员工关系管理中的职业生涯管理问题

员工关系管理中的职业生涯管理问题员工关系管理中的职业生涯管理问题员工关系管理中的职业生涯管理问题员工关系管理中的职业生涯管理问题要形成一个优秀的企业文化氛围，创建一个优秀的劳资关系，不但应当让员工获得一系列生理，心理满足，还应该关心员工的成长。关心员工的成长，让员工产生一个优秀的认同感，也能够制造一个优秀的企业文化。关心员工的成长，让员工知道企业在关心他，对他是充满希望的，员工就会以企业为中心产生更好的向心力。员工在企业中的成长，应该成好员工的职业生涯规划，做好其职业生涯指导，应该常常进行职业生涯的督促并进行及时的反响。企业应在新进员工的培训中加强职业生涯的培训，成立员工拥有职业生涯规划的意识，让员工拥有连续学习的质量，创建一个学习的氛围，使员工积极奋斗向上。职业生涯是指从某一类工作或某一组织出发，把职业生涯看作其中一系列职位构成的整体。而职业生涯规划则看作是个人对职业生涯目标与战略的开发，推行以及督查的过程。一个企业要推行职业生涯规范化管理，笔者认为要应该有一个任职业生涯规划方面有强烈的信念的人力资源主管或经理。拟定一个完满的《职业生涯管理》条例作为行为行动的指导依据。别的，企业的人力资源部同样应该为培训专员，培训主管进行职业生涯规划方面的知识的培训，让其在新入职员工中进行充分的，完满的职业生涯规划培训，应该第一让员工在入职企业中感觉到企业文化的影响，产生对企业文化的认同。同时企业也在无形中加强了企业文化。职业生涯分为职业生涯先期、职业生涯早期、职业生涯中期、职业生涯后期。每个时期企业都应该成好培训，指导，督查及反响工作。从传统意义上来讲，职业生涯的进步和提升是依时间来进行的。随着时间的向前推进，工作年限增加，工作经验的增加，职业生涯依期进入。作为一个制造性企业来说，任职业生涯早期中做好对员工的职业生涯教育是最为有利的、有效的，做好早期培训教育有助于员工在企业的成长，发展，让员工充分的为企业贡献，充分学习进步，不断获得新的知识，从而作出更大的贡献，因此，在对员工的早期培训中必然要培养员工连续学习的精神。一个连续学习的组织才是一个优秀的组织，向上的组织，一个连续学习的团队才是优秀进步的团队。职业生涯的发展特别是职位上升的发展离不开学习的精神，而对一般员工，笔者认为要应该让员工产生对现场管理知识的学习，质量管理知识的学习5S、ISO9001、ISO14001、制程知识的学习，优秀的道德涵养的学习，对于一般员工，这些基础知识的培养有助于他们职业生涯的成长，而陪同着职位的上升对好多由以前的一线员工成长起来的基层管理者致使中高层管理者，企业应该积极激励其进一步深造如参加大学夜校的学习，成人自学考试，大学的短期培训，脱产或半脱产式的参加各样各样的培训班。笔者个人认为参加成人自考大学对大家的成长更为有利。员工的充分成长，为企业作出充分贡献，促进企业的发展壮大，产生新的目标和愿景，更让员工看到企业的将来，产生更大的斗志和以企业为中心，培训的作用，让员工成立连续学习的作用不能够小觑。任职业生涯中，把成长快，有突出的工作成就者，优秀员工，拥有一定领导能力的员工要提拔起来。企业的领导者要充分利用自己尖利的眼光挖掘优秀员工，进行内部提升，授权，进行薪资激励或其他福利形式的奖励，让优秀员工充分发挥其专长，并在岗位之间进行竞争，让工作能力不足者换岗或进行贬职，让优秀者充分发挥才能。优秀雇员的提拔应该在整个企业宣告出来，让其他雇员应该知道这样的提拔充分表现了公正、公正、公开的原则，是靠雇员个人能力而获得的提升其实不是靠关系或走后门。这样能够激励其他雇员在其岗位上尽责尽责，努力学习，提升个人能力。在公司中也许好多中高层管理者已经处于其职业生涯中期或职业生涯后期，他们的一些思想看法可能已经滞后于企业的发展，经济社会的发展，他们已经落伍了。此时组织可能不得不作出一些决策来改进这样的现状，其中一些老雇员可能是企业的“开国元老”，若是在他们身上推行较大的改革他们即可能认为，企业已经抛弃我们这些老执拗了，企业已经不再需要我们了，企业可能要解雇我们这些整天只知道占着地址白拿薪资却无作为的老看法者了。也许这样的影响可能是局部的，但却很可能传染到年轻员工或新员工的看法之中，他们也许认为企业连这样为企业奉献多年的老员工都不恩赐爱惜更何况我们这些新人，初出茅庐者，经验不足者，造成他们对企业文化认同的思疑，他们即可能不再那么专心的工作，不再各处为企业着乡，甚至可能离职。在社会上流传该企业如何不敬爱奉献大的人，因此对于一个企业来说，如何解决如员工职业生涯中期的问题同样重要。这样才能够防备企业层与员工层之间的矛盾，任职业生涯中期，企业应该成好以下职业规划方面的工作，来减少员工关系变得强烈的可能：（1）为老员工供应更广泛，更灵便的流动机遇，能够让他们在各个部门，一个部门不同职位提升任务特别是那种更需要他们积累了好多年经验之需求的职位，工作的轮岗，让他获得充分的工作满足，学习到更多的知识，也能让他们的看法获得改进；（2）挖掘当前工作的潜力，尽管好多到职业中期的员工他们不再希望获得什么晋升，但他们却对成功和自主权的要求更强烈，公司能够让他们肩负更重要的任务，充分的进行赋权，企业高层不应作更多的干涉而应供应更多各方面的支持，应该对他们提出清楚的工作职责和绩效目标；（3）进行培训和连续教育，对进行职业中期的员工进行培训和再培训，让他们的技术和知识在已有经验上更成熟，同时应该传达出更多新知识，新技术给处于这一阶段的员工。而连续教育则起到催化剂的作用，能激励员工考虑在将来某一时期到另一不同样的组织，从事另一种职业有多大的可能性，对于“丰饶的”经理人员提前从本组织退休，另找一个职业生涯领域中去追求新的目标或激励他们自主创业；（4）应该拓宽奖励方面，奖励不应只限于晋升和加薪，而其他的奖励应该同样有效，对处于职业中期的员工让他们从事令他们感兴趣而又富于挑战性的工作，更刺激的任务，领导的认同或夸耀，或进行每年一个星期，半个月的有薪年假，或组织外出旅游等，同时在推行这些激励计划的同时，企业仍不能够停止让他们拟定长远的学习和接受培训的计划，参加连续教育的计划。而对于处于职业生涯后期的员工来说，组织则应该积极认真做好这部分员工的退停工作，不能够忽视这类集体的员工，不要因为他们立刻不再为组织作贡献而置于一旁不论，其实老员工的退休所能产生的社会影响可能更大，同样组织在对待员工的职业生涯后期应该成好以下工作：1.拟定出针对该集体员工一个合理而科学的绩效核查标准并进行及时反响；2.加强职业教育并进行合适的工作调整；3.拟定落实对他们非歧视的政策，让他们深切感觉到组织并没有抛弃他们；4.拟定一个完满的退休计划；5.拟定出一个弹的工作制度，若是让他们接受和年轻员工同样的工作他