第二章营销渠道成员

第二章营销渠道成员一、生产商

生产商为渠道提供产品或服务，构成了渠道的起点和源头。

没有产品也就无所谓分销和渠道了。产品是分销渠道的核心，生产商的素质、能力、品牌和影响力，是分销渠道的重要资源。生产商类别（1）按照提供的产品或服务的特征分类可以划分为第一产业、第二产业、第三产业的生产商。第一产业：农业（包括种植业、林业、牧业和渔业）第二产业：工业（包括采掘工业、制造业、自来水、电力、煤气等）和建筑业。第三产业：除第一、第二产业以外的其他各业。可分为流通部门和服务部门。

（2）按照生产商对分销业务的参与程度分类专业型生产商：主要专注于生产活动，其交易活动往往只限于购入资源和产品的一次性卖出，将具体的分销等业务交给中间商负责。复合型生产商：该类生产商不仅从事生产活动，而且在较大程度上参与产品的分销等业务。复合型生产者一般具有规模较大、产品技术含量较高、市场覆盖面宽以及服务要求高等特点。二、中间商

中间商是指在分销渠道系统中，介于生产者和消费者之间的经营者，是渠道功能的主要承担者。中间商起到了商品交换媒介的作用，组织商品在整个渠道中流通，因此说分销渠道的功能主要表现为中间商的功能。中间商类别按服务的市场工业品市场中间商消费品市场中间商

按销售的对象批发商零售商

按是否拥有产品所有权经销商代理商

此外，还可以按照行业或产品类型（如化工、房地产等）来划分中间商。三、消费者或用户

消费者是分销系统的最终服务对象，同时也是渠道系统的重要成员。四、其他成员

主要指辅助商，包括银行、保险公司、广告公司、咨询服务公司、运输公司、仓储服务公司、包装公司和各类分销中心等。

第二节

批发商

著名市场营销专家麦肯锡对批发商的生存现状和发展是这样总结的：“批发商正在减少，但这并不意味着社会对他们所提供的服务的需求在减少。并且，我们现在还不能肯定地说直接的分销渠道会更有效率。”

一、批发商及其职能1、批发（Wholesaling）的含义

菲利普·科特勒在《市场营销管理》一书中将批发定义为：“批发包含一切将货物或服务销售给为了转卖或者商业用途而进行购买的人的活动。”

批发的基本特征是其销售对象是中间性用户，而不是终端消费者。某种交易行为是否是批发，关键是看其购买目的。

一个制造商与另一个制造商之间的买卖属于？一个批发商把铅笔和信封卖给一家酒店，做管理用2、批发商（Wholesaler）及其职能

①批发商。是指那些主要从事批发活动的组织或个人。把批发作为附带业务的组织并不是我们这里说的批发商。批发商的服务对象：批发商、零售商——用于转卖；制造商——用于再生产；农民——用于农业再生产；商业用户——旅馆、饭店、娱乐场所公共机构——医院、学校、政府机关②批发商的职能

批发商可以承担所有的分销职能，但其主要职能集中在为消费者集中、分类和储运商品上。批发商对制造商的职能市场覆盖职能销售联系职能存货储备职能市场信息职能客户支持职能批发商对零售商的服务

随时提供满足零售商需要的品种齐全、价格合理的优质商品，以及各种方便的进货、退货服务。提供多种销售帮助和指导。如传递促销材料、信息、产品等。还为商店陈列、设计、库存管理以及其他管理等活动提供指导和帮助。批发商可以参与渠道的所有流，其参与流程的多少和程度取决于批发商的介入能否创造或增加价值。3、批发商与零售商的区别

（1）服务对象不同。

（2）选点差异。

（3）销区差异。

（4）促销手段差异。

（5）存货差异。

此外，政府对批发商和零售商的政策、法律、税收和管理方法也不完全相同。

二、批发商类型及其经营特点

1、商人批发商(Merchantwholesalers)

是指不依附于其他组织、具有法人资格的独立批发企业。商人批发商取得商品所有权。商人批发商是批发商的主要类型。（1）根据经营商品的范围，可分为三类：①综合批发商，也称为普通批发商。②大类商品批发商，即指经营某一类或几类商品的批发商。③专业批发商，即专门经营某类产品中某种产品的批发商。

类型经营范围对象综合批发商范围广，种类多商场、百货商店大类商品批发商经营范围内，花色、品种、规格、品牌齐全地区批发商、大型零售店和机关团体专业批发商专业化程度较高专业商店或专业用户（2）根据提供服务职能的多寡①完全服务批发商：具有广泛的批发职能，包括提供购销、产品储存、运输、财务援助、信息和咨询等服务。

②有限服务批发商：只承担部分批发职能，分为：

i、现购自运批发商；ii、直运批发商，也称写字台批发商；iii、卡车批发商；iv、货架批发商；v、邮购批发商。类型特点经营范围对象现购自运不赊销，不送货食品、杂货杂货店、酒楼直运不提供仓储服务减少了转运不便运输的大宗商品木材、钢材、煤炭等卡车及时、频繁、快速送货，无仓储食品、糖果、香烟等零售店、宾馆、酒楼货架以赊销方式供货家用器具、化妆品、玩具等超市或商场邮购以邮购方式销售五金、珠宝、体育用品等特色产品边远地区的工业消费者和零售商2、代理批发商（Agentmiddlemen）

代理批发商不取得商品所有权，因此代理批发商的运营费率通常较低

。通常分为以下五种类型：

①经纪人（Brokers）主要经营农产品、食品、矿产品和旧机器等。风险较小②制造商代理商(Manufactures'agents)

③销售代理商（sellingagents）④佣金商（Commissionmerchants）⑤拍卖行业

制造商代理商(Manufactures'agents)

通常与多个制造商签订长期的代理合同，在一定地区按照这些制造商规定的销售条件（如销售价格或价格幅度等），替制造商代销全部或部分商品，制造商按销售额的一定百分比付给代理商拥金。制造商代理商一般是独立的中间商。虽然制造商代理商同时代理多个制造商的产品，但是这些制造商的产品都是非竞争性的，是一些相关联的品种。代销的商品范围并不广泛，因而制造商的代理商比其他中间商更加专业。当制造商欲扩大市场时，常选择制造商代理商来节省成本销售代理商（sellingagents）

也是同时和多家制造商签订长期代理合同。其所签制造商只使用一个销售代理商，并且会将全部销售工作委托给销售代理商。销售代理商实际上是制造商的独家全权销售代理。与制造商代理商相比，它在代理产品范围、销售地区、价格条件等方面有较大的权限。一般一些规模较小的制造商会选择销售代理商，销售代理商会负责所有的销售工作，包括广告宣传等，还会为制造商提供财务援助及传递市场信息。佣金商（Commissionmerchants）

在西方国家大多数佣金商主要从事农产品代销业务。佣金商通常备有仓库，替委托方全权代销。提供的服务包括：发现潜在消费者、谋求好的价格、确定等级、重新包装和送货，并且还提供商业信用（如预付款）、市场信息等。佣金商对受托产品有较大经营权，可不经委托人同意，以自己的名义销售产品。当然这些权利还是可以监督的。佣金商将货款扣除佣金和费用后交给委托方。佣金商的运营费用一般比较低，一般不需要寻找顾客。拍卖行业

就是通过公开拍卖方式决定价格。买卖成交后，从中收取规定的手续费和佣金。一般大家熟悉的拍卖都是贵重物品的拍卖，如文物、首饰、纪念品等，拍卖的方式在零售业并不普遍。西方国家通过拍卖行拍卖出去的大宗商品有农产品和渔产品等，这些商品大多在质量或规格上不够标准，不易划分等级。拍卖前买主可以提前看货。拍卖地与存放地可能不同。3、制造商销售机构和办事处

（1）办事处。除批发业务外，还有其他功能，如信息、公关、接待、联络、销售与促销等。一般没有仓储设施，不执行库存职能。大的办事处通常有样品陈列。（2）销售机构。销售机构除执行销售的职能外，还执行产品储存、送货和产品服务等方面的职能。美国的批发行业美国的批发行业很重要，但是外界通常对其有一种很悲观的论断，这种现象的原因是美国的批发机构被很好地组织成为贸易协会，发布这样的常规报告是告诫自己免于自满。另外一个原因是，在近几十年，批发机构一直在进行大规模的合并，使得这个行业中的2/3的公司消失了。但实际上，在合并浪潮中，大多数通过被收购继续存在，而不是破产或关闭。兼并公司都是有实力的、状况良好的大公司，合并减少了公司的数目，但却使批发商的实力得到了加强。产生合并的一个主要原因是信息技术的发展。分销需要对IT进行大量投资，需要通过互联网与客户紧密连接。同时

也使得分销商能够革命性地参与供应链管理。供应链管理要求实现渠道的无缝连接，这些迫切要求批发上通过合并获取规模经济。

尽管经历这样的合并浪潮，但是按照传统的产业集中度计算方法，批发行业的集中度比制造行业还是低很多。这反映了批发行业的竞争主要上发生在不同区域市场间，一个批发商可以在某一区域市场占据垄断优势，但在全国市场销售额比例仍很小。也说明了一种现象，就是在某一特定市场，诸如杜邦这样的大公司可能渠道权利还不如批发商大。因为在这样的市场顾客的忠诚度使得供应商无法绕过下游渠道成员有效到达市场。如农场主多数不会绕过分销商去购买除草剂、杀虫剂、农具等，因为分销商与其市场上的农场主有着非常良好的关系。案例：批发行业面对的三大挑战

——以美国200年医药品行业为例批发职能的无形性特点，使其常常被忽视，制造商和顾客往往会低估批发商所面临的三大挑战：准确地工作（无差错）、有效果地工作（服务最大化）、有效率地工作（低成本）。美国医药批发行业为这三点提供了一个生动的范例。

18世纪中期，欧洲出现了零售药店，美国还没有，医师既开处方又卖药。为了满足从欧洲进口药品的需求，药品批发商应运而生。他们同时进行了前向一体化——一些人开了零售药店，后向一体化——在美国本土生产药品。19世纪，药品与医师分离，药品批发商是本地的，而且为数众多。它们仅仅进行批发，不再进行一体化了。1929-1977年，大型批发商开始出现，它们跨地区甚至在全国范围内进行销售，不仅销售药品，而且提供健康和美容商品。但是除了两家全国性的大公司外，大多数都是小公司，区域性企业由最初的家族集资企业经营。

1978-1996年，这一老行业经历了激烈的合并浪潮。通过收购，药品批发企业从147家减少到了53家。到后来，6家大企业拥有了全国77%的市场份额。为什么医药批发行业达到规模经济需要这么漫长的时间？答案是药品批发这种貌似简单的工作，要准确、有效果、有效率地完成其实是很困难的。药品的订购往往品种很多但批量小，订购频率高。批量的差异很大，因此需要大量的存储单位。因为涉及的是药品，所以准确性——正确的药品种类和精确的剂量——是相当关键的。很多年以来，这项工作是通过人们手工从仓库挑选完成的。将成千上万种药品从货盘上卸下来运到仓库里，再从仓库转到货架上，然后从货架上取下来包到盒子里出售给顾客。这种情况是很难达到规模经济的。

20世纪50年代开始，企业尝试了各种不同的方法试图将配送工作做得更好，也找到了一些办法，直到信息技术和自动化的运用才真正改变了这种局面。1977-1996年这个时期，各家企业都在积极尝试信息技术和自动化。尝试成功的公司运营的很多方面都进行了改变，变得耳目一新。它们不仅改变“配货”技术，而且改变了订购的流程、票据处理、存货控制、在库跟踪大宗存货流动等。发展了与供应商的电子联系，通过订货程序革新了原来要上千职员才能完成的工作。在需求方面，它们借助信息技术获取利润。它们发展了条形码、扫描和电子订货系统，取代了传统的手工订单，然后由职员再输入的工作。并且为零售药店设计了一系列的便捷系统，以及提供关于怎样存货、商品展示和及时更新价格方面的建议。

总的来说，技术使快速更新一切成为可能。这些重组后的大公司使用这些技术准确地（配货几乎没有错误）、有效果地（为药店提供快速全方位的服务）、有效率地（成本更低）做好药品批发工作。这就是一个行业花200年的时间发展壮大，而后只花了20年时间进行合并的原因。新兴经济中的批发业批发业产生于发达国家，但是批发商所提供的服务被认为是理所应当，批发商为此付出的成本被忽视。在发展中国家尤其需要高效的批发行业，但市场情况并非如此。西非极端贫穷的国家——尼日尔就面临这样的情况。恶劣的自然环境意味着只有极少的高增值型农产品能够种植，其中之一就是洋葱（一种优质洋葱，适合尼日尔的环境），于是成了出口农作物。从20世纪60年代开始，尼日尔的洋葱种植稳步发展，但并没有像预期的那样成功。援助机构的分析队伍发现阻碍成功的因素不是农民也不是消费者，是批发业

尼日尔的批发行业包括两种成员：经纪人和批发商。经纪人从农田收购农作物转卖给批发商，经过分类、装袋、运输等。之后，批发商转销给分销商，分销商卖给零售商。洋葱零售价格的50%~70%归批发商所有。批发商被认为是压榨，渠道成员和市民都在抵触、厌恶批发商。

实际批发商的利润很薄。主要成本构成：从不同的农场主手里收集、安置、装运、分类不同农作物。分类尤其重要。风险。融资风险——农场主和零售商都常常延迟付款，甚至以非货币形式上交。错误定价的风险，信息传递不畅。农作物损害的风险。

建立、维护昂贵的存储设施。运输。尼日尔的道路情况很糟，导致运输成本较高。政府机构的非法寻租是最大的花销。检查口很多，每一处都非法收受贿赂。零售商常常谎报损失——机会主义行为。支付法规条款规定的费用及各种开销。非法寻租成为最大的成本，因为缺少保护，批发商不敢修建仓库，怕遭人眼红和破坏，怕政府官员更加理直气壮地收受贿赂。公众认为批发商通过投机和坑蒙拐骗消费者获利。因此，勒索批发商，毁坏其财务被认为是正义之举。政府官员声称收取贿赂可以提升公务员薪水。尼日尔的洋葱质量非常好，非常适合于雀巢在尼日尔当地生产干洋葱，但雀巢却不在当地采购。为什么呢？因为像雀巢这样的跨国企业对洋葱的要求非常高，必须符合严格的标准，而洋葱检测要求批发商进行投资。

分析家指出帮助尼日尔农民的最好办法就是帮助尼日尔的批发商。并且教育公众改变他们对批发商的看法，并且利用社会舆论抵制非法寻租。这种现象不是个别的，在很多不发达地区都存在。批发商的组织形式总批发商例：RCI是冰箱电机行业的总批发商。终端使用者从1250个批发商的4000个网点处购买。总批发商从不与下游的批发商争夺客源。总批发商为什么能存在，因为它为下游批发商提供了大量服务，这些服务本应该由制造商提供。这种B2B渠道的终端需要大量的产品分类，4000个网点需要快速递送，在每个客户附近设仓库是不可能的。批发商将总批发商当作自己的无形仓库，即时多个制造商总批发商批发商，1250（4000个网点）电子承包商典型的总批发商渠道结构图从总批发商处补货，总批发商提供大量仓储和快速递送服务。总批发商集中所以批发商的订单，以实现批量经济。总批发商从多个制造商处集中采购获得数量折扣。总批发商还帮助批发商改进运营流程以更好地执行渠道流，还会替批发商做广告。最根本的是，总批发商帮助批发商获得规模经济，帮助他们解决问题。制造商也意识到不用投入成本直接服务所有批发商。在美国，总批发商的势力越来越大，因为制造商更多地使用平衡计分卡来评估批发商。除了销量外，制造商越来越看重其他表现，诸如营销支持、服务水平以及快速递送。总批发商平衡计分卡的得分相当不错。而且还可以帮助制造商开拓新渠道。批发商联盟批发商的一个重要作用是当客户出现紧急故障或一些计划外情况时，可以作为客户的应急储备，可以提供及时、宝贵的帮助，将延误期降到最低。因此，批发行业发展的一个趋势是寻找降低成本的同时能够对紧急情况做出反应的新途径。批发商联盟就相互协作、协作的程序以及适当的补偿等方面事先达成一致，与其他渠道成员一起制定出积极、合作性协议。这种协议在改善服务和发掘新机会的同时，还可以削减成本，通常能降低15%~20%。这些协议的一个共同特点就是通过合作，减少过剩的库存和重复的服务。批发商领导型联盟就是多个批发商汇集各种资源，建立一个新的独立的组织来采取联合行动。这种联盟在很多行业都存在。例：Intercore集团是一个由四个批发商联合建立的联盟，主要销售机床。这四个批发商都发现要及时向大客户高质量的服务存在一定困难，因为这些客户有可能遇到紧急情况或需要例外的服务。因而组建了Intercore集团。

Intercore集团是一个大的管理机构，它的工作人员来自四个批发企业，当它的成员遇到业务上的困难时可以向Intercore求助。Intercore利用四个批发商的全部资源（存货、工程师、服务人员）为顾客服务，并能够要求它的成员提供它所需要的帮助。

Intercore以自己的名义开出发票并收取费用。它的利润通过股息的形式分配给所有者。制造商领导型联盟制造商也可以出面组织批发商汇集资源组成联盟。例：沃尔沃通用重型卡车公司就组建了这样的联盟。原本沃尔沃通过卡车批发商和它自己在各个地区的仓库销售卡车和零部件。批发商反映因为不能提供持久的、及时的维修服务，它们正在丧失维修业务这一有利可图的市场。造成这一问题的原因是所需零部件缺货。然而在整个渠道上却囤积着大量的库存。通过市场研究，公司发现批发商对卡车发生紧急状况的原因并不了解，它们不知道该储备什么零部件。卡车停工的代价太大了，所以卡车所有者就会转向竞争厂商寻求替代配件，不会等沃尔沃的批发商去拿到合适的配件。为解决这一问题，沃尔沃公司首先自己承担了更多的存货流，并实施一项配送服务，费用由批发商负责。沃尔沃关闭了三个仓库，代替的是一个新的大型仓库，位于联邦快递中心附近。这个仓库存有公司的所以零部件。沃尔沃组织建立了一种机制，批发商可以打订购所需配件并在当天通过联邦快递拿到这些配件。批发商先为这种服务付费，然后可以转嫁给消费者。在遇到紧急情况时，顾客往往对价格并不敏感。这样做的结果是沃尔沃公司和其批发商都有了更多生意，库存费用大幅度降低，在抵消了快递费用后，还有剩余。批发商服务创新的条件不论是批发商领导型还是制造商领导型，其核心思想都是集中资源改善服务并降低成本，通常的做法是削减过剩力量，特别是在库存和技术支持方面。联盟的形式既具有一个大企业的优点（协调、规模效应），又保持了独立小企业的优势（独立性、专业化、企业家精神、管理效率等）。要想实现这些优点是很难的，需要参与者在经营方法上进行大量的改革，并公开大量的自有信息。最重要的是，它们要相互信任、相互依赖。如何做到呢联盟的领导者必须投入必要的资源和实施保证，以建立信任和赢得承诺。这意味着相当大的风险。另外一个关键是公平的补偿。必须要用一个更复杂的偿付机制来取代传统的商业折扣。各方所做的投资也是决定其可获得的补偿的基础。例：LeBlond是一家日本机床制造企业，其在欧洲市场上的销量不是很大，还够不上专门在欧洲设立一家全面的服务机构。该公司于是就同它的批发商签了一份协议，使用批发商的服务工程师，批发商要对服务工程师进行专门的培训以支持LeBlond的品牌发展，并承诺一定时间的有效支持。LeBlond对这种投资的补偿是，不管是否使用了工程师的服务，它都将支付协议中规定的服务费。这是一种促进联盟中各方进行专用性投资的有效途径。三、批发商的营销决策

——自学1、目标市场决策

2、市场营销组合决策

（1）产品组合和服务决策。

（2）定价决策。

（3）促销决策。

（4）地点决策。

现代的批发商越来越注重兴建一些现代化仓库，引入订单、信息处理系统，拓展电子商务，发展科学的、高效的物流系统，通过一系列的改进措施，提高自身的竞争能力。四、批发商经营战略

1、品牌战略2、聚焦战略3、国际化战略4、增值服务战略优秀批发商战略

一些学者研究了美国97家绩优批发商，总结了他们获得竞争力的核心战略。研究显示出下面12项核心战略改变着分销的结构。

1.合并与收购：调查中，至少有1/3的批发商在进入新市场、加强现有市场的位或在多样化、垂直一体化时进行了新的收购活动。

2.资产重组：至少20家批发商出售或调整了一些边缘业务以加强其核心业务。

3.公司多样化：一些批发商为降低公司风险而对其业务投资组合进行了多样化。

4.前向和后向一体化

5.自有品牌：1/3的公司增强了其自有品牌计划。

6.向国际市场拓展：至少26家批发商在进行跨国经营，并打算渗透到西欧和东亚市场。

7.附加值服务：大多数批发商都改进了其附加值服务，如快速交货、定制包装和计算机化的管理信息系统，如协同过滤系统。

8.系统销售：许多批发商向购买者提供一揽子商品计划。

9.新游戏战略：一些批发商找到了新顾客群，并为他们开发了新的一揽子商品计划。

10.利基市场营销：有些批发商集中于一个或几个产品种类，保有大量存货，提供高度服务和快速交货，从而满足被大竞争者忽视的特定市场的需求。11.复合市场营销：同时服务多个细分市场。有几家批发商在其核心市场上又加上了新的细分市场，希望能达到更高的规模经济和竞争优势。如一些仓储俱乐部除了向中小规模商业用户批发以外，也向消费者销售产品。12.新的分销技术：绩优批发商通过计算机订单处理、存货控制和仓库自动化等技术来改进其系统。另外，他们越来越多地使用直复营销等技术。第三节零售商

一、零售商及其功能1、零售商概念

零售是指将商品或服务直接销售给最终消费者，以供个人（或家庭）作非商业性用途的活动。

零售商是指以零售为其主营业务的机构或个人。2、零售商的行业特征

（1）终端服务。

（2）业态多元。

（3）销售地域范围小。

（4）竞争激烈。

3、零售商的功能

（1）直接为最终消费者提供综合服务。

（2）生产者和消费者沟通的重要纽带。（3）最终实现产品价值。

（4）适应市场，保障供应。

二、零售商业经营方式的三次革命

1、百货商店源于欧洲，是欧洲产业革命的产物。实行专业化的科学管理

，规模较大。19世纪传入美国，得到了进一步发展和完善。2、连锁经营

是适应资本主义经济走向集中与垄断的需要而产生的集团性商业企业。保持了零售店的小巧与贴近消费者的优势，又显示出集约高效的管理特色。3、超级市场

也产生于美国，是1930年资本主义经济大危机后的产物。综合了以上两种零售方式的优势，实行开架售货，顾客自选，最终一次结算。将零售业提高到一个新的水平。三、零售商类型

1、商店零售商：设店经营的零售商（1）专业商店（SpecializedStore）：是专门经营某一类商品或服务的零售店。花色规格齐全，能提供较多专业性服务。常以经营商品类别为店名。类别：书店、服装店；对象：男装店、女装店等。

（2）百货商店（DepartmentStore）：经营许多品类商品且实行专业化经营的零售店。一般聚集在城市的商业区，目标顾客是中上层人士。分为：独立百货商店、连锁百货、百货公司集团（3）超级市场（Supermarket）：一般以连锁店的形式出现。以薄利多销、低毛利、周转快见长。商品多属于中低档商品，以日用品为主。（4）超级商店（Superstore）：规模更大，品种更多，业务范围更广泛，往往兼营洗衣、修鞋、快餐供应等，提供一站式服务。（5）特级市场（Hypermarket）：规模最大的商场，最早于1963年出现在法国，营业面积在2500平方米以上，采取自我服务售货方式、出售价格较低的食品等商品的巨型零售商店被视为特级市场（欧洲）。（6）便利商店（ConvenienceStore）：靠近居民区的小型商店。营业时间长，商品范围有限，以日常生活必需品为主，主要方便消费者作“补充”式采购，特点是周转快，利润较高。还会提供便民服务。（7）折扣店（DiscountStore）：商品按正常价格折扣出售，一般设在低租金地区，店面设施较简陋，雇员少，顾客自我服务。商品的种类、花色不是很丰富。但产品质量并不差。（8）仓储俱乐部：以会员制为主的大型折扣商店。主要向小企业、政府机关团体、非营利性组织和大公司提供服务。其店内设施简陋、成本低，员工少，电脑管理，一般不送货，也不接受信用卡。其产品线较宽，规模较大。价格低，服务水平一般，效率较高。（9）样品图册展览/目录销售（CatalogShowroom）：商店大量印刷商品彩色目录，邮寄给顾客，顾客可以通过、互联网订货，商店负责送货上门。产品价格较低，服务很好。产品种类很多、比较有特色。一般设有商品陈列室。2、非商店零售商

又称无店铺零售商（1）直复营销：消费者通过非人员媒体接触商品或服务后，订货和购买是通过邮局、、网络等其它科技媒体来完成的销售形式。邮购；购物；电视购物；网络营销（2）直接销售：一般是指企业不通过店铺经营等流通环节，将产品或服务直接销售、提供给消费者的一种营销方式。人员推销；传销；自动销售

亚洲最大购物网站、占据中国购物网站总成交额75％的淘宝网发布的《2007年一季度购物报告》显示，淘宝网日均成交额逼近1亿。报告显示，淘宝网2007年一季度的总成交额突破70亿，相对于06年一季度，成交额增长超过100%。这一数据也接近淘宝2005年全年80.2亿的交易额。如果排除春节长假非正常交易时段，一季度淘宝网的日平均交易额逼近1亿。截至3月31日，淘宝网会员数达到3510万，和2006年同期相比，新增1710万用户，覆盖了中国绝大部分网购人群。淘宝网的在线商品数超过6000万件，和06年同期相比，增长了100％。

值得关注的是，截至2007年第一季度，淘宝卖家当中，月利润在2000元以上的已经超过10万家，按照国家统计局数据，人均收入最高的北京市居民家庭平均每人月总收入1878元为标准，淘宝网直接为社会创造超过10万个直接就业岗位。依据服务业的行业规律，直接创造的就业岗位和间接创造的就业岗位最少是1∶3的比例，这就意味着，淘宝网还给与网络销售相关的物流、邮政、服务等行业带来了30万个左右的就业机会。阿里巴巴集团执行副总裁、淘宝网总裁孙彤宇预计，最迟到2009年，淘宝网将成为1000亿交易规模的网站，同时为社会创造100万个就业机会。据艾瑞咨询数据，2007年中国网络购物市场总成交额达到594亿元，比上一年增长了90.4%。2.1亿网民中有5500万人通过网络购物，每人平均消费1080元/年，占2007年中国人均可支配收入的7.64%。标志着网购正式成为社会主流消费方式之一，其中日常生活用品在网络销售中的比重接近30%。传销（MultilevelMarketing）

又称多层次直销，指制造商生产的商品，不经过任何中介，只依靠人与人之间的联系，或由这种联系形成的网络直接销售给消费者。由于具有销售成本低等优点，国外许多企业采用了这种营销方式。传销传入我国后，发生了异变，一些不法分子利用传销具有组织上的封闭性、交易上的隐蔽性和传销人员的分散性等特点，利用我国市场经济体制尚不完善和群众消费心理尚不成熟，进行各种违法犯罪活动。非法传销的两个明显特征

一是传销的商品价格严重背离商品本身的实际价值，有的传销商品根本没有任何使用价值，服务项目纯属虚构。二是参加人员所获得的收益并非来源于销售产品或服务等所得的合理利润，而是他人加入时所交纳的费用。多数组织者仅将参与者交纳的费用的一小部分用于维持传销活动的运作，大部分早已转入个人账户，一旦难以为继或败露就携款潜逃。自动售货：采用自动销售设备进行的零售服务。可用于多种商品的销售。还可以提供多种服务。

包括：①自动售货机售货；②自动服务机；③自动柜员机。3、其它零售组织（1）消费者合作社：是一些消费者为了减少中间商的剥削，而共同创办、拥有和经营的零售企业。运作方式：①只要缴纳入会费和入股金就成为会员；②由会员选举产生管理委员会，负责经营管理合作社，每个会员都有选举权；③会员可以以较低的价格购买产品或服务；④合作社每年所得利润按照会员购物额和股本数分红或派发股利。（2）特许经营（特许专卖）是由作为特许人的生产商、批发商或者服务机构将自己的商品、商誉、商标、品牌、专利等，包括其独特的经营管理方式，通过契约授予零售商（受许人）使用的一种契约型联合经营方式。各特许店运营的资金都由受许人提供，特许经营店独立经营，自负盈亏。

特性经营是一种本质上充满矛盾的渠道形式，从理论上讲，特性经营是两家或多家独立的企业为了共同的利益联合起来以完成渠道流。但实际上，它试图表现的却是完全不同的：是一家由品牌所有者拥有和经营的公司。为了使最终顾客相信这一渠道和品牌名称属于同一个所有者，受许人就它们的独立性做出让步。受许人放弃其权利的程度让人吃惊，而且还是通过向授权人付费来获得这样做的权利的。为什么会有下游企业愿意接受？并且事实上它们是主动寻找并为之支付费用的。制造商为什么不自己拥有并管理这些商店呢？从表面上看，特许经营像是一个缺陷很多的概念，应该很少被采用，但是它却是增长最快的一种零售方式。在美国，完全或部分使用特性经营的连锁机构占了全美零售总额的40%。据粗略分析，美国零售行业里每12个零售门店中就有一个是特许经营，并且涉及75个行业，创造了1万亿美元的销售额，雇佣了超过300万员工。在欧洲，特性经营曾经一度被有些领域所排斥，后来也被广泛采用。尽管特性经营被视为零售机构，但它在B2B发展迅速，尤其是针对公司的服务业。特许经营已经成为一种全球现象，被广泛地认可并又回到其原地。麦当劳

麦当劳是世界上最大和最受赞赏的特许经营授权人。它也是世界上分店数量最多的零售连锁店——分布在代表了全球95%财富的115个国家中，共计25000家店。特许经营是这个高盈利系统的支柱。平均每5小时在世界某个地方就会新开一家麦当劳店；拥有150万员工的麦当劳是世界上最大的私营雇主；也是世界上最大的房地产所有者；也是世界上主要的玩具销售商之一。

25000家店铺中，麦当劳自己拥有5500家，亚洲和中东的4000家店铺是与当地股东合资的，其余的15500家是由5300个受许人所有。受许人向麦当劳支付收入25%的费用和租金，麦当劳通常是他们店铺的房东。操作手册重2公斤，极其详细地描述了如何进行操作，例如所有服务人员的支付没有口袋。以秒为单位计算烹饪和服务时间。开业帮助。在汉堡大学经过几个月的现场培训，每年有7000人在汉堡大学学习如何经营。麦当劳会决定选址并修建快餐店，然后租给受许人。标准的执行。有一批“地区顾问”协助受许人，并经常检查。1982年，麦当劳在法国的第一个受许人因为不服从规定被结束了特许关系，失去了他的12家店铺。全球供应。麦当劳有一个合作良好的供应商网络，供应商严格执行麦当劳的标准。营销策略。定位是面向家庭的便宜的快餐食品。取悦孩子营销沟通。巨额广告投入，支持体育运动。广告不是标准化的，各个国家和地区有自己的口号和宣传活动。这些沟通活动的资金部分是由受许人承担的，它们将收入的4.5%作为广告费。要进入这个系统，必须通过一系列关于动机和能力的测试。在法国，一个成功的入选者首期要投资8万美元，麦当劳会建造餐厅，受许人还要追加建房6倍的资金来装备店堂和厨房。尽管存在这些成本，几年后麦当劳餐厅就可实现盈亏平衡并盈利，法国一个受许人的薪金可以比得上一个总经理的薪金，而且还有数目不菲的红利和餐厅地段升值所带来的财富。令人满意的绩效意味受许人可以开更多的店。对特许人好处：可以实现快速增长；财务负担轻；需要人员较少；可实现规模经济和专业分工；风险相对较小。

弊端：培养了竞争对手；赚取利润较少；经营不善影响品牌声誉。对受许人好处：可以以较少的资金享受已有的商誉和品牌；获得很多支持和服务；分享规模经济。弊端：受到较多约束，经营不自由；转让和出售较困难；利润被盘剥。特许经营的历史发展

特许经营通常被认为是战后出现的现象，但它的根源可以追溯到更早，古时候就有过这类实践，中世纪还被载入法典中。我们今天所了解的特许经营起源于19世纪末期的美国，那时的软饮料分装、汽油零售、汽车和缝纫机开始采用这一方式。汽车、缝纫机等那时都是比较新颖、复杂和大规模生产的产品，都需要有大量的销售以实现规模经济。要大规模销售这些机器需要有那个时代并不寻常的专业化营销服务：延期付款、现场展示和售后维修、培训。这些行业中的企业无法尽快地雇用和培训自己的销售商。它们转向利用接近于子公司的机构作为一种快速增长的方式。一旦成

长到一定规模，这些企业常常会从特性经营转为公司所有和管理的商店，如此循环往复。案例：纵向整合替代特许经营：Truffaut园艺中心

Truffaut园艺中心是一家法国零售连锁店，是由CharlesTruffaut在1824年建立的一家园艺生产及批发商。早期是一个家族企业。20世纪60年代，Charles的玄孙George去参观了美国大规模、产品齐全的园艺中心，留下了深刻的印象，于是他重新整治了家族企业，放弃了生产部分，模仿美国经营思路变成了连锁店，销售所有与园艺有关的产品，从幼苗到肥料到剪草机，全部集中在一起。这个新奇的想法受到了法国顾客的欢迎——这也意味着它很快被仿效了。

Truffaut陷入了困难时期，被转售了好几次，也赔了很多

钱。90年代初期，这家连锁店的新主人改变了管理方式，大量增加投资，进行结构重组，并更新了“一揽子经营”的概念。考虑到园艺本质上是一件充满感情色彩的活动，Truffaut园艺中心装饰一新来“诱惑”顾客，让他们体验强烈的情感冲击，从而渴望在他们公寓的窗台、阳台、露台和院子里都有这些美丽的植物。为了吸引潜在顾客，Truffaut麾下的众多店都装饰得像花房一样。每年，Truffaut都会为每家商店投资几百万法郎，用于精心制作花房周围花园小径两旁的人行道。这些店铺甚至可以与游览胜地相媲美：只是那些价格提醒着来访者他们可以花钱购买。来访者被吸引到花房和商店参观浏览。Truffaut的规模是竞争对手的两倍多。

参观者沿着长长的小路漫步，可以看到上千种排放得别具匠心的植物品种，看到池塘、凉亭、喷泉和摇椅等。这些都是整套展示的，而竞争对手只是展示包装盒子。Truffaut展示的是园艺效果。具有专业知识、乐于助人、温和礼貌的销售人员会走上前向你解释，技术的发展使水池很容易安置和维护，而且人们完全负担得起。于是，参观者就成了顾客，而且他们会一次一次地再来光顾。不到十年时间，在法国拥有31家店的Truffaut成为700万顾客的首选。

Truffaut斥巨资进行营销活动来建立和培养参观的习惯，这种参观后来几乎都会变成购买。晚上商店也开放，邀请最好的客人参加主题晚会。还有许多面向大众的店内活动：有关兔子的介绍，了解纽芬兰狗，艺术品和工艺品制作学习等。为了摊销其高额的固定成本，Truffaut创立了一个宠物中心，冬季则把花房的空间改为艺术品展示。这样，参观者一年四季都能前来。这种模式在法国不常见。Truffaut的最大竞争对手Jardiland则采用特许经营模式，Jardiland公司的运营更保守一些，经营规则更容易传递，受许人也不太会违背这些规则；授权人更易于确定某家商店是否已充分挖掘出潜力；能够快速、低风险低扩张。（3）销售集团。是一种联合的大企业。由许多原来独立的零售公司、独立商店组成的，某家多元化经营大企业通过控股或兼并的手段，控制了这些零售企业。而这些零售企业往往属于不同的行业。四、零售竞争要素

1、毛利与存货周转

“高毛利—低周转—大量服务”

“低毛利—高周转—少量服务”

2、经营商品种类与花色

3、选址和便利性

考虑：商圈、交通条件、客流量、城市规划4、消费者服务

降低零售运营成本并不总意味着更低水平的服务产出。两家欧洲时尚服装零售商，Zara以及H＆M做到了为目标客户提供众多服饰种类以及热门新款的同时，保持低成本，提供具有竞争力的市场价格。

Zara：低利润、高周转率一体化零售模式

Zara(1975年西班牙）的服装零售在欧洲的目标顾客是标榜新颖、排他性、追求时尚，同时也具有相当价格敏感的年轻女性。这些女性客户最看重的服务产出是服装款式、快速上架。长期以来，零售商的最大挑战就是以合理价格提供快速响应市场变化的时尚服装。Zara通过以下战略组合应对这一挑战：

Zara自己提供40%的织布，拥有自己的染布公司；使它可以买进未染色的织布，等到明确了当季的时尚色之后再进行染色。超过50%的服饰是自己生产的，因此能够很好控制生产线将自有的生产和仓储都集中在同一区域。进行小批量生产而非大规模制作。拥有自己的物流，即时从欧洲运输的回程是空车。实施有效的渠道沟通，包括生产商、店铺经理与设计师、仓储商等成员间的沟通。坚持严格的再次订单、生产、运输计划，增加透明度。增加新款，强化柔性制造。这些政策与今天零售业的通常做法相反，Zara采取了高度的一体化运营方式，以严格控制物流和订单系统、小批量的生产方式、生产线的不断更新。Zara是如何通过这种反潮流的零售体制获利的呢？答案就在于通过这样的一体化，Zara在其主业务上得以最大化周转率以节省成本。Zara对沟通进行了大量投资，因此总部设计师可以在其他竞争对手之前获悉旺季的最新款式进行设计，并投入生产，避免延误，设计与制造衔接良好。Zara对任何款式都不大批量生产的原则也使其能够更好地应对市场信息，零售店有足够的空间来展示新品。低库存使其不必减价促销。Zara的工厂和仓储都有闲置资源，采用柔性制造。Zara的消费者知道Zara不断推陈出新，还知道零售商什么时候补货，她们增加了光顾次数以紧跟潮流。例如，伦敦的购物者每年光顾一家标准服装店大约4次，但是每年光顾Zara的次数达到17次。Zara的消费者在店内看到一款中意服饰时会有购物冲动，因为过后可能就无法再买到了。这增加了产品销售率以及周转率。

Zara零售战略的总结：Zara的整个系统中存货量很少：服装在仓库平均仅停留几小时，每周按计划对全球的每家零售店快速送货两次。多数服装的周转率小于一周。两周内Zara就可以实现新产品设计、制造、上架的流程。同样的流程其他零售商需要9~12个月。Zara的送货准确率高达98.9%，递送过程损耗率极低，只有0.5%。Zara每年推出设计师的10000多件设计作品投入生产与销售（Gap或H＆M每年只推出2000~4000款设计）。尽管销售价格较低，但是Zara的年净利润大约保持在10%，可与业内最好的零售业绩媲美。Zara很少使用广告，广告支出只占销售额的0.3%，业内竞争对手大约为3%~4%。Zara无须广告，消费者常常主动光临，不需要提醒。Zara平均获取了零售价中85%的收入，行业的平均水平是60%~70%。2001年，Benetton的利润率为7%。Zara成功的秘诀在于对全程的集权控制：从原料投入（染料、织布）到设计，到物流递送，再到零售。由于拥有这些资源，Zara很好地满足了目标市场的核心服务产出需求，快速提供不同款式的新颖服饰组合，并将库存成本降到最低

H＆M：低利润、高周转率生产外包零售模式

H＆M是1947年成立于瑞典的国际零售商。其定位及核心消费群体和Zara一样。2002年H＆M服装的平均售价是18美元，消费者在H＆M店内购买当季服饰。H＆M的战略和Zara不同，H＆M不经营制造，它依赖于900家供应商的关系网络。这些供应商位于孟加拉国、中国和土耳其这类人工成本低的国家。H＆M根据市场对不同布料、款式、时尚的要求常常更替供应商。H＆M所有的服饰都是由公司派驻在斯德哥尔摩的95名设计师设计的（Zara大约有300名设计师）。H＆M的管理风格是节俭，公司不仅控制制造成本，经理们只乘坐经济舱，公务旅行时尽量不打车，公司对大多数职员也不提供手机。

H＆M和Zara一样集中精力最小化存货。其新款服饰从设计到上架大约需要3周。每天都进行补货，即使这样还常常不够（它于2002年春天在纽约开张的旗舰店不得不每小时进行补货）。由于周转率极快，它可以在保持利润的同时提供低价。2002年H＆M的税前利润为8.33亿美元，销售额为58亿美元（利润占销售额的14.4%），而Gap的税前利润为5.44亿美元，销售额为138亿美元（利润占销售额的4%）。

H＆M的店铺扩张战略比Zara更为野心勃勃，但近年也为其带来一些问题。它在美国市场受到门店选址差以及门店租赁面积过大的负面影响。但H＆M已逐渐解决了这些问题，并且在2004年达到了收支平衡。H＆M模式——将生产外包给第三方，同时减少系统中任何地方的管理成本，与Zara模式——有意地闲置生产以及仓储能力，并且投资纵向一体化的柔性生产流程，不能说哪种模式就一定比另一种模式好，因为两种模式以不同的