度修订第44条在年度绩效考核过程中，考核小组通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时刻内，对现有考核体系内容进行修改，以更好地适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括以下三个方面。1.绩效考核指标内容、考核标准、考核流程。2.考核指标中工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配。3.考核人打分权重分配。第45条绩效考核修订形式绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内，若出现以下任一情况能够进行不定期修订，修订日期由考核小组决定。1.目前绩效考核体系不能适应公司的进展，严峻阻碍公司经营。2.公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系。3.考核小组中有1/3以上人员提议。第46条修订议案的提出任何对公司考核制度有疑问的职员都有权向考核小组提出考核制度修订提案，提案发起人能够在修订期内提交修订建议的书面报告，给人力资源部并由其统一转交考核小组讨论。第47条修订议案的受理在修订期间职员提出的修订书面议案将由人力资源部集中转交考核小组，人力资源部针对修订提议收集基础资料；考核小组组长将在随后的一周时刻内组织小组成员讨论考核制度修订提案，然后提交年度制度修订会。第48条制度修订过程1.在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整理通过的修订提案，并依照修订提案修订绩效考核制度，由考核小组组长签发后生效。2.不论提案通过与否，人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。第7章附则第49条本考核制度解释权归公司人力资源部。第50条本制度经公司董事会通过后执行，修正时亦同。第51条本制度自颁布之日起正式执行，不溯及颁布前考核，原有其他考核方法自本考核制度实施之日起废止。相关讲明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期30.9生产车间绩效考核制度制度名称生产车间绩效考核制度受控状态编号第1章总则第1条适用范围本制度适用于生产部及生产车间的全体职员，经理和经理助理除外。第2条考核目的通过考核，激励职员围绕月度和年度经营业绩积极努力地开展工作，为职员月度计件工资和年度奖金的发放提供依据，同时为职职员作改进和工作重点指明方向。第3条考核原则1.务实、适用原则。2.效益导向与职责导向相结合原则。3.科学合理原则。4.多角度考核原则。第4条考核周期对职员实行月度考核和年度考核，月度考核的时刻为下月的5日开始7日结束。年度考核周期与会计核算周期一致，考核时刻为下一年度第一月份的15日。第5条考核的组织生产部职员考核由生产部全面组织实施，由高层治理委员会负责考核结果的评议和审核。考核工作的组织整理由公司人力资源部完成。审核后的考核资料由人力资源部用于发放奖金。第6条考核程序1.考核前3天，人力资源部通知考核人员预备考核资料，并发放相关空白考核表及考核要求和讲明。2.各考核人于考核日对被考核人进行考核，填写考核表并将考核表送交人力资源部。3.人力资源部将考核资料汇总整理出考核结果，报高层委员会审核。4.人力资源部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可向高层委员提出申诉。5.人力资源部汇总最终考核结果并据此计算月度奖金或年终奖金。第7条考核申诉被考评者对考评结果持有异议或不清晰，能够直接到综合治理部询问，若仍有异议，可提出书面申诉，申诉内容包括申诉事项和理由。由综合治理部转呈考核小组，由考核小组进行仲裁处理。考核小组应在5个工作日内做出裁决。第8条考核的差不多依据要紧考核依据为生产部的月度打算和职员的岗位职责。第2章月度考核第9条考核要素月度考核要素为生产部月度打算完成、岗位职责。不同的工作职位对应不同的考核权重，职员具体的权重参见“生产部职员月度考核要素权重表”。生产部职员月度考核要素权重表职不打算完成岗位职责工作态度车间主任0.50.30.2班组长0.40.30.3一般职员00.50.5第10条考核指标、权重和标准1.打算完成要素（1）考核指标每月28日前由生产经理依照每月生产、安装打算确定下月度的关键考核指标，考核指标是可量化的，如成本、收入、费用、废品率、质量指标等，由此组成生产部月度打算完成考核如下表所示。生产部职员月度打算完成考核表指标权重标准实际完成考核得分考核分值成本费用废品率………………合计讲明：（2）指标权重当月由各部经理依照各项指标的重要程度和本月工作重点，确定各项指标的权重。2.岗位职责要素（1）考核指标依照每一岗位的职务讲明书中的职责转化为考核指标，考核指标可分为定量指标和定性指标。（2）指标权重由直接上级依照每一岗位职责的重要程度确定。3.工作态度要素（1）考核指标考核指标由积极性、协作性、责任心、纪律性四项组成。（2）指标权重不同的职位依照各项指标的重要程度由各经理分配不同的权重。第11条考核标准打算完成以月打算目标为标准，岗位职责以职位讲明书中的工作标准为依据。定性指标标准又分为A、B、C、D四个级不，如下表所示。指标标准等级表等级ABCD标准超出目标达到目标接近目标远低于目标得分101~12081~10051~800~49第12条考核主体和权重对岗位职责由直接上级考核，工作态度由直接上级和同级依照职员考核表进行考核，如下表所示。生产部职员度考核表考核要素考核指标和权重指标评判打算完成（%）岗位职责（%）定量指标（%）指标权重标准实际完成考核评分考核分值指标1W1K1W1×K1指标2W2K2W2×K2指标3W3K3W3×K3合计1.0定性指标（%）考核指标权重ABCD考核分值指标1W1W1×K1指标2W2W2×K2指标3W3W3×K3合计1.0工作态度（%）考核指标权重ABCD考核分值积极性0.30.3×K1协作性0.20.2×K2责任心0.30.3×K3纪律性0.20.2×K4合计1.0讲明：生产部打算完成依照月度打算完成考核表结果直接填入。第13条考核分值和综合考核系数的计算方法1.岗位职责、工作配合的计算岗位职责考核分值为直接上级评分，工作态度考核分值为直接上级和同级评分的加权平均值，直接上级的分值和同级评分的平均值各占50%。2.个人考核系数计算公式个人考核分值=（月度工作分值×权重+岗位职责分值×权重+工作态度分值×权重）/100将月度考核分值从高到低进行排序，生产部依照分值的大小将职员考核结果分成三个等级，前10%为优秀，后10%为不合格，中间80%为合格，小数取整。对应的个人考核系数为：优秀；1.2合格，1；不合格，0.8。第14条考核结果的使用考核结果用于月度奖金的计发，计算公式为：生产部计件工资=（本期部门应发计件工资-上期结转额）/人数×岗位系数×部门考核系数×个人考核系数考核结果作为职员晋级的依据，立即月度考核系数从高到低进行排序，连续两次被评为不合格的提出警告，连续3次不合格的职员给予辞退。第3章年度考核第15条考核要素和权重年度考核要素为工作能力和工作态度，不同的工作职位对应不同的考核权重，职员具体的权重参见生产部职员年度考核要素权重表。生产部职员年度考核要素权重表职不工作能力工作态度车间主任0.80.2生产部班组长0.50.5一般职员0.30.7第16条考核指标、权重和标准1.工作能力要素（1）考核指标车间主任的工作能力指标为人际交往能力、组织协调能力、沟通能力、打算能力和专业技能。一般治理人员和一般职员的工作能力指标为人际交往能力、沟通能力和专业技能。以上指标生产部经理可依照实际情况调整。（2）指标权重每年年初可由部门经理依照生产部的需要确定指标的权重。2.工作态度要素（1）考核指标要紧考核指标为积极性、协作性、责任心和纪律性。（2）指标权重由经理确定各岗位的四项指标的权重。第17条考核标准。将工作能力和工作态度的考核标准分不参照“工作能力考核标准表”和“工作态度考核标准表”，每项指标标准分为A、B、C、D四个级不。工作能力考核标准表指标超出目标A达到目标B接近目标C远低于目标D人际交往能力人际关系专门好，善于团结合作和化解矛盾人际关系好，能够团结合作和化解矛盾人际关系一般，大多情况下能团结合作人际关系专门差，不能团结合作和化解矛盾组织协调能力统筹兼顾，工作安排恰到好处，其他部门工作配合积极高效各项工作能够有条不紊地开展，其他部门工作配合比较顺畅大多数工作能够有条不紊地开展，其他部门能够配合工作经常出现工作不能顺利开展状况，不能调动其他部门配合工作沟通能力思路清晰，语言和书面表达能力都专门强，倾听时能迅速理解对方的意思思路差不多清晰，语言和书面表达能力比较强，倾听时能够理解对方的意思思路不太明晰，语言和书面差不多能够表达自己的意思，倾听时差不多能理解对方意思思路不明晰，语言和书面经常不能表达自己的意思，倾听时经常不能理解对方意思打算能力打算能力专门强，工作都能按打算顺利开展打算能力较强，工作大多能按打算开展工作有打算，但经常不能按打算顺利实施工作打算性较差，工作随意性较大专业技能精通专业，解决实际专业问题能力专门强对专业精通，能够解决实际专业问题熟悉专业，能够解决大部分实际专业问题对专业不熟悉，常不能解决实际专业问题工作态度考核标准表指标超出目标A达到目标B接近目标C远低于目标D积极性长期坚持学习业务知识；关于额外任务能主动请求同时能高质量完成；工作中善于发觉问题，并经常提出新思路和建议主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议间或主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个不的新思路和建议差不多上不主动学习业务知识；专门少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色地完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作依照同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心有强烈的责任心有较强的责任心有一定的责任心责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有特不强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性差不多能够遵守工作规定和标准，差不多能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差第18条考核主体、权重对不同职位的工作能力和工作态度由不同的考核主体（直接上级、同级、个人）依照职员年终考核表“车间主任年终考核表”和“班组长和一般职员年终考核表”进行考核，考核的权重也以关联度的大小进行分配，具体详见下表“生产部职员年终考核主体和权重表”。车间主任年终考核表考核要素考核指标和权重指标评判工作能力（权重）考核指标权重ABCD考核分值人际交往能力0.10.1×K1组织协调能力0.30.3×K2沟通能力0.10.1×K3打算能力0.20.2×K4专业技能0.30.3×K5合计1.0工作态度（20%）考核指标权重ABCD考核分值积极性0.20.2×K1协作性0.30.3×K2责任心0.30.3×K3纪律性0.20.2×K4合计1.0班组长和一般职员年终考核表考核要素考核指标和权重指标评判工作能力（权重）考核指标权重ABCD考核分值人际交往能力0.30.3×K1沟通能力0.10.1×K3专业技能0.60.6×K5合计1.0工作态度（20%）考核指标权重ABCD考核分值积极性0.10.1×K1协作性0.20.2×K2责任心0.40.4×K3纪律性0.30.3×K4合计1.0生产部职员年终考核主体和权重表车间主任生产部班组长一般职员能力态度能力态度能力态度上级0.70.50.60.60.60.6同级0.20.40.30.30.30.3个人0.10.10.10.10.10.1第19条指标计算方法1.工作能力、工作态度的计算考核分值=直接上级评分×权重+同级平均评分×权重+个人评分×权重2.年终综合考核系数的计算年终综合考核系数=（工作能力×权重+工作态度×权重）/100第20条职员个人年度综合考核系数的计算职员个人年度综合考核系数=年终综合考核系数×0.3+月度平均综合考核系数×0.7第21条考核结果的使用1.年度工作情况的检查和总结，作为职员年度评奖、职位调整的依据。2.作为年终奖金的发放依据。年度奖金=差不多奖金××个人年度综合考核系数差不多奖金由高层委员会依照本年的效益情况确定。相关讲明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期30.10安全部各级人员绩效考核方案方案名称安全部各级人员绩效考核方案受控状态编号一、考核实施目的通过对安全部的职员绩效进行治理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高安全部整体的工作效能，在最大程度上降低安全事故经济损失，最终实现组织的利润目标和战略目标。二、考核对象安全部各级人员绩效考核方案的考核对象为安全部的全体成员，包括安全部经理和安全监察员。三、考核周期本部门人员考核分为月度考核、季度考核与年终考核三种。四、考核指标设置1.安全部经理考核指标组成表安全部经理考核指标组成表考核指标（权重）考核周期指标讲明考核方法信息来源考核目的上级交办事项完成率（15%）季度上级领导交办的有关事项的办理每延误或未完成1次（1项），扣10~20分交办人意见反馈提高办事效率安全事故发生率（20%）年度1.公司重大火灾：1次/年2.公司职员因安全事故死亡：0人/年3.违法犯罪率：3‰1.重大火灾：每超1次，扣40分2.职员因安全事故死亡：每超1人扣，40分3.违法犯罪率：每超1‰，扣40分公司年度安全报告降低事故发生率安全治理制度落实情况（20%）季度各项安全治理规章制度是否落实，是否能对各单位安全生产工作积极督促、检查软指标，视工作完成情况和取得的效果酌情扣分各单位安全治理实地检查情况，安全检查报告保证各项安全制度的执行突发事件及其他紧急事件处理的完成情况（20%）季度对公司内部突发事件能否及时处理，并得到各方都比较中意的结果软指标，视工作完成情况和取得的效果酌情扣分事件处理报告，处理意见反馈减少突发事件给公司带来的负面阻碍和损失安全隐患查处情况（10%）季度是否能及时发觉安全隐患并责令整改存在安全隐患没有及时发觉或没有限期整改，出现1次，扣20分实地检查或有关意见反馈消除潜在安全隐患职员中意度（10%）季度检查其对该岗位工作的中意度中意度应达到80%，每低1%，扣减10分职员中意度调查表提高服务质量MIS执行情况（5%）季度检查财务信息录入情况信息录入不完整、不及时或不符合工作流程，1次扣10分查阅MIS系统信息提高MIS治理水平注：上表中各项指标的满分均为100分，各项指标得分为。安全监察员考核指标组成表安全监察员考核指标组成表考核指标（权重）考核周期KPI讲明计算方法信息来源考核目的上级交办事项完成率（20%）季度上级领导交办的有关事项的办理每延误或未完成1次（1项），扣10~20分交办人意见反馈提高办事效率安全生产事故发生率（15%）年度1.公司重大火灾：1次/年2.公司职员因安全事故死亡：0人/年1.重大火灾：每超1次扣40分2.职员死亡：每超1人扣40分公司年度安全报告更有效地降低责任安全事故发生率安全治理制度落实情况（20%）季度各项安全治理规章制度是否落实，是否能对各单位安全生产工作积极督促、检查软指标，视工作完成情况和取得的效果酌情扣分各单位安全治理实地检查情况，安全检查报告保证各项安全制度的执行安全隐患查处情况（20%）季度是否能及时发觉安全隐患并责令整改存在安全隐患没有及时发觉或没有限期整改，出现一次扣20分实地检查、有关意见反馈消除潜在安全隐患安全教育、培训及考核（20%）季度对下属单位有关人员的安全教育、技术培训及考核情况软指标，视工作完成情况和取得的效果酌情扣分教育培训记录、意见反馈提高各单位安全治理意识和水平职员中意度（5%）季度检查职员对该岗位工作的中意度中意度应达到80%，每低1%，扣减10分职员中意度调查表提高服务质量注：上表中各项指标的满分均为100分，各项指标得分为。五、绩效考核结果运用考核的结果分为优秀、良好、一般、合格、不合格五个等级，依照职员最终的考核成绩，在岗位异动、工资调整、同意培训等方面采取相应的措施。相关讲明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档九鑫日化股份有限公司总部员工绩效考核管理办法北大纵横管理咨询公司二零零五年一月目录第一章总则适用范围本办法适用于九鑫日化股份有限公司（以下简称“公司”）总部的所有员工，包括总裁、副总裁、部门总监、总监助理、总部一般员工等，但不包括临时工和适用员工。考核目的通过绩效考核，对公司的业务活动进行有效控制，提高管理水平；通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，激发员工的工作热情，培养和引导员工树立正确的公司价值观，鼓励优秀员工长期与公司共同发展。考核原则与公司发展战略相匹配以提高绩效为导向定性与定量考核相结合多角度考核公平、公正、公开

第二章绩效考核组织管理董事会下设的薪酬考核委员会职责董事会下设的薪酬考核委员会协助董事会考核总裁、副总裁、部门总监、省办经理等关键岗位，并根据考核结果给予奖惩，激发经营层的积极性，必要时可聘请外部薪酬顾问专家参加，其职责如下：根据市场水平和公司的实际情况，对薪酬考核办法进行评估并提出改进和调整建议；负责为公司员工薪酬考核办法的制定提供指导原则和建议，并最终审定其薪酬考核方案；负责审阅部门总监以上人员（含省办经理）的半年度和年度考核结果；负责审批总监以上人员与考核结果挂钩的薪酬奖惩措施；最终处理公司员工绩效考核异议。公司人力资源部职责公司人力资源部是公司总部员工绩效考核工作的具体组织执行机构，其职责如下：负责公司员工绩效考核管理办法的编写；对员工绩效考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；组织实施总部员工的绩效考核；监督员工绩效考核过程，纠正与处罚考核过程中的不规范行为；统计汇总员工绩效考核评分结果，并严格保密；协调处理员工绩效考核工作中的异议；建立员工绩效考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、工作改进、培训、奖励惩戒等的依据。公司总裁/副总裁的职责负责公司考核工作的整体组织及管理；负责与主管部门总监共同制订绩效考核指标；负责监督主管部门总监的工作过程，建立考核记录；负责在每个考核期结束后对主管部门总监进行考核评分；负责对被考核人的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并监督检查其改进计划的执行过程；协调处理公司员工考核工作中的争议。各部门总监的职责负责本部门考核工作的整体组织及管理；负责与被考核人共同制订绩效考核指标；负责监督被考核人的工作过程，建立考核记录；负责在每个考核期结束后对被考核人进行考核评分；协调处理本部门员工考核工作的争议；为本部门员工建立绩效考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、工作改进、培训、奖励惩戒等的依据。

第三章绩效考核方法绩效考核周期总部员工在每季度初第一周进行上季度的考核和下季度关键业绩目标的确定，在周五下班前完成直接上级评价和下季度绩效考核表，由部门总监审签后交到公司人力资源部。总监以上人员的季度绩效考核结果由公司人力资源部总监收集整理后报总裁办公会审批确定。绩效考核指标的分类绩效考核指标包括关键业绩指标、协作满意度和工作态度，对于不同的考核对象，不同的考核期间需要采用不同的考核指标。关键业绩指标体现各岗位本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的关键业绩指标；协作满意度体现部门或员工团队合作和协作精神的发挥；工作态度指被考核人对待工作的态度，包括工作的积极性、工作的责任心和工作的纪律性等。绩效考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间的权重差异不低于5%，这样才能体现不同指标之间的重要性差异；对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为“一票否决”指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本期内的考核总体得分都视为0分。制度考核除了上述几类考核指标外，对于有违规违纪现象的员工根据公司相关制度规定进行惩罚，对于表现优秀的员工根据公司相关制度规定进行奖励。制度考核和关键绩效考核可以重复，如发现同一问题出现多次，要进行三倍处罚。考核指标的设立考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期的工作计划。直接上级根据工作计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重、目标值与被考核人面谈，对于总监以下人员，双方共同讨论填写《员工绩效考核表》；对于总监以上人员，双方共同讨论确定《业绩合同》。《员工绩效考核表》见附表一，总监以上人员《业绩合同》见附表二。《员工绩效考核表》和《业绩合同》确定后，被考核人及其直接上级共同签字确认，然后双方各持一份，作为考核期的工作指导和考核依据。对于总部部门总监以下人员，经被考核人及其直接上级签字确认后的《员工绩效考核表》，需报部门总监汇总，并报公司人力资源部备案；对于部门总监以上人员，他们的《业绩合同》需报董事会下设的薪酬考核委员会备案。在《员工绩效考核表》确定过程中，若被考核人与其直接上级无法达成共识，则需经双方共同的直接上级协调处理，三方共同确定被考核人的《员工绩效考核表》。对于总部总监以下人员，如果工作计划出现重大调整必须重新填写《员工绩效考核表》，并上报考核双方共同的直接上级审批后，更改方可生效，同时要将更改结果及时通知公司人力资源部；对于总监以上人员，若工作计划出现重大调整，其重新填写的《业绩合同》必须经过董事会下设的薪酬考核委员会的审批后，更改方可生效。考核记录各考核主体建立日常考核台帐记录考核内容，作为考核打分的依据；被考核人有疑议时将考核台帐作为原始凭证，以便考核异议的处理。考核过程的监控考核人不定期检查被考核人工作计划的完成情况，发现问题，及时与被考核人沟通。由于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因导致被考核人的阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏差的原因，考核人在进行充分调查的基础上，根据外部环境变化趋势的预测，与被考核人共同协商业绩目标的调整建议，报双方共同的直接上级审批。当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。考核人负责指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。

第四章绩效考核流程总监以下人员绩效考核流程启动考核人力资源部在每季度/年度结束后立即启动公司员工绩效考核工作，各部门总监负责组织落实本部门员工的绩效考核工作。收集资料，与被考核人面谈下季度首月前3日内（遇节假日、双休日顺延），被考核人填写《绩效考核面谈表》（见附表三），对自己在考核期的情况作必要的说明，同时进行自评。考核人根据相关部门提供的资料、考核记录和被考核人的《绩效考核面谈表》与被考核人面谈。考核人明确指出被考核人的成绩、优点及需要改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。确定考核结果考核人根据被考核人自评后的《员工绩效考核表》、相关部门提供的资料、考核记录和与被考核人面谈的结果确定被考核人各项绩效考核指标的完成情况，得到员工的考核结果。考核人和被考核人在共同确定的《员工绩效考核表》上签字确认。如果考核人和被考核人无法就考核结果达成共识，则由双方共同的直接上级进行裁决，确定被考核人最终的绩效考核结果。审核汇总考核结果各考核人将经被考核人和考核人签字后的《员工绩效考核表》上报部门总监审核、签字，若部门总监没有疑义，则对本部门的考核结果进行汇总；若部门总监有疑义，则各考核人需要解释说明或重新对被考核人进行考核。制订并上报季度工资表各部门总监在下季度首月8日前将本部门汇总签字后的《员工绩效考核表》和季度奖金分配方案报公司人力资源部，人力资源部审核《员工绩效考核表》和季度奖金分配方案，做出工资表，上报公司总裁审批。审批考核结果与工资表公司总裁审批员工绩效考核结果和相应的工资表，人力资源部负责对考核结果和工资表进行解释说明。经总裁审批后的员工绩效考核结果和相应的工资表在下季度首月10日前反馈给各部门。人力资源部负责将所有考核录入公司人事管理系统，以备使用。总监以上人员绩效考核流程启动考核人力资源部在每季度结束后立即启动绩效考核工作，公司总裁/副总裁进行部门总监的考核，董事会下设的薪酬考核委员会组织公司总裁/副总裁的考核。收集资料，与被考核人面谈下季度首月前3日内（遇节假日、双休日顺延），被考核人填写《绩效考核面谈表》，对自己在考核期的情况作必要的说明，同时进行自评。考核人根据相关部门提供的资料、考核记录和被考核人的《绩效考核面谈表》与被考核人面谈。考核人明确指出被考核人的成绩、优点及需要改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。确定考核结果考核人根据被考核人自评后的《业绩合同执行跟踪表》（附表四）、相关部门提供的资料、考核记录和与被考核人面谈的结果确定被考核人各项绩效考核指标的完成情况，得到员工的考核结果。考核人和被考核人在共同确定的《业绩合同执行跟踪表》上签字确认。计算并上报部门季度奖金总额人力资源部汇总签字后的部门总监《业绩合同执行跟踪表》，在下季度首月5日前根据汇总后的《业绩合同执行跟踪表》计算部门季度奖金总额，上报公司总裁办公会审批。审批后的部门季度奖金总额在下季度首月7日前反馈到各部门；若是第四个季度还要计算部门总监的绩效年薪，报董事会下设的薪酬考核委员会审批。审批考核结果与绩效年薪董事会下设的薪酬考核委员会审批部门总监的绩效考核结果和相应的绩效年薪，人力资源部负责对考核结果和绩效年薪计算结果进行解释说明。经董事会下设的薪酬考核委员会审批后的总监以上人员的绩效考核结果和相应的绩效年薪计算结果在下年首月15日前反馈给相关人员。人力资源部负责将所有考核录入公司人事管理系统，以备使用。

第五章季度绩效考核结果部门季度奖金的确定公司根据总部各部门岗位编制和相应岗位的月度奖金基数总和确定各部门的季度奖金基数。部门季度奖金基数＝∑（岗位在编人数×岗位月度奖金基数）×3公司每季度对总部各部门进行一次部门考核，部门考核的指标就是部门总监的考核指标，部门总监的季度考核得分就是部门的季度考核得分。部门季度奖金总额＝部门季度奖金基数×部门总监季度考核得分%季度奖金的分配每季度结束后，各部门总监汇总部门内员工的季度绩效考核结果。人力资源部根据部门的季度考核结果确定各部门的季度奖金总额。部门总监根据部门季度奖金总额和部门员工的季度绩效考核结果制定员工（除部门总监）的季度奖金分配方案，上报公司人力资源部审核。人力资源部审核各部门上报的季度奖金分配方案，若无异议，制定工资表，并上报公司总裁审批，若有异议要求各部门总监重新制定部门的季度奖金分配方案。

第六章年度绩效考核结果年度绩效考核结果的分布总监以下员工本年四个季度考核得分的平均是本年度绩效考核的得分，总监以上人员两个半年度考核得分的平均是本年度的绩效考核得分。两类员工年度绩效考核结果按照分数排序后要分为A、B、C、D、E五个等级，各等级的数量应尽可能接近正态分布。总部员工绩效考核结果的强制分布比率如下：人员类型ABCDE总监以上人员10%25%55%10%裁量总监以下人员10%25%50%15%裁量总监以下员工强制分布的方法公司人力资源部根据各部门员工年度绩效考核分数进行年度评优系数的确定，确定方法如下：个人年度评优系数＝本部门总监得分/总部各部门总监得分的平均×员工个人年度考核得分/本部门员工年度考核得分的平均人力资源部根据个人年度评优系数按照总监以下人员的强制分布比例进行员工年度考核结果的强制分布。在“A”等中，经理级员工的比重最高不超过35%。总监以上人员强制分布的方法人力资源部汇总除总裁/副总裁以外人员的绩效考核结果，根据得分进行排序，并按照总监以上人员强制分布的比例确定员工考核结果的等级，报董事会下设的薪酬考核委员会审批。年度绩效考核结果的用途奖金的分配对于总监以下人员，绩效考核结果影响季度奖金和年终奖金的分配；对于总监以上人员，绩效考核结果影响他们的绩效年薪。职务等级升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。年度绩效考核为“E”或连续两年绩效考核为“D”的管理人员进行降职处理，一般员工给予岗位调整或者辞退处理。岗位聘任年度绩效考核为“A”的员工，优先列为聘任对象。培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的员工，由人力资源部和直接上级共同对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。考核结果对于总部人员薪酬的具体影响见《九鑫日化股份有限公司薪酬管理办法》。

第七章员工申诉及其处理申诉受理机构总裁/副总裁以下被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向公司人力资源部进行申诉。公司总裁办公会是总监以下人员申诉的最终处理机构，董事会下设的薪酬考核委员会是总监以上人员考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。提交申诉员工必须在绩效考核结果反馈后三日内以书面形式向人力资源部提交《绩效考核申诉表》。《绩效考核申诉表》内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由等，《绩效考核申诉表》见附表五。受理申诉人力资源部接到员工申诉后，应在两个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级和共同上级进行协调、沟通，并做绩效考核申诉处理记录。不能协调的，上报公司总裁办公会进行协调。对于总监以上人员的申诉，如果公司总裁办公会不能协调，上报董事会下设的薪酬考核委员会处理。申诉处理答复人力资源部应在接到《绩效考核申诉表》的五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报公司总裁办公会处理，并将进展情况告知申诉人。总裁办公会在接到《绩效考核申诉表》后，三个工作日内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。总裁办公会不能解决的申诉，应及时上报董事会下设的薪酬考核委员会，并将进展情况通知申诉人，董事会下设的薪酬考核委员会在接到《绩效考核申诉表》后，五个工作日内必须就申诉的内容组织审查，并及时将处理结果通知人力资源部，由人力资源部将申诉处理结果反馈给申诉人。考核申诉流程见图1。

图1考核申诉流程图员工不满考核结果提交绩效考核申诉表提交绩效考核申诉表人力资源部调查情况人力资源部调查情况是否受理是否受理否解释原因否解释原因是是能否进行协调能否进行协调是协调解决是协调解决否否人力资源部上报公司总裁办公会人力资源部上报公司总裁办公会是否受理是否受理否解释原因否解释原因是是能否能否进行协调是协调解决是协调解决否否上报董事会下设的薪酬考核委员会处理上报董事会下设的薪酬考核委员会处理

第八章附则考核过程文件由人力资源部严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人进行公布。本办法由人力资源部提出制订、修改建议，董事会下设的薪酬考核委员会审批。本办法由人力资源部负责解释。本办法自颁布之日起实施。附表附表一员工绩效考核表被考核人姓名：所在部门：考核人姓名：被考核人岗位：考核期间：考核人岗位：关键绩效指标考核评分标准考核信息来源考核得分ABCDE自评得分考核人评分1.2.3.4.5.关键绩效考核得分合计100分一票否决指标：考核人评语：考核指标签字确认被考核人签字考核人签字双方直接上级签字签字日期签字日期签字日期考核结果签字确认被考核人签字考核人签字双方直接上级签字签字日期签字日期签字日期附表二业绩合同 合同编号:受约人姓名：发约人姓名：受约人职位：发约人职位：合同有效期：年月日至年月日为使公司年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订年业绩合同。业绩指标如下：关键绩效指标权重目标值考核方式考核信息来源发约人将依据本业绩合同对受约人年度经营业绩进行考核，考核所需数据以年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况，按公司相关薪酬管理办法给予奖罚。受约人签名：__________发约人签名：_________签署时间：______年____月____日附表三绩效考核面谈表姓名岗位名称级别所在部门入职时间①本考核期内您认为自己完成最好的项目或业务创新。②自己未完成的项目及主要原因。③您认为自己在工作中的主要优点和不足。（您感觉业务中有什么障碍或难点）④您对目前所从事的业务是否有兴趣？⑤本考核期哪次培训或活动有益于您？⑥您对公司有什么建议？直接上级面谈后的意见：签名：时间：附表四业绩合同执行跟踪表项目关键绩效指标权重第一季度第二季度第三季度第四季度全年平均目标值实际值完成率目标值实际值完成率目标值实际值完成率目标值实际值完成率目标值实际值完成率任务绩效80%项目关键绩效指标权重第一季度第二季度第三季度第四季度全年平均目标值自评得分上级评分目标值自评得分上级评分目标值自评得分上级评分目标值自评得分上级评分目标值自评得分上级评分管理绩效20%管理绩效合计考核结果确认签字受约人：受约人：受约人：受约人：受约人：发约人：发约人：发约人：发约人：发约人：日期：日期：日期：日期：日期：说明：1．填写本跟踪表的目的是为了加强对业绩合同的过程控制；2．本附件与业绩合同具有同等效力；3．季度目标为年度目标的分解；4．经季度业绩考核确认后责任双方将有关数据填入该表，并签字确认。附表五绩效考核申诉表申诉日期：年月日申请人姓名所在部门岗位申请人直接上级申请人直接上级岗位异议事项提出异议的理由面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：申请人签字：经办人签字：备注：美文欣赏1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。让心灵长出北归大雁的翅膀，乘着吹动彩云的熏风，捧着湿润江南的霡霂，唱着荡漾晨舟的渔歌，沾着充盈夜窗的芬芳，回到久别的家乡。我翻开解冻的泥土，挖出埋藏在这里的梦，让她沐浴灿烂的阳光，期待她慢慢长出枝蔓，结下向往已久的真爱的果实。4、好好享受生活吧，每个人都是幸福的。人生山一程，水一程，轻握一份懂得，将牵挂折叠，将幸福尽收，带着明媚，温暖前行，只要心是温润的，再遥远的路也会走的安然，回眸处，愿阳光时时明媚，愿生活处处晴好。5、漂然月色，时光随风远逝，悄然又到雨季，花，依旧美；心，依旧静。月的柔情，夜懂；心的清澈，雨懂；你的深情，我懂。人生没有绝美，曾经习惯漂浮的你我，曾几何时，向往一种平实的安定，风雨共度，淡然在心，凡尘远路，彼此守护着心的旅程。沧桑不是自然，而是经历；幸福不是状态，而是感受。6、疏疏篱落，酒意消，惆怅多。阑珊灯火，映照旧阁。红粉朱唇，腔板欲与谁歌？画脸粉色，凝眸着世间因果；未央歌舞，轮回着缘起缘落。舞袖舒广青衣薄，何似院落寂寞。风起，谁人轻叩我柴扉小门，执我之手，听我戏说？7、经年，未染流殇漠漠清殇。流年为祭。琴瑟曲中倦红妆，霓裳舞中残娇靥。冗长红尘中，一曲浅吟轻诵描绘半世薄凉寂寞，清殇如水。寂寞琉璃，荒城繁心。流逝的痕迹深深印骨。如烟流年中，一抹曼妙娇羞舞尽半世清冷傲然，花祭唯美。邂逅的情劫，淡淡刻心。那些碎时光，用来祭奠流年，可好？8、缘分不是擦肩而过，而是彼此拥抱。你踮起脚尖，彼此的心就会贴得更近。生活总不完美，总有辛酸的泪，总有失足的悔，总有幽深的怨，总有抱憾的恨。生活亦很完美，总让我们泪中带笑，悔中顿悟，怨中藏喜，恨中生爱。9、海浪在沙滩上一层一层地漫涌上来，又一层一层地徐徐退去。我与你一起在海水中尽情的戏嬉，海浪翻滚，碧海蓝天，一同感受海的胸怀，一同去领略海的温情。这无边的海，就如同我们俩无尽的爱，重重的将我们包裹。10、寂寞的严冬里，到处是单调的枯黄色。四处一片萧瑟，连往日明净的小河也失去了光彩，黯然无神地躲在冰面下恹恹欲睡。有母女俩，在散发着丝丝暖意的阳光下，母亲在为女儿梳头。她温和的把头发理顺。又轻柔的一缕缕编织着麻花辫。她脸上写满笑意，似乎满心的慈爱永远装不下，溢到嘴边。流到眼角，纺织进长长的。麻花辫。阳光亲吻着长发，像散上了金粉，闪着飘忽的光辉。女儿乖巧地依偎在母亲怀里，不停地说着什么，不时把母亲逗出会心的微笑，甜美的亲情融化了冬的寒冷，使萧索的冬景旋转出春天的美丽。11、太阳终于伸出纤纤玉指，将